公司战略案例.
不断调整公司战略成功的案例
不断调整公司战略成功的案例有很多，其中一个著名的案例就是亚马逊公司。
亚马逊公司最初是一家在线图书销售商，但很快就开始不断调整和扩展其业务范围，进入其他领域，如电子产品、音乐、电影和云计算等。
这些战略调整使亚马逊成为全球最大的在线零售商和云计算公司之一。
另一个例子是苹果公司。
在史蒂夫·乔布斯的领导下，苹果公司不断调整其产品线，从最初的Mac电脑到后来的iPod、iPhone和iPad等消费电子产品。
这些战略调整使苹果成为全球最有价值的公司之一。
此外，特斯拉公司也是一个成功的例子。
埃隆·马斯克（Elon Musk）领导下的特斯拉公司不断调整其业务模式和技术，从最初的电动汽车到后来的太阳能电池板和储能设备等。
这些战略调整使特斯拉成为全球领先的电动汽车制造商和清洁能源公司之一。
这些公司的成功表明，不断调整公司战略是成功的关键之一。
这些公司能够适应市场变化和抓住机遇，通过不断扩展其业务范围和技术创新来实现持续增长和发展。
企业战略管理成功案例
企业战略管理成功案例在当今激烈的市场竞争中，企业战略管理显得尤为重要。
成功的企业战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，提高市场竞争力，实现可持续发展。
下面我们将介绍一些企业战略管理成功的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果公司一直以来都以其创新和高品质产品而闻名。
苹果公司的成功并非偶然，其成功的企业战略管理功不可没。
首先，苹果公司始终坚持创新，不断推出具有颠覆性的产品，满足消费者对高品质科技产品的需求。
其次，苹果公司注重品牌建设，通过独特的设计和营销策略，成功塑造了自己的品牌形象，赢得了消费者的信赖和喜爱。
此外，苹果公司还注重产品的生命周期管理，及时淘汰老旧产品，推出更新更好的产品，保持了市场的活力和竞争力。
另一个成功的企业战略管理案例是亚马逊公司。
亚马逊公司作为全球最大的电商平台之一，其成功离不开其精准的战略管理。
首先，亚马逊公司始终坚持以客户为中心的理念，不断优化用户体验，提高客户满意度。
其次，亚马逊公司注重技术创新，不断投入研发，提升平台的技术水平和服务能力。
此外，亚马逊公司还注重供应链管理，建立了高效的供应链体系，保障了商品的及时交付和品质保证。
最后，我们来看看中国的企业战略管理成功案例，比如阿里巴巴集团。
阿里巴巴作为中国领先的互联网公司，其成功的企业战略管理为其快速发展提供了有力支撑。
首先，阿里巴巴公司注重市场定位，准确把握市场需求，推出了一系列深受消费者喜爱的产品和服务。
其次，阿里巴巴公司注重创新，不断推出新的商业模式和服务，保持了公司的竞争力和市场地位。
此外，阿里巴巴公司还注重团队建设，建立了一支高效的团队，为公司的发展提供了有力保障。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，成功的企业战略管理对于企业的发展至关重要。
企业需要不断优化自身的战略管理，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，帮助大家更好地理解和运用企业战略管理的重要性。
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
成功的企业战略案例
成功的企业战略案例成功的企业战略案例有很多，其中最具代表性的案例之一是苹果公司的成功。
苹果公司是一家全球知名的科技公司，以其创新的产品和卓越的用户体验而闻名于世。
以下是苹果公司成功的企业战略案例。
首先，苹果公司的成功战略之一是专注于创新。
从最早的苹果II到iMac、iPod、iPhone和iPad，苹果公司始终致力于开发创新的产品。
公司不断投资研发，推出带有独特设计和技术创新的产品，从而获得市场竞争优势。
苹果公司还通过收购和并购等手段增强了其技术和创新能力，如收购了Siri和Beats等公司，将其整合到苹果的产品和服务中。
其次，苹果公司的成功战略还体现在对用户体验的高度关注。
公司将用户体验置于首位，努力创造出令人惊叹的产品和服务。
从操作系统到硬件设计，苹果公司始终以用户为中心，提供简洁、直观且易于使用的界面。
公司还通过零售店的开设，为用户提供与产品互动的机会，并为其提供周到的售后服务。
这种关注用户体验的战略让苹果公司建立了强大的品牌忠诚度，并保持了持续的增长。
再次，苹果公司成功的战略还体现在其独特的营销策略上。
公司通过揭示、悬念和神秘感等手段，营造出对新产品并存有期待和兴奋感。
苹果公司擅长创造独特的宣传活动和广告，以吸引用户的注意并建立情感连接。
此外，苹果公司还通过与艺术家和知名品牌的合作，将其产品与时尚和潮流进行关联，进一步增强了其品牌形象。
最后，苹果公司的成功战略还包括对供应链和运营的精细管理。
公司通过与供应商建立长期合作关系，确保产品的高质量和供应的稳定性。
此外，苹果公司还通过自己的供应链管理系统，实现了对产品生命周期的有效管理。
公司在制造、配送和零售方面的精细管理，使得产品能够按时交付，并保持了稳定的利润。
综上所述，苹果公司的成功战略主要包括专注于创新、关注用户体验、独特的营销策略以及供应链和运营的精细管理。
这些战略的成功执行使得苹果公司成为全球科技行业的领先者，并赢得了广大用户的热爱和忠诚。
大学生商业案例分析：解读公司战略成功案例
# 大学生商业案例分析：解读公司战略成功案例引言在现代商业领域中，许多公司通过制定明确的战略和采取相应的行动来实现成功。
针对大学生而言，通过分析优秀的商业案例，可以帮助他们理解和掌握企业的战略规划过程，并从中获得灵感和启发。
本文将重点介绍几个具有代表性的公司战略成功案例，为大学生提供有关商业战略的深入理解。
1. Apple公司：创新驱动的成功•背景介绍：Apple是一家全球知名的科技巨头，在全球范围内享有盛誉，并以其创新力和产品设计而闻名。
•战略要素：Apple致力于提供高品质、高性能、易用且独特设计的产品，如iPhone、iPad和Mac电脑。
其独特之处在于不断推出革命性产品，打造良好用户体验以及强大的生态系统。
•成功因素：通过持续创新、营销策略和品牌塑造，Apple赢得了消费者的青睐并建立起了巨大市场份额。
2. Airbnb公司：共享经济的典范•背景介绍：Airbnb是一家提供住宿共享服务的在线平台，通过连接房东和租客，实现资源共享。
•战略要素：Airbnb致力于打造一个完善的住宿共享平台，为用户提供多样化、个性化的住宿选择。
其独特之处在于依托互联网技术，创造了全新的商业模式和管理机制。
•成功因素：通过与用户建立密切联系、提供安全可靠的住宿环境以及有效应对市场竞争，Airbnb获得了极高的用户满意度和市场份额。
3. Tesla公司：电动汽车的未来•背景介绍：Tesla是一家专注于电动汽车领域的科技公司，其创新产品和市场表现备受瞩目。
•战略要素：Tesla致力于推动清洁能源和电动汽车技术发展，创建高性能、可持续发展且具有领先优势的产品。
其独特之处在于强调技术创新、强大的品牌认可度以及构建全球销售网络。
•成功因素：通过不断提高电池技术、建设充电网络以及塑造高端品牌形象，Tesla在全球范围内引领了电动汽车的发展潮流。
4. Nike公司：体育科技与品牌建设的结合•背景介绍：Nike是一家全球领先的体育用品制造商和销售商，其使用新材料和科技来提升运动员性能和用户体验。
公司年度创新战略计划经典案例
公司年度创新战略计划经典案例背景介绍公司年度创新战略计划是为了提升公司在市场竞争中的竞争力，推动创新和进步而制定的计划。
其目标是通过引入新的产品、服务或业务模式，改进现有的商业运营方式，提高公司的市场份额和盈利能力。
案例一：苹果公司的创新战略苹果公司是一个经典的创新典范，其年度创新战略计划在业界广受瞩目。
通过不断推出颠覆性的产品和技术，如iPhone、iPad和iPod等，苹果公司成功地改变了消费者对手机、平板电脑和音乐播放器的使用方式。
此外，苹果公司还通过打造完整的生态系统，如iTunes和App Store，实现了产品和服务的无缝整合，为用户提供了卓越的消费体验。
案例二：谷歌公司的创新战略谷歌公司也是一家以创新而闻名的企业，其年度创新战略计划是保持领先地位的关键。
谷歌通过不断研发新的搜索算法和广告技术，提供更加精准和个性化的搜索结果和广告投放，满足用户和广告主的需求。
此外，谷歌还大力投资和开发人工智能、云计算和自动驾驶等前沿领域，助力其未来的创新和发展。
案例三：特斯拉公司的创新战略特斯拉公司是一家专注于电动汽车和可再生能源的企业，其年度创新战略计划为其在行业中取得突破性的成果发挥了重要作用。
特斯拉通过不断推陈出新的电动车型和自动驾驶技术，改变了传统汽车行业的格局。
同时，特斯拉还致力于开发和扩大可再生能源的应用，促进了可持续能源的发展。
以上案例展示了几家具有创新战略的企业的成功经验。
这些公司通过持续的创新和发展，不断引领行业的变革，取得了令人瞩目的成就。
公司在制定年度创新战略计划时，可以借鉴这些经典案例，从中汲取灵感，以推动公司的发展和成功。
企业战略规划模板案例范文5篇
企业战略规划模板案例范文5篇随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
下面给大家分享一些关于企业战略规划模板案例范文5篇，希望能够对大家有所帮助。
企业战略规划模板案例范文1公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，品牌得到了社会的初步认同。
总体上说，成绩较为喜人。
为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将围绕“一个中心”开展工作，其工作计划以“立足本省，开拓省外”为中心，切实完成营销任务。
20__年，是公司大踏步向前进的一年。
根据20__年的表现，公司董事会订下了更加宏伟的计划，为此，需要公司各部门紧密配合，通力合作，力争完美完成计划;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。
因此，公司计划：一、确保20__年度公司计划全面达成，力争打响前进的第一炮1、市场开拓招商工作。
春节后市场开拓工作开始运行，各部门关系的协调，以总经理、营销总监为主，生产质量部配合，市场部具体操作。
工作进入实施阶段后，市场部应抓紧跟紧市场调研，及时掌握市场反馈，适时调整主攻方向。
2、产量与质量提高。
增加一条生产流水线，并重点完善各流水线每个操作环节，力争做到产量提高，质量提高。
3、客服工作。
20__年是开拓的一年，也是提质的一年。
在公司完善了“硬件”设施后，“软件”提质也提上了议程。
客服工作的中心思想是“主动、关心、解决”，以服务带动营销，把服务做在前面，把服务做进客户心里面。
二、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。
新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。
各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企业管理体系。
同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
公司战略与风险管理经典案例
公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。
1. 创新战略。
苹果公司那可真是科技界的大明星啊。
它一直把创新当作自己的命根子。
就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。
这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。
它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。
比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。
而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。
除了手机，iPad的推出也是神来之笔。
当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。
它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。
这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。
2. 供应链风险管理。
苹果在供应链管理上也面临不少风险。
苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。
比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。
这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。
像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。
因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。
为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。
它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。
另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。
这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。
二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。
1. 品牌战略。
可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。
它的品牌战略做得超级棒。
可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。
你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。
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公司战略案例一两种战略，两种命运10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。
当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。
以至于许多人把他们比作兄弟企业。
然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。
两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。
下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。
（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。
当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。
万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。
截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。
金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。
但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。
原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。
为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。
结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。
（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。
“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。
在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。
同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。
与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。
事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营向房地产集中。
（2）从多品种经营向住宅集中。
（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。
也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。
结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。
（三）优势与劣势万科与金田有许多相似的优势，都发迹与深圳，高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础，在企业制度上两家企业都是早期上市的股份制企业，陆续筹资了几亿元；20世纪80年代和90年代初期，都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。
劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权变的经营战略管理层，而万科从92年就开始研究企业发展战略问题，其董事长王石说：“我们的专业化探索从1992年一直到1999年，共用了七年时间。
”（四）经营相关性所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。
多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关。
金田的失败从反面说明了这一点：金田投资的项目与房地产业务关联性极差。
例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。
（五）“外力”与“内力”无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业管理化的能力。
简而言之，就是量力而行。
力既包括外力，也包括内力。
借助“外力”是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政府的关系和金融资本；而发挥“内力”则是企业以核心能力和专业化管理能力的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展。
目前，尚没有房地产企业达到规模经济具体标准，但无疑它是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。
在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。
（六）专业化与多元化的风险表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”；其实，专业化与多元化都是有风险的，对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险。
总之，专业化与多元化是企业常用的两种战略，有的企业采用多元化战略取得了成功，如春兰卡车成功地把握了政府管制刚解除，以及卡车市场竞争还不充分的机会；均瑶航空利用政府管制以及产业所具有的陡峭学习曲线，打了时间差。
而本案例中，金田由于其多元化战略的实施而“败走麦城”。
专业化与多元化两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是否有足够的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风险。
思考题：1、金田与万科为什么会有两种截然不同的命运，请用专业化战略和多元化战略的角度来考虑。
2、你怎么看待专业化与多元化战略？案例二企业隐形冠军最核心的特点之一：专一1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）偶然遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。
这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。
而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。
比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司（Hauni）、全球最大热带鱼饲料公司德彩（Tetra）……他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军（Hidden Champions）”。
2003年前后中国有关学者开始分析：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？我们参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二；年销售额一般不超过10亿元人民币；公众知名度比较低；民营企业为主。
在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一；乐美文具，中国最大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商……所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。
它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。
而且，对它们的深入调查帮助我们得出一个结论：所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文化的企业现象，而应该是一种全球适用的管理理念。
我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。
对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。
简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。
而且多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内的中小企业又往往了解不多，或者因为盲目的傲慢与偏见而不肯专心投入。
于是，“勿以善小而不为”的企业战略风格帮助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相对较弱的市场。
美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是比较典型的例子。
集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。
思考题1、集中化战略的利弊是什么？2、对于集中化战略，为什么有的企业能够成功，有的却失败？请分析专业化与多元化战略。