未来企业管理的三大支柱
管理的三大支柱：制度、管理行为、企业文化
管理的三大支柱：制度、管理行为、企业文化一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。
这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
第一种力量：制度。
不管企业大小，首先必须建立制度。
我国古人云：没有规矩无以成方圆。
就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。
前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。
一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么?显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。
控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。
当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。
指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;二是例外事务的调整与指导。
我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办?员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。
对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。
笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。
一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。
运营管控 战略管控 财务管控
运营管控战略管控财务管控一、概述运营管控、战略管控和财务管控是企业管理中非常重要的三大方面。
它们分别关注企业的运营管理、战略制定和财务风险控制，相辅相成，共同构筑企业稳健发展的基石。
下面将从各自的定义、作用、重要性等方面展开，为读者全面解读这三大管控领域。
二、运营管控1. 定义运营管控是指通过对企业生产、营销、供应链等方面的实时数据监控和调整，保障企业运营活动的正常进行，以达到降低生产成本、提高效率和质量的目的。
2. 作用运营管控的主要作用在于实现生产、销售、供应链等环节的精细化管理，确保企业的日常运营活动能够顺利进行。
通过运营管控，企业能够更好地应对市场变化、提高生产效率、降低成本，并最终提升企业的竞争力。
3. 重要性运营管控对企业的重要性不言而喻。
在现代经济高速发展的环境下，企业需不断调整生产流程、提高效率、降低成本，以适应市场的变化。
运营管控正是通过对生产活动进行精细化管理，提高企业整体运营水平的有效手段。
三、战略管控1. 定义战略管控是指企业对市场环境、竞争对手等因素进行深入分析，并据此制定出相应战略，在实施过程中不断进行监控和调整，以适应市场的变化。
2. 作用战略管控的作用在于帮助企业制定长期发展规划和策略，同时及时调整策略以适应市场的动态变化。
通过战略管控，企业能够避免盲目跟风、错失市场机会，保持企业的竞争优势。
3. 重要性战略管控对企业的发展至关重要。
随着市场的不断变化，企业需要不断地调整自己的发展战略，才能保持在激烈的市场竞争中的地位。
只有通过战略管控，企业才能在风险和机遇面前做出合适的决策，实现长期稳定发展。
四、财务管控1. 定义财务管控是指企业对财务活动进行全面监控和管理，以确保企业的资金、投资、资产等方面的安全和稳健发展。
2. 作用财务管控的作用主要在于确保企业的财务安全，规避财务风险，提高资金的使用效率。
通过财务管控，企业可以更好地管理资金流动、降低财务成本、提高盈利水平。
简述企业管理三个层次的侧重点
简述企业管理三个层次的侧重点
企业管理是指组织和指导企业内部各种经营活动以达成既定目标的过程。
在企
业管理中，通常可以分为三个层次，分别是战略管理、战术管理和操作管理。
每个层次都有其独特的侧重点和目标。
战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它主要关注的是企业未来的方向和发展规划。
在战略管理中，企业需要考虑如何利用自身的资源和优势来应对外部环境的挑战，制定长期发展目标，确定业务范围和发展方向。
战略管理强调对市场变化和竞争对手的分析，以制定适应市场需求的战略计划。
战术管理
战术管理是企业管理的中间层次，它主要关注的是如何实施战略目标，通过具
体的举措和计划来实现战略目标。
在战术管理中，企业需要将战略转化为可执行的行动计划，协调各部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和协调。
战术管理注重细节和执行力，确保战略目标能够得到有效实施。
操作管理
操作管理是企业管理的最底层，它主要关注的是日常运营和生产活动的管理。
在操作管理中，企业需要确保生产过程的高效和顺畅，通过科学的生产计划和控制措施，实现生产效率和质量的提升。
操作管理注重细节并且需要高度的执行力，确保产品和服务能够按时交付并符合客户要求。
总的来说，企业管理的三个层次各有侧重，战略管理关注未来的方向和规划，
战术管理关注实施和执行，操作管理关注日常运营和生产活动的管理。
只有三个层次的有效衔接和协调，企业才能够健康发展并实现长期的成功。
2023年有关企业管理方案3篇
2023年有关企业管理方案3篇企业管理方案篇1根据公司整体工作部署，为进一步夯实基础管理工作，促进企业管理规范运行，及时掌握工作进展情况，安排部署下一步工作，增强执行力和落实力，达到加强公司管理、促进企业发展、完成总体目标的目的，特制订精细化管理方案。
一、指导思想精细化管理工作是保证公司顺利完成“十二五发展规划”及各项重大决策、工作部署贯彻落实的重要管理环节；是公司改进机关工作作风、规范工作程序、提高工作效率，按时、按进度完成各项工作的重要举措。
精细化管理以“凝聚全体力量、推进观念创新、强化责任意识、锻造一流队伍”为宗旨，以推进三大支柱产业进程为出发点，注重流程设计，控制细节管理，落实管理责任，提高工作效率，改进管理方式，提高管理水平，从而实现公司制定的各项工作目标圆满完成。
二、工作目标精细化管理要做到“重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果”为前提的“六重”工作措施，专注地做好每一件工作，力争达到最佳。
精细化管理要树立“精心安排布置、精确研究决定、精细分解任务、精细划分责任、精心落实措施、精准考核效果”为抓手的“六精”理念，真正地规划每一项工作，在每一个细节上精益求精。
精细化管理要贯穿到日常工作的全过程，实现管理重心下移，要结合自身实际细致谋划，建立起科学合理的精细化管理长效机制，充分调动广大干部职工的责任心、主动性、积极性，以饱满的热情投入到自己的本职工作之中，确保精细化管理不折不扣地落实到位，实现管理、效益的进一步提升。
三、精细化管理办公室职责1、在公司精细化管理领导组的领导下，认真贯彻落实公司文件中的各项要求。
2、组织制订精细化管理实施方案。
3、负责对《公司精细化管理工作动态》的收集、存档。
4、负责对《公司精细化管理工作动态情况报告表》的收集、存档。
5、对机关各部室每月的月度自我考核评价表的收集、存档。
6、每月汇总、督导任务完成情况，并于每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
“三重一大”等合规如何管控
“三重一大”等合规如何管控近几年，合规管理越来越引起董事会和管理层的关注、重视，尤其是国资背景企业或将要上市的公司。
很多拟上市公司为了规范自己的业务管理，配合第三方咨询公司或券商等中介机构，出台了很多合规管理制度，规范、岗位职能权限等大量的纸制文档，试图通过管理培训和咨询解决企业合规问题。
企业的财务管理、业务管理与合规管理是企业发展的三大支柱，其中合规管理对于企业稳定发展起到了关键性作用。
那么，如何真正科学高效推动合规管理呢？合规数字化新趋势合规管理涉及的利益相关方众多，比如国家法规、公司章程、上市公司关于董事会对管理层的制衡结构，高管层、中层、员工、客户及客户的管理层等。
从短期利益看，企业内部层级越低，对合规管理越抵触甚至包括一些高管或中层。
然而从长期利益看，若企业能够实现好内控及合规管理，提前规避风险，则会引导企业的良性发展，减少不必要的损失――企业在不合规或不知道合规的环境下经营企业，像带病工作的人一样，最后损失的还是一线员工和客户。
然而合规管理具有一定的难度，例如企业人员所掌握的信息是不对称的。
如国家政策的改变，企业内部管理制度变更，若不能及时以数字化的形式体现出来，极易造成企业不合规。
具体地说，传统的合规管理一般通过制度来实现合规管理，而不是以数字化的形式体现的，其弊端主要体现在：合规管理需要大量合规手册；需要各部门合规管理的相关负责人员进行维护，人员需求量大；易出现各部门间不协同，信息不对称的情况；效率低下，错误率高。
换言之，如果我们的合规管理完全采用传统方式，增加人员，建立大量的合规制度及文档，既增加了企业成本，又影响企业运营效率，导致“企业不管则乱、一管就死”。
不仅于此。
很多企业创始人或董事长，甚至是管理层，都希望企业在成长的过程中，按上市公司的规范或按国家的规范对业务进行规范化管理。
但在传统企业管理过程中，内控管理机制并不完全成熟，如：一人多岗、过程管理失控、事后监督等，不能达到相互制衡的作用。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践引言人力资源是企业发展的核心资源，企业的成功与否，很大程度上取决于人力资源的质量、配置和管理。
在企业管理中，有一种叫做“人力资源三支柱理论”的理论，这种理论认为，企业的人力资源管理应该立足于三大支柱，即招聘与选择、培训与发展、激励与激励。
本文将对企业人力资源三支柱理论进行研究，并结合实际案例，探讨其在企业管理实践中的应用。
一、招聘与选择招聘与选择是企业人力资源管理的第一环节，也是较为重要的一环。
一个企业的雇员能力水平和素质，往往决定了企业的发展水平和竞争力。
招聘与选择不仅仅是找到合适的人，更是为企业选择符合职位需求和企业文化的人才，为企业的可持续发展打下坚实基础。
1.1 招聘招聘是企业吸引并选择合适人才的过程。
现代企业招聘方式多种多样，除了传统的招聘广告，还包括网络招聘、校园招聘、猎头等多种方式。
在积极开展招聘活动的企业还需重视招聘渠道和方式，选择合适的招聘平台，如智联招聘、拉勾网等热门招聘网站，以及人才市场和公共就业服务机构等传统招聘渠道。
1.2 选择选择是指企业在众多求职者中选择最适合的人才。
为了确保选择的准确性和公平性，企业需要建立科学的选拔机制，包括面试、测试、测评等环节，还需要根据不同职位的特点和需求，明确选择的标准和方法，依据综合素质、专业技能、胜任能力等多方面考虑，选择出最符合企业要求的人才。
二、培训与发展培训与发展是企业人力资源管理的核心环节之一。
随着社会的不断发展和变革，技能和知识的更新迭代速度也越来越快，企业需要不断发展和完善员工的知识和技能，以适应和应对市场的变化，保持竞争力。
培训是企业提升员工综合素质和能力的一种有效手段。
通过培训，员工可以获取新知识、新技能，提高专业素养和综合能力，从而更好地适应企业的发展需要。
企业可以通过员工内训、外部培训、集中培训和现场培训等多种方式，对员工进行系统、全面的培训。
2.2 发展发展是指企业通过不断提升员工的能力和素质，实现员工个人和企业共同成长。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
战略型管控 运营型管控 财务型管控
战略型管控运营型管控财务型管控下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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Homework
• How about the future of project management?
– 请搜集最新的资料,从实践\理论\计算机应用\ 学科发展等多个角度进行阐述。 – 字数2000—3000，并注明参考文献及出处。
Why so few successful projects --2000年IT项目管理现状
• Scandish Group对IT 280,000个项目（投 资250亿美元）的研 究结果：
– 项目实现其目标 28% – 项目补救后完成 49% – 彻底失败 23%
• 280,000个项目单项 统计分析结果
• 学术研究
– 1991.6 中国项目管理学术 研究委员会成立 – 1992/1995/1997召开三次 学术会议 – 1993 “重大科技工程项目 管理理论与方法研究” – 2001.7 “21世纪项目管理 的专业化发展——国际项 目管理专业资质认证”新 闻发布会
• 综合性交叉学科
– 工业工程/系统工程/决策分析 /计算机技术 – 复杂系统决策/资源配置与控 制运行 – 随机网络与风险评价/PIMS
要诀 权重 要诀 权重
执行主管支持 用户参与
清楚的商务目标 富有经验的项目经 理 范围最小化
18 16
14 12 10
标准软件基础设施 稳定的基础层次的 需求
正式的方法学 可靠的估算 其他
8 6
6 5 5
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homework
• 分析某个项目成功或失败的原因，撰写 一篇不少于500字的评论短文。 • 注：500字不包含项目情况的介绍。 • 项目情况的介绍作为短文的附录。
• 项目的特征
– – – – – 唯一性 一次性 整体性 多目标性 寿命周期阶段性
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What is a project? 如何知道有了一个项目
• 活动参加人数多于2人 • 活动工作量大于2周 • 活动持续时间长于1个月的日 历时间 • 活动中有实质性的风险 • 如果活动失败,将有非常严重 的影响 • 活动要求2个或多个部门配合 • 活动将有外边的合作者参加 • 活动中将包括新技术 • 活动落在正常的操作之外 通常具有以上2—3项特征的
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Why so few successful projects
• 项目成功的标准（IPMA） – 三个基本标准
• 赞助的机构（业主/用 户）满意 • 传统或经典的项目管 理目标：按时/符合预 算/达到质量要求 • 项目参与者获利
– 高度重要的准则
• 起源：20世纪60年代 初期
– 引进项目管理技术 （PERT/PPBS/WBS）;建 立组织管理理论（总体设 计部/两条指挥线） – 引进全寿命概念；派生出 LCC/TLS/Milestone Control;应用：上海宝钢、 北京电子对撞机、秦山核 电站 – 歼7Ⅲ/歼8Ⅱ；《武器装备 研制管理译丛》系列译丛
未来企业管理的 营销管理
战 略 管 理
项 目 管 理
营 销 管 理
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Topic 1 Overview of Project Management
1. History and actual state of project management 2. Why so few successful projects? 3. What is a project? 4. What is project management?
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What is a project?
全面理解要管理的项目--项目的背景是什么
• 项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项 目上出现，因此项目经理需要了解： • 促使客户首先做这个项目的商务背景是什么 • 项目是如何浮出的？如何评估和批准的？ • 如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？ • 在这个项目上存在的争议是什么 • 在客户的公司或部门中该项目的重要性如何 • 对于该项目的看法有哪些
– 项目实现其目标 16% – 项目补救后完成 53% – 彻底失败 31%
• 175,000个项目单项 统计分析结果
– 项目总平均预算超出 量为189%，进度超出 量为223%，功能实现 目标的61% – 项目总数的33%既预 算超出又进度推迟 – 在大公司，只有9%的 项目按预算、按进度 完成
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• 项目团队的整体素质 • 发生冲突时所采取的 行为 • 成员工作动力的提高 • 领导管理风格的提高
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Why so few successful projects --1994年IT项目管理现状
• Scandish Group对IT 175,000个项目（投 资250亿美元）的研 究结果：
• 请判断下面哪些是项目？
– – – – – – – – 开发新软件 组装一台新型计算机 盖新楼 教授数学 面试应聘者 兴建水库 修理汽车 设计一门新课程
工作就可以被看作为项目。
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What is a project? 全面理解要管理的项目
• Progressive elaboration
– Example 提高某社区最低 收入居民的生活质量 使某社区中500位低收入 居民可以获得食品和水 集中提高农业生产 和市场营销能力
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What is a project?
• 定义一：项目是完成某 些特定指标的一次性任 务。 • 定义二：项目是一项有 待完成的专门任务，是 在一定的组织机构内， 在限定的资源条件下， 在计划的时间里，按满 足一定性能、质量与数 量的要求去完成的一次 性任务。
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History of project management
• 起源:二战后 美国
– 北极星导弹计划(PERT) – 阿波罗计划(矩阵管理技 术)、国防部规划计划系统 <PPBS> – 能源自主计划(新评估方法) – 《项目管理手册》、《系 统工程管理指南》、《项 目管理概览》（标准）
– 项目目的是阐明为什么要事实这个项目 – 项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析
• 真正的合理性证明具有两个特点
– 用钱量化 – 作为一个目标处理
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What is a project?
全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项目
• Why pay attention to rationality – 增强客户信心的需要 – 评估范围变更的需要 – 重新评估项目的需要 – 项目经理保护自己的需要 • How to understand rationality – 项目经理的任务有两个： 确保收益存在/生产一个产 品用来把收益现实化 – 项目经理要和客户讨论清 楚，收益的实现取决于客 户，项目经理不能对最终 的结果负责
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What is a project?
全面理解要管理的项目--如何识别项目干系人
• 项目包括的干系人及其 态度
– 源代码行数：249k – 工作量：660人· 月 – 时间：5年 实际的时间大约是预期时间的5倍
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Why so few successful projects 案例：Win word 1.0开发失败原因分析
• 项目初期制定的开发目标本来是不可实现的 • 过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年 中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到 80% • 开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长， 其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于 健康的原因而离去 • 迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量 的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的 时间不得不从预计的3个月增加到12个月。
– 项目总平均预算超出 量为45%，进度超出 量为63%，功能实现 目标的67%
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Why so few successful projects 案例：Win word 1.0开发失败原因分析
• • • • 最初计划开发时间： 395天 类似项目最短开发时间：460天 正常工期： 810天 最后完成数据
• 估算方面原因
– – – – 项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误
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Why so few successful projects 项目成功的10个要诀
– Not been done before – Repetitive elements, fundamental uniqueness (decoration)
• Temporary
– Definite beginning and definite end – Not apply to the product or service, but create a lasting impacts – Opportunity of market – Project team
• • • • • 为什么要进行这个项目 项目的背景是什么 如何识别项目干系人 客户优先考虑什么 项目理解程度的检查表
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What is a project?
全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项目
• 唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的 钱更多的收益 • 项目目的与项目合理性(rationality)的区别
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Why so few successful projects 项目失败原因Ⅰ
• 组织方面