人才梯队管理GE人才管理
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业的核心竞争力往往来自于拥有优秀的人才队伍。
为了有效管理和培养人才梯队，提高企业的竞争力，本文制定了一套科学合理的人才梯队管理制度。
二、目标人才梯队管理制度的目标是：1.持续发现和培养优秀人才，为企业未来发展提供源源不断的人才支持。
2.建立健全的梯队管理机制，确保人才的顺畅升迁和流动，使其才华得以发挥。
3.提供公平公正的竞争机会，保证人才选拔和晋升的透明度。
4.建立员工培训和发展的长效机制，提高员工的专业素质和能力水平。
三、人才梯队划分1.高层梯队：包括企业的高级管理人员和核心职能岗位的高级专业人才。
2.中层梯队：包括中级管理人员和技术骨干等。
3.基层梯队：包括新入职员工和普通员工。
四、人才梯队管理机制4.1 梯队选拔与任用1.制定明确的选拔标准和程序，通过综合评估人才的综合素质和潜力，确定候选人。
2.采取公开竞争的方式进行选拔，确保公平公正。
3.严格记录选拔和任用过程，形成档案，以备将来参考。
4.高层梯队任用需经董事会审批。
4.2 能力培养与发展1.根据人才的能力和潜力，制定个性化的培养计划。
2.提供各类培训机会，包括内部培训和外部培训，注重培养岗位和职业技能。
3.定期评估和调整培养计划，确保培养的有效性。
4.建立导师制度，为被培养人才提供指导和支持。
4.3 职位晋升与流动1.建立职位晋升的公开透明制度，通过绩效考核和能力评估等方式，确定晋升条件。
2.提供公开竞争的机会，确保晋升的公平性。
3.鼓励并支持员工跨部门、跨岗位的流动，提供广阔的发展空间。
4.高层梯队的晋升需经高层管理层审批。
4.4 梯队退出管理1.根据人才梯队管理制度，对不符合要求或不能适应岗位的人员进行退出处理。
2.采取与被退出人员进行沟通和面谈的方式，给予合理的解释和建议。
3.接纳并重视退出人员的反馈意见，以改进管理制度。
五、评价与监督1.定期对梯队选拔、培养、晋升和退出等各项制度进行评估，及时调整和改进。
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、梯队管理制度的定义及意义人才梯队管理制度是指组织机构为了合理优化和高效利用人才资源而建立的一套完整的管理制度。
它通过建立科学的绩效考核体系、完善的培训和发展机制，促进员工的成长和发展，提高员工的绩效和工作满意度。
梯队管理制度的建立和完善对于企业的可持续发展和竞争力提升具有重要意义。
二、梯队管理制度的核心要素1. 明确目标和标准：梯队管理制度需要明确员工的培养目标和标准，将员工的发展路径和岗位要求相结合，为员工提供明确的发展方向，激励其不断进步和提高。
2. 建立科学的绩效考核体系：梯队管理制度需要建立科学的绩效考核体系，确保员工的工作成果和能力得到合理评估，为员工的晋升和发展提供依据。
3. 提供全方位的培训和发展机会：梯队管理制度需要建立全面的培训和发展机制，为员工提供各种学习和成长的机会，提高员工的能力素质和综合竞争力。
4. 激励和奖励措施：梯队管理制度需要设立相应的激励和奖励措施，对于表现突出和有成果的员工给予及时的认可和奖励，激发员工的积极性和创造力。
三、梯队管理制度的实施步骤1. 制度设计与建立：企业需要根据自身需求和特点，设计并建立适合员工梯队管理的制度，明确制度的目标、原则和规范，确保其有良好的执行效果。
2. 选拔和培养梯队人才：企业需要根据员工的能力和潜力，进行选拔和培养，确定梯队人才，并为其提供专业培训和发展机会，帮助其不断进步和成长。
3. 绩效考核与激励措施：企业需要建立科学的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估，根据绩效结果制定相应的激励措施，激发员工的积极性和创造力。
4. 职业规划与发展通道：企业需要为员工建立明确的职业规划和发展通道，为其提供良好的晋升机会和发展空间，激励员工积极进取，实现个人和企业的共同发展。
四、梯队管理制度的实施效果评估企业需要定期对梯队管理制度进行评估和调整，通过绩效考核、培训效果和员工反馈等方面来评估制度的有效性，并根据评估结果进行相应的优化和改进。
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队管理办法
人才梯队管理办法咱先来说说啥是人才梯队管理。
其实吧，就好比是盖房子，得一层一层往上盖，每一层都得结实，不能有歪的斜的。
人才梯队管理呢，就是要把不同层次、不同能力的人，像搭积木一样，搭得稳稳当当，让这个“房子”越来越高、越来越坚固。
我记得之前在一家公司，就遇到过人才管理的问题。
那时候，公司发展得挺快，业务不断拓展，可人才跟不上啊！有个重要的项目来了，居然找不出合适的负责人，急得老板团团转。
这就像是战场上缺了将军，士兵们都不知道该往哪儿冲。
那怎么做好人才梯队管理呢？首先得有一双“慧眼”，能发现那些有潜力的“苗子”。
可不能只看学历、成绩这些表面的东西，得看这人有没有上进心，有没有解决问题的能力。
比如说，我们部门有个小李，学历不算高，但每次遇到难题，他都主动琢磨，想法子解决，这种人就是有潜力的。
发现了“苗子”，就得给他们“施肥浇水”，也就是提供培训和发展的机会。
不能把人招来就不管了，得让他们不断成长。
可以内部培训，请有经验的前辈分享经验；也可以送出去学习，让他们接触新的知识和理念。
还有啊，晋升机制得公平公正。
不能说跟领导关系好就能升职，得看真本事。
就像我们隔壁部门的小王，工作努力，业绩突出，可就是因为不会拍领导马屁，一直没得到晋升。
这多打击人的积极性啊！所以，得有明确的考核标准，让大家都知道，只要努力，就能有机会往上走。
另外，人才流动也很重要。
不能让一个人在一个岗位上呆太久，容易“生锈”。
得适当轮岗，让他们接触不同的工作，拓宽视野，提升综合能力。
比如说，让搞技术的去做做市场，让做市场的了解了解技术，这样培养出来的人才才是全面的。
在管理过程中，还得关注每个人的心理状态。
压力太大不行，容易崩溃；没压力也不行，容易懈怠。
得找到那个平衡点，让大家既能努力工作，又能保持好心情。
我就见过一个同事，因为工作压力太大，整天愁眉苦脸的，最后干脆辞职了。
这多可惜啊！总之，人才梯队管理不是一件简单的事儿，得用心去做。
就像种庄稼，得精心呵护，才能有好收成。
人才梯队管理流程及说明
人才梯队管理流程及说明一、需求分析：企业首先需要明确自身发展的战略目标以及对于人才的需求。
根据人才的岗位需求和技能要求，确定各级别的梯队，并明确每个梯队的职责和发展路径。
二、人才选拔：根据明确的梯队需求，进行招聘和选拔。
可以通过招聘外部人才和内部选拔两种方式。
招聘外部人才可以通过招聘网站、猎头公司等渠道进行；内部选拔可以通过内部职位竞聘、综合评估、培养计划等方式进行。
三、培养计划：根据梯队成员的能力和发展方向，制定相应的培养计划。
培养计划可以包括参加培训课程、轮岗实践、定期交流和学习等，以提升梯队成员的业务能力和管理能力。
四、绩效评估：定期对梯队成员进行绩效评估，包括对其工作业绩、职业素养和发展潜力等方面的评估。
通过评估结果，确定梯队成员的发展方向和职业晋升的机会。
五、职业规划：根据梯队成员的个人意愿和职业规划，提供个性化的发展指导和支持。
可以通过定期的个人发展规划和面谈，帮助梯队成员明确自己的职业目标，并提供相应的发展机会和培训资源。
六、梯队交流：定期组织梯队成员之间的交流和学习活动，加强梯队成员之间的沟通和合作，促进知识和经验的共享。
可以通过座谈会、研讨会、项目团队等形式组织交流活动。
七、留任管理：为了留住优秀的梯队成员，企业需要建立有效的留任机制。
可以通过提供有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境、职业发展机会和晋升通道等措施，吸引和留住人才。
八、调整优化：在实施过程中，不断进行评估和调整。
根据梯队成员的表现和业务需要，调整梯队管理的策略和措施，以保持梯队管理的有效性和适应性。
人才梯队管理流程的核心是需求分析、人才选拔、培养计划、绩效评估、职业规划、梯队交流、留任管理和调整优化。
通过这样的流程，可以确保企业始终拥有合适的人才，提高员工的工作能力和职业发展前景，从而增强企业的竞争力和持续发展能力。
同时，人才梯队管理流程也需要与企业的战略目标和组织结构相结合，确保梯队成员的职业发展与企业的需求相匹配。
梯队人才管理实施方案
梯队人才管理实施方案一、概述。
梯队人才管理是指通过对员工进行全面的培训、发展和管理，建立一支具有竞争力和战斗力的团队，以应对企业发展中的各种挑战和机遇。
梯队人才管理实施方案是企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工的综合素质、激发员工的工作潜力、增强企业的核心竞争力具有重要意义。
本文将围绕梯队人才管理的实施方案进行详细阐述。
二、目标。
1. 建立健全的人才梯队体系，实现人才的战略性布局和合理利用。
2. 提高员工的整体素质和能力水平，培养具有创新精神和团队合作精神的优秀人才。
3. 激发员工的工作潜力，提高员工的工作积极性和创造力。
4. 促进企业的可持续发展，增强企业的核心竞争力。
三、实施步骤。
1. 制定梯队人才管理规划。
针对企业的发展战略和人才需求，制定符合企业实际的梯队人才管理规划，明确人才培养的目标和方向。
2. 人才选拔与引进。
通过多种渠道，如校园招聘、社会招聘等，选拔具有潜力和能力的人才，引进外部优秀人才，为企业的发展注入新鲜血液。
3. 培训与发展。
为员工提供系统全面的培训，包括技能培训、岗位培训、管理培训等，帮助员工不断提升自身素质和能力。
4. 激励与考核。
建立激励机制，通过薪酬激励、晋升机会等方式激发员工的工作潜力，同时建立科学合理的考核体系，对员工进行全面评估。
5. 人才留存与流动。
为员工提供良好的发展平台和晋升机会，留住优秀人才，同时鼓励员工间的流动，实现人才的优化配置和合理流动。
四、保障措施。
1. 加强组织领导。
通过建立专门的人才管理部门，加强对人才管理工作的组织领导，确保梯队人才管理工作的顺利实施。
2. 完善管理制度。
建立健全的人才管理制度，明确人才管理的各项政策和流程，为人才的培养和发展提供制度保障。
3. 加强沟通与交流。
加强企业内部各部门之间的沟通与交流，形成共同合力，共同推动梯队人才管理的实施。
4. 加强监督与评估。
建立监督机制，对梯队人才管理工作进行定期评估和检查，及时发现问题和改进不足，确保梯队人才管理工作的有效实施。
人材梯队管理制度
人材梯队管理制度一、引言人才是企业的核心竞争力，如何有效地管理和激励人才是企业持续发展的关键。
人才梯队管理制度是企业对人才进行科学管理和培养的重要手段，通过梯队管理，可以使人才在不同阶段得到有效的培养和激励，从而为企业的长期发展打下坚实基础。
本文将围绕人才梯队管理制度展开讨论，包括梯队管理的定义与意义、梯队管理的基本原则、梯队管理的实施步骤、梯队管理的关键要素和发展趋势等方面进行探讨。
二、人才梯队管理的定义与意义1. 定义人才梯队管理是指企业根据自身发展战略，规划和培养一支具有不同层次、不同职能、不同特长的人才队伍，以满足企业不断发展的需求。
2. 意义（1）提高组织效率：合理的人才梯队管理能够使企业在各个层次和职能上拥有合适的人才，从而提高组织的整体效率。
（2）保持组织持续竞争力：通过梯队管理，企业可以为自己培养出更多的“接班人”，保持组织不断更新、不断强大的竞争力。
（3）提高员工积极性：员工在梯队管理下可以明确掌握自己未来的发展方向和机会，从而激发员工的积极性。
三、人才梯队管理的基本原则1. 公平性原则：梯队管理应当遵循公平的原则，不偏袒某一特定个人，保证在同等条件下的员工有相同的发展机会。
2. 激励原则：采用激励机制，鼓励员工根据自身的潜力和能力进行职业规划，并给予相应的激励措施。
3. 发展性原则：梯队管理应当把握员工的发展潜力，通过培训和岗位轮换，激发员工的潜力和创新能力。
4. 稳定性原则：梯队管理应保持企业人员结构的稳定性，不要频繁地进行人员调整和梯队重组，以免造成团队不稳定和工作效率的下降。
5. 效益性原则：梯队管理应当以提高企业绩效为目标，通过梯队管理能够使企业更加高效地利用人才资源，提高企业的竞争力。
四、人才梯队管理的实施步骤1. 制定梯队管理规划：企业需要根据自身的发展战略和业务需求，制定相应的梯队管理规划，并明确各层级、各职能的人才需求。
2. 人才选拔和培养：企业需要严格执行人才选拔机制，通过不断培养和激励，使员工逐渐成长为优秀的业务骨干。
人才梯队管理规定
人才梯队管理规定人才梯队管理是现代企业在人力资源领域中的一项重要工作，旨在建立和培养一支具备才华和潜力的员工队伍，以满足组织在不同发展阶段的需求。
本文将介绍人才梯队管理的定义、原则和实施过程，并提出一些有效的管理策略。
一、定义人才梯队管理是指以组织战略为导向，通过系统地识别、培养和发展员工，建立起多层次、多维度的人才储备池，为企业持续发展提供人才支持的一种管理方式。
二、原则1.战略导向：人才梯队管理必须与企业的战略目标相一致，紧密结合企业的发展需求进行规划和实施。
2.全员参与：人才梯队管理不仅仅是人力资源部门的责任，各级管理人员都应积极参与其中，共同关注和支持员工的发展。
3.公平公正：人才梯队管理应以公平公正的原则为基础，避免偏向某个个体或个别团体，确保人才评估的客观性和准确性。
4.多样化发展：人才梯队管理应注重个体差异，为员工提供多样化的培训机会和发展路径，满足不同人才的不同需求。
三、实施过程1.人才识别：通过绩效评估、能力测评、选拔和选拔制度等手段，识别和发现具有潜力和才华的员工。
2.培养和发展：为被识别出的人才提供培训和发展机会，包括内部培训、外部培训、项目经历和跨部门轮岗等。
3.职业规划：与被发展的人才进行职业规划和目标设定，明确其未来发展的方向和目标。
4.岗位轮换：通过岗位轮换，让人才积累更广泛的经验和知识，培养其多元化的能力。
5.导师指导：为人才提供导师制度，由有经验和资深的员工担任导师，提供指导和支持。
6.评估和激励：定期对人才进行绩效评估，为优秀的人才提供激励机制，激发他们的工作动力和创新能力。
四、管理策略1.差异化管理：针对不同层级和岗位的人才，制定差异化的管理策略，以满足其不同的发展需求。
2.终身学习：强调员工的终身学习意识，鼓励他们不断提升自己的知识和技能。
3.跨部门合作：鼓励员工之间的跨部门合作，提供跨部门项目和团队合作的机会，促进知识和经验的共享。
4.建立梯队库：建立和维护一个人才梯队库，记录并跟踪各个岗位的人才情况，为人才管理提供数据支持。
人才梯队的管理制度
人才梯队的管理制度一、概述人才梯队是一个组织中最重要的资产，对于企业的发展和竞争力起着至关重要的作用。
因此，建立有效的人才梯队管理制度对于企业的长期发展至关重要。
本文将就人才梯队管理制度的建立和运行进行详细论述。
二、人才梯队管理的基本原则1. 以人为本。
人才是企业的核心资源，因此在管理人才梯队时应始终将员工的需求和发展纳入考虑范围，尊重员工的个人价值和成长。
2. 公平公正。
在人才梯队的选拔、培养和激励过程中应保持公平公正，避免任人唯亲，确保人才梯队的多元化和公正性。
3. 激励机制。
建立合理的激励机制，能够有效激发员工的工作热情和积极性，提高其工作绩效和创新能力。
4. 适应变化。
人才梯队管理是一个动态的过程，需要不断适应外部环境和内部变化，保持灵活性和适应性。
5. 效益导向。
人才梯队管理应以企业的战略目标和经济效益为导向，确保人才梯队的建设和管理符合企业的长远发展规划。
三、人才梯队管理制度的建立1. 确立战略目标。
企业应明确自己的发展战略和目标，从人才梯队的角度出发，确定人才梯队的组成、结构和发展方向。
2. 制定人才梯队规划。
根据企业的战略目标和人才需求，制定人才梯队规划，明确人才梯队的培养、选拔、激励和流动机制，确保人才梯队的有效建设和管理。
3. 建立人才梯队管理机构。
设立专门的人才梯队管理部门或委员会，负责组织、协调和实施人才梯队管理的各项工作。
4. 建立人才梯队信息系统。
建立完善的人才梯队信息系统，包括人才库、人才评价和人才需求预测等，为企业的人才梯队管理提供可靠的数据支持。
5. 建立人才梯队评价标准。
制定科学合理的人才梯队评价标准，包括能力、潜力、绩效等方面，为人才梯队的选拔、培养和激励提供依据。
四、人才梯队管理制度的运行1. 人才梯队选拔。
根据人才梯队规划和评价标准，组织人才选拔工作，确保选出最适合企业发展的人才。
2. 人才梯队培训。
制定和实施相关的培训计划和方案，提高员工的专业技能和管理能力，确保人才梯队的持续发展和壮大。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度1. 引言人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。
在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。
人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。
本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。
2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义2.1 目的人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。
2.2 意义•促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力；•增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本；•提高员工的满意度和忠诚度，减少流失；•营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。
3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求3.1 人才梯队建设规划•设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向；•定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。
3.2 人才选拔和引进•建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才；•制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。
3.3 人才培养和成长•制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台；•定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。
3.4 人才激励和留住•建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视；•创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。
3.5 人才监测和评估•建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名；•根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。
4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督4.1 实施•确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限；•制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。
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（人才梯队管理）GE人才管理GE人才管理，不壹样的成功启示录——访GE研发中心人力资源总监张超先生内容摘要：有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为企业家的摇篮。
人才培养是被见作是GE成功的最重要原因之壹。
那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的...有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为“企业家的摇篮”。
人才培养是被见作是GE成功的最重要原因之壹。
那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的？人力资源部门如何帮助企业将人才培养打造成为未来发展的重要战略？张超：对于企业而言，人才培养体系的建立是壹个复杂的系统工程。
于GE，人才培养壹直是企业非常重要的战略。
经过多年的积累和发展，GE也形成了相对完善的人才培养体系。
和其他企业相同，GE非常重视对人才的“选、育、用、留”。
于人才培养方面，GE已经形成了壹套行之有效的人才培养体系。
于建立人才培养体系方面，不同的企业情况不同，应该因地制宜建立适合自身的培养体系，而非将GE人才培养的框架或项目照搬照抄。
于壹些企业当中，企业高层或人力资源管理者来自GE，他们会将GE的人才培养模式带入这家企业。
可是，很多企业于移植整套人才培养模式之后，出现了水土不服或者失败的现象。
因此，企业的人才培养体系必须和企业文化相壹致，否则就容易出现不适应的症状。
上个世纪50年代，CE非常缺乏独立运营的管理人才。
于这样的情况下，经过诸多努力，壹个高级管理课程设计出炉。
1956年，GE成立了大学式的克劳顿管理学院，实施了其首个长达13周的高级管理项目。
GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，鉴于“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。
出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，能够说“克劳顿村”和GE共成长。
每年于克劳顿村接受培训的GE高级经理人员均达5,000－6,000人，他们分别来自GE于全球的业务部门。
而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫.伊梅尔特先生。
非常有幸，我曾经于克劳顿村工作过五六年的时间。
企业的CEO或者其他高层为管理者授课可谓GE独特的企业文化。
对于高层管理者来说，授课被视为自己的本职工作，是壹种自然而然的行为，这就是GE独特的企业文化。
于GE，对于每个企业管理者来说，人才培养均是自己必须尽到的责任。
所以，首先于企业文化方面，人才培养已经成为企业重要的基因。
其次，要把人才培养作为企业重要的发展战略，人力资源管理者要真正成为企业业务的战略合作伙伴。
当企业制定战略决策时，人力资源管理者可占有壹席之地。
例如，于GE，有个“于中国，为中国”的项目，CEO审批专项资金，针对中国市场进行研发提供资金支持。
每年，GE的高层管理者要对这个项目的进程进行评估。
各个业务模块的负责人将研发的进程以及资金的使用情况进行详细的汇报，而我也会参和其中。
于这个过程中，人力资源部门能够了解各个业务前沿的情况，从而制定具体的人才战略。
因此，人力资源部门要真正了解企业的业务情况，才能真正成为企业的战略伙伴。
此外，每年人力资源部门会召开年度评估会议，对整年的人力资源管理策略和组织战略的结合情况进行评估，同时对来年进行展望。
各层级的人力资源管理者参和整个过程，可是壹般由业务负责人进行汇报。
这也表明GE对人才战略的重视，人才战略已经成为支撑企业发展的重要战略。
GE重视人才由来已久，而且已经作为整个企业文化的基因由上而下进行传承。
同时，GE 的多元文化决定了人才是企业的重要资本。
作为人力资源管理者，最为重要的就是帮助企业把合适的人才放于合适的职位上。
GE是全球跨文化管理的典范，杰克.韦尔奇曾提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之壹就是于全球的每壹个企业均任用本地人才，而本地人才均有足够的才能胜任于全球工作。
那么，GE如何培养管理者的跨文化领导力？张超：GE壹直非常重视培养管理者的跨文化领导力。
于本土化方面，GE中国高层中有许多本土人才。
相比之下，派到中国的其他国家的管理者成了“稀有动物”。
于全球化方面，GE每年均会派出大量员工到国外进行壹定时间的工作和学习。
跨文化领导力的培养且非壹朝壹夕就能完成，需要企业进行长期规划来培养领导者的跨文化领导力。
同时，企业管理者需要具备壹定的冒险精神，敢于将壹些全球化的工作分派下去。
事实上，发展员工最好的途径就是将其置身于特定的工作中，利用具体的工作环境来磨练他的能力。
如果管理者具备基本的领导技能，能够考虑对其进行适当的“拔苗助长”，向其分派壹些需要全球化领导技能的工作，这种措施非常有助于管理者跨文化能力的培养。
于这个过程中，企业需要提供足够的支持。
如果于管理者完全具备胜任某项工作的技能之后，才予以委任。
那么，人才可能会因为工作缺乏挑战性而流失。
于GE，不管是高层管理者，仍是基层的工程师，从管理层面到技术层面的员工均会负责壹些全球化的项目。
于这种具体的工作中，管理者的跨文化领导力能够得到不断提升。
举例来说，上世纪90年代初，GE和四川当地壹家公司成立了合资企业，GE的股份过半，可是却任命中国人担任这家合资企业的最高管理者，这种举措于当时来见非常不可思议。
所以，对于很多年轻的管理者，GE会向他们提供充分的空间和机会，帮助他们提升个人领导能力。
企业需要于跨文化领导力培养的过程中提供足够的支持，有时可能需要壹对壹的支持。
尽管需要耗费高层很多时间和精力，但这对员工能力的培养非常有帮助。
曾经发生过这样壹件事情：多年前，有几位员工刚加入GE后不久,公司选派他们去美国进行交流学习。
到美国后，带队的管理者亲自带他们去选西装领带，教导他们如何于西方企业中和人打交道。
这种举措让他们非常感动，因为大家感受到了公司对于员工发自内心的关心。
同时，这种亲力亲为的培养指导除了提升员工的能力之外，仍大大提升了员工对于公司的认同感和敬业度。
因此，于跨文化领导力培养方面，GE着力通过身体力行的小事帮助员工不断提升个人能力。
当员工发展到壹定阶段时，人力资源部门会对其进行评估，适时采取到国外轮岗的方式帮助员工提升跨文化的管理能力。
同时，我们也非常注重对员工的教练辅导。
于员工培养方面，为员工配备能够提升技能的教练，帮助员工于实际工作查缺补漏，提升技能。
对于年轻的管理者而言，自身也需要不断努力抓住机会锻炼自己。
对于年轻的员工，GE提供很多机会让其和国外的同事合作，于实际工作中不断积累经验，提升能力。
于GE，有很多研发项目需要调配全世界范围的资源，不同领域的技术人员需要和不同国家的同事打交道。
因此，员工和国外同事之间有着千丝万缕的联系，也会不断拓展全球视野。
对于刚毕业的大学生，GE提供很多机会于集团内部不同业务领域进行轮岗实习，各个职能部门均会有“全球领导力培养”的项目，提供机会让员工去到不同国家进行实习体验。
例如，于GE 有个“爱迪生工程技术”培训项目，参和的员工需要于俩年内进行四次轮岗。
虽然这个过程非常辛苦，可是对于员工的成长颇有成效。
建立高绩效组织是企业人力资源管理的战略目标，而高绩效员工是高绩效组织的核心。
可是于实际操作中，很多企业于打造高绩效组织方面收效甚微。
您认为大多数企业于激励和保留高绩效员工方面有哪些误区？人力资源部门如何采取具体措施帮助企业成功打造高绩效组织？张超：对于高绩效组织而言，如果每个员工均能达到高绩效，那么整个组织自然是高绩效组织。
当然，对于企业而言，留住人才尤其是高绩效的员工是人力资源的核心问题。
企业要想留住人才，需要于薪资待遇、工作环境、职业发展等各个方面满足员工的需要。
美国畅销书作家马尔科姆.格拉德威尔（MalcolmGladwell）于其著作《异类——不壹样的成功启示录》中，通过例举比尔.盖茨、乔布斯等成功人士的案例，通过分析他们成长的环境经历得出结论：成功且非出自偶然，这些人也且非天才，成功所不能缺失的俩个环节为机遇和文化传承。
书中仍分析了有吸引力工作的特质主要包括三个方面：第壹，工作要具有壹定的复杂性（complexity），即工作要有壹定的挑战性。
当下，很多员工对简单重复、缺乏挑战性的工作均不太有兴趣；第二，工作要有壹定的自主性（autonomy），即员工能够拥有空间自由安排工作的具体细节；第三，工作绩效和回报相匹配。
如果员工的工作绩效显著，那么其回报也应丰厚。
企业的薪酬体系应及时体现员工的绩效情况。
另外，美国学者丹尼尔.品克（DanielPink）对企业管理者的研究也发现：对企业高层管理者或者高智商的人才进行激励，需要给予他们壹定的自主性。
同时，企业要向他们提供壹定的机会挑战高难度的工作。
最后，企业要为员工提供壹种工作的认同感，即让员工觉得工作非常有意义。
比如，油墨印刷工人敬业乐业，因为他们认为自己不断为世界带来丰富的色彩。
于GE,各个职能部门均不断加强员工的使命感和责任感。
例如，GE医疗的员工认为自己的工作能够救助更多的生命，水处理业务的员工认为自己的工作能够促进环保，员工的自豪感和成就感油然而生。
因此，人力资源部门需要不断从企业的业务角度进行思考，真正挖掘员工的潜能，不断提升员工的敬业度和满意度，从而成就卓越绩效。
于GE中国研发中心，我们和员工壹起，针对中国市场的需要研发产品，服务中国市场，那么，中国员工也会以更加积极的姿态投入到工作当中。
于这个过程中，人力资源部门要参和其中，不仅要对员工进行积极的引导，同时也要获得企业高层管理者的支持。
于GE,员工工作满俩年就能够于内部进行轮岗，能够于不同的业务领域进行转换。
所以，这种做法也壹定程度上保持了员工对于工作的新鲜感。
于工作内容方面，人力资源部门要为员工提供具有壹定挑战性的工作，给和其适当的自主性；于薪酬方面，企业要提供有壹定竞争力的薪酬，从整体上来帮助员工达到卓越绩效。
人才是企业核心竞争力之壹，可是于实际操作中，企业对人才的需求存于诸多不确定性，所以，企业的人才管理需要适应未来运营过程中人才需求的不确定性，需要首先做出供给和需求的分析，那么，企业如何进行人才供应链的供给和需求分析？张超：对于人才的供给和需求分析，GE于壹直尝试采用多种人才规划的工具。
人力资源管理者需要用心地为企业做出人才的供给和需求分析，以适应企业不断发展的需要。
最近几年，中国经济飞速发展，GE中国市场也于不断扩大。
所以，人才需求壹直于不断增长。
企业不仅需要考虑需要增加的员工数目，同时仍要考虑企业需要招聘何种技能的人才。
此外，要及时对未来人才做出预期。
于人才招聘方面，未来缩减业务的领域要减少招聘数量。