服务育人：重点中学后勤社会化改革探索(缩)

服务育人：重点中学后勤社会化改革探索浙江省宁海中学课题组*一、问题的提出“一校一户办后勤，一校后勤办社会”是多年来学校后勤管理的基本模式。

这种计划经济的后勤服务模式由于缺乏竞争和效益意识，导致学校机构臃肿，后勤支出大，服务质量低劣等状况，使后勤成为学校的沉重包袱，从而影响了学校的办学效益和整体发展。

如何改革后勤工作，有效地利用人、财、物等资源，促进后勤管理更好地发挥为教育教学服务的功能，成为当前广大学校的热点问题和迫切需要。

我校是国有公办的全日制学校，现有学生近3000人，全部实行寄宿制，吃、住、生活都在学校，后勤服务一直是学校工作矛盾的焦点，传统后勤体制存在的问题在我校同样突出。

如硬件设施不足、学生就餐住宿环境差，没有竞争压力、后勤人员服务水平低，缺乏成本经营意识、学校投入大产出少等情况普遍存在。

长期以来，后勤就象一双无形的手，拖住学校不放，使学校把很大一部份精力用在处理后勤日常工作上，分散了学校抓教学、抓科研的主要精力，造成办学效率低、办学效益差，师生意见大的现状。

既加重了学校的负担，又限制了学校的发展。

1998年学校搬迁，新校相对独立的生活区，多个餐厅、多幢宿舍，全方位的服务项目和设施为后勤改革提供了良好的客观条件；以搬迁新校为契机，学校相继推出的校长负责制、教职工聘任制、岗位责任制、结构工资制等重大改革，又为后勤社会化创设了有利的内部环境。

正视现状，抓住时机，在后勤管理上寻求突破，通过推进社会化改革“轻装上阵”，成为我校教育改革的必然选择。

二、课题的设计1、概念释义中学后勤，主要是指寄宿制管理中学生生活服务这一范围，包括住宿、就餐、购物、个人卫生服务等方面的内容。

中学后勤社会化改革，就是通过某种方式把后勤这一块交给社会去办，学校集中精力抓教学、科研、育人，学校原有的后勤机构人员逐渐与学校分离，走向社会。

通常的做法通过改革转换后勤管理和运行机制，组建自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人地位的经济实体，按市场企业化的机制运行，从而实现后勤剥离、人员分流、效益提升。

2、理论依据⑴商品生产和劳动价值理论。

（略）⑵社会分工和市场经济理论。

（略）⑶校园经济和教育效益理论。

（略）3、研究目标⑴完成后勤剥离的改革任务。

在承包改革的基础上，通过资产重组、后勤剥离，积极推进后勤管理、经营、运行机制转变，实现后勤社会化、产业化经营。

⑵构建后勤服务的新型机制。

切实解决转制过程中出现的新情况、新问题，积极探索后勤社会化运行、学生管理、德育工作的新机制、新途径，不断提高办学效益。

⑶总结后勤社会化的管理规律。

在改革实践的过程中，努力探索后勤社会化的管理规律，不断提高管理水平，并为兄弟学校提供借鉴和参考。

4、指导原则⑴公益性原则。

（略）⑵教育性原则。

（略）⑶双赢原则。

（略）⑷渐进性原则。

（略）⑸创新性原则。

（略）5、实施策略（略）三、实践探索㈠大胆剥离，学校后勤转换经营机制的探索1、以点带面，逐步推进后勤改革涉及到师生的切身利益，涉及到学校的方方面面，既敏感又复杂，尤其是省一级重点中学层面上，当时可供借鉴的例子较少。

为了保证改革能稳定、顺利地进行，我校采取了以点带面，逐步推进的办法：⑴在改革的进程上，我们先在食堂、小卖部、打印室进行试点。

我校食堂有四个相对独立的餐厅，我们通过招标的方式分别与四家经营者签订了承包合同，各自经营、相互竞争，学校后勤部门设立IC卡控制中心，统一进行财务结算，学生凭IC卡任选一家餐厅就餐，保证了服务质量与价格的平稳。

在总结经验的基础上，第二步开始全面铺开，所有的后勤服务项目采取相应的方式承包；第三步再实行全面剥离。

⑵在改革的方式上，第一步先采取承包的方式，进行经营机制转换。

学校与承包方订立合同，总务处成为职能监督部门，经营权交给承包人，经营收入与效益挂钩，自负盈亏。

第二步，进行资产重组，建立后勤服务公司，尝试全面剥离。

2000年初，学校核算了后勤总资产，每年的后勤投入基数，定出了每年的承包租贷款和标底，经过竞标、谈判，以800万一次性付清取得15年经营权的方式，与社会上某企业订立合同，由其组建后勤服务公司进行管理经营。

⑶在改革的策略上，坚持稳妥与创新相结合，既保证改革期间不影响师生正常的学习生活，又保证改革目标的逐步实现。

为此，学校制订了《宁海中学后勤社会化改革方案》，成立了改革领导小组，提出了改革的总体目标、实施步骤、操作原则、保障措施等，使改革有章可循，稳步行进。

2、资产重组、全面剥离经过一年多的承包试点，学校于2000年开始全面剥离工作，具体做法是：⑴做好宣传工作。

学校制订《宁海中学后勤社会化改革方案》，在师生中广泛开展宣传并做好上报请示工作，确保我校后勤社会化改革有一个良好的氛围和环境。

做到舆论支持、领导支持、政策支持。

⑵学校现有后勤项目盘点，资产评估。

确定4幢学生宿舍、4个食堂、锅炉房、浴室、理发室、小卖部、洗衣房、打印室等为剥离顶目，列出《宁海中学生活区财产及附件清单》、《宁海中学生活区固定资产与经营收支基本框算表》（见附件），作为剥离的基本条件与依据。

⑶确立剥离方式。

根据中学后勤管理的特殊性，我校生活区环境的相对独立性，基本建设投资的持续性等实际，采用了一揽子解决方案。

以15年为期，由一家统一承包租赁，一次性付清承包款，然后取得经营权、收益权。

15年后以原有资产（保值）额归还学校。

⑷招标。

学校公布承租方案，向社会公开招标，以竞标方式确定承包对象。

⑸签订合同。

学校作为甲方，与承租企业签订租赁合同，规定双方的权利义务，以及运作方式（合同内容：见附件）。

⑹组建后勤服务公司。

由承租方组建后勤服务公司，负责学校后勤的管理和运作，公司为独立核算的经济实体，自主经营、自负盈亏，自我发展，实行企业化经营。

⑺资产重组。

学校评估的后勤资产以保值的原则供承租方使用、处理，租赁期内设施添置，完善及建设投资由承包方自行投入，承包期满后按补偿原则进行分割。

3、事企分离，转换机制后勤剥离的关键是事企分离、机制转换。

使后勤能真正进入市场运行体系，在竞争中发挥市场优化资源配置的基础性作用，不断提高经济效益和办学效益。

我校在后勤剥离中，坚持了“一分开、三转变”。

⑴坚持事企分开。

通过组建后勤服务公司，把后勤从学校事业体制中剥离出去。

学校行政管理职能与后勤服务公司经营职能分开，学校资产所有权与后勤经营使用权分开。

学校教育收入、财务核算与后勤经营收入、财务帐目分开，后勤成为产权清晰、自主经营、自我发展，具有法人资格的独立经济实体。

⑵理顺管理体制。

后勤剥离后，总务处成为职能管理部门，负责后勤工作的总体领导和具体事务的协调监督；经营管理权下放给后勤服务公司，由公司按企业方式管理。

原有职工在实体中安置，采取“人随事走、保留编制、从属管理、利益补偿”的办法解决。

校企双方权责明确，总务处从具体事务中“超脱”出来，集中精力为学校教育教学服务。

⑶转换经营机制。

后勤剥离后，学校和服务公司是甲方和乙方的关系，根据合同规定的权利和义务来处理关系。

甲方对乙方进行宏观行政管理，不干涉具体经营业务，乙方作为具有法人资格的经济实体，实行独立核算、自主经营。

公司有人、财、物调配权，经营、投资、分配决策权，以追求效益效率为目标，有利于更好地优化资源配置，不断提高经营效益。

⑷改革运行机制。

后勤剥离后，服务公司按市场方式运作，引入竞争机制，提高运行的效率。

具体做法是：第一，公司把食堂、小卖部、洗衣房、浴室等再通过招标的方式进行转承包，并规定一家只能承包一项，使餐厅与餐厅之间形成竞争，小卖部与餐厅也有比较，通过客源流动来影响供求关系，发挥竞争对价格的调节作用。

第二，对新的后勤投资项目，我们采取对外公开招标的方式，与原服务公司形成竞争，通过扩大市场的开放性来完善市场机制。

我校的第五幢学生宿舍（嘉诚公寓），就是通过这种方式来建设和运行的。

第三，我们通过每天开放一定时间，允许学生出外采购，周六学生放假自带物品等措施，来更好地促进竞争，从而保证价格的合理平稳和服务质量的提高。

㈡改而不放，加强后勤工作监督管理的探索为了充分体现“学校后勤工作为教育教学和师生服务”原则，针对中学后勤服务的特殊性，我们采取了以下措施：1、观念上“服务为先”推进学校后勤社会化改革，必须坚持正确的指导思想，这就是正确处理好“经济属性”与“教育属性”的关系，坚持后勤为学校师生和教育教学服务的宗旨，坚持“公益性”原则。

统一思想后，学校作出了后勤经营“不获利”的决定，即把后勤经营收入中学校得益部份作为扶贫基金（每年20余万元），全部用于困难学生补助（每年资助100多名学生），同时在签订合同时与后勤服务公司“有言在先”，后勤服务必须坚持“优质低价，微利经营”和“为学校教育教学及师生生活服务”原则，并在管理措施上加以保证。

2、管理上“改而不放”“改”是指改革后勤的管理体制和运行机制，实行租赁和承包责任制，使后勤与学校剥离，自负盈亏，自谋发展；“不放”是指学校直接或间接地利用管理权，强化监督，保证后勤的服务方向和师生利益。

我校的做法是：第一，后勤剥离后，学校成立了后勤服务管理小组，专门负责后勤市场化运行的监督和协调工作。

学校制订了后勤服务市场、资源、环境、价格、卫生等管理制度，对各项制度的落实情况特别是关系到学生切身利益的价格、卫生等问题进行监督。

第二，总务处转换职能，具体负责合同内容的执行与落实。

包括原有资产的使用和保值，新建设和新投入资产的核算，设施的维修和更新，原学校后勤人员的安置、待遇和权益维护，意外事件的处理等。

第三，成立中共后勤支部，后勤服务公司的党员纳入后勤支部管理，归属学校党委统一领导，发挥党组织的政治保证作用和后勤党员的先锋模范作用，把正服务方向。

第四，建立后勤人员学习制度，学习办学思想，学习教育管理规律，端正服务态度，提高服务水平。

第五，健全后勤管理网络，畅通管理渠道。

通过学校——后勤服务公司——各分项承包负责人——服务人员（主线）；学生会——学生校长助理团——学生分项管理小组——寝室长等（副线），两线并行来保证政令畅通。

3、经营上强化监督一是法律手段。

在招标和签订合同时，学校就通过成本效益等核算，坚持“优质低价、微利经营”原则，控制承包额；在合同的内容条款中，写明承租方必须在同种服务项目上设立多个经济实体，实行竞争经营；对学生的利益保障和生活服务等在合同中作出明确规定。

依法保障学生利益和学校的监督权力。

二是经济手段。

学校通过统一提供水、电、煤、设施等配套资源，对服务价格进行限制；设立IC卡管理中心，师生所有消费实行一卡制，对所有经济实体的帐目、收支进行按月核算，堵塞经营漏洞；对住宿费、搭伙费等固定收费项目进行逐年核定，校服、床单等生活用品通过公开招标、统一采购等措施，控制经营环节，保持价格平衡。

三是行政手段。

学校成立经费审计、膳管会、卫管会等领导小组，对服务质量、卫生、价格等进行监督；设立校长信箱，及时了解后勤经营情况和师生的反映；各经济实体承包期满后，由师生、职能部门配合后勤公司进行考核，作为下一轮承包的主要依据。