(客户管理)集团客户业务全攻略

（客户管理）集团客户业务全攻略集团客户业务全攻略-----访易观国际高级副总裁张鹰先生EAGLE是易观国际的合伙人，高级副总裁，是个经验丰富、视野开阔的咨询专家。

3月14日下午，我就集团客户话题对他进行了第二次采访。

嫠呶疑掀凇蹲客ㄑ丁贩⒈砹怂宰杂幸滴裼淖ǚ煤笤谝到缫鹆撕艽蠓聪欤簧俣琳吒虻缁胺⒂始徊教致郏灿凶腋植煌饧匾庹业剿薪涣鞅缏郏低ü蹲客ㄑ丁氛飧銎教ê颓朗迪钟胍到缤实慕涣鳎源俳鲂幸档姆⒄褂谢囊庖澹虼苏獯嗡卜浅Ｔ敢庥牍愦蠖琳叻窒硭约趴突侍獾乃伎迹Ｍ鸬脚鬃┮竦淖饔谩?SPANlang=EN-US>移动运营商重视集团客户市场的发展，这个战略选择非常正确主要观点：集团客户是到达市场另外壹个有效的途径和管道；有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的很好的壹个手段；“客户生命周期价值”概念和“产品生命周期”概念是俩个视角；集团客户业务既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘；3G的开放对于移动运营商有壹个好处是，至少提供了壹个比原来强的做高速数据业务的能力和平台；3G的到来意味着全业务运营竞争的开始；移动运营商做集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为壹个群发通道，必须得想办法往后去推进、去整合。

EAGLE首先从存量市场、增量市场和竞争压力三个方面剖析了集团客户业务市场的战略重要性。

他说，先不考虑增量市场，就谈话音业务本身，假如仍是人和人打电话，集团客户本身是到达市场的另外壹种非常重要的通路。

移动运营商习惯于做“大市场”，于大市场里面我们有非常成熟和系统化的体系，包括业务的开发、细分市场的梳理、消费者品牌的架构，那是壹个到达市场的通路。

可是这个通路相对来说很难针对到个人，针对到机构也比较困难。

可是只要是壹个人，他总要有壹些社会往来，他多少要从属于壹个社会机构，从机构入手，能够叫集团客户，也有叫政企客户的。

从机构入手再去覆盖这个自然人是另外壹种做市场的手法和渠道。

所以同样针对壹个自然人的通信需求和所谓的基本数据业务的需求，集团客户是到达市场另外壹个有效的途径和管道，而且“大市场”是打面，“哗”壹打壹个面，“哗哗”去轰，广告、营销、促销，它是打面的，类似于快销品的打法。

而集团客户是打板块、打线，壹打壹条线，这条线打进来以后就把他的人穿起来了，而且他的穿法不仅仅是个人的自然需求，他跟人的生活形态挂钩了，和他的工作形态挂钩了。

做大市场很难找到壹个什么东西让他和他的同事，让他和他的工作环境有什么直接的价值观念。

用集团客户的做法配合产品营销和服务的改进你就能够做进去，所以这是到达存量市场很重要的壹个通路。

更重要的壹点是，如果我们有甄别、有策略、有选择地去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的壹个很好的手段。

“客户生命周期价值”的概念跟“产品生命周期”是俩个视角。

我们从银行业务了解到，银行当下发了很多卡，考核的关键指标是我发了多少卡，可是很多卡发出去以后根本没人用，花了很大的促销成本，又送礼品，又给折扣，刺激你填了壹张表申请了壹张卡，申请了以后他没有交易，没有交易银行就无法从中获利。

卡本身制造、流通均是有成本的，所以银行不得不回过头来想，我应该来发展哪些客户？是个自然人就应该给他卡吗？好像不是，我要有甄别，要从这个客户的整个生命周期去识别，哪些客户是我的高价值群体，哪些可能是中等价值群体，哪些是低价值群体。

对于这些低价值群体，我不仅不应该向他促销，他向我申请我均不应该给他。

反过来说用集团客户作为壹个渠道去切大市场，本身就带着价值梳理的感觉进去。

壹些重点行业，他的人群本身就是高价值人群或者是有重大影响力的、辐射效应的人群。

所以用这个通路去切价值用户的存量市场是很艺术的壹种走法，是对存量市场的巩固。

集团客户业务对增量市场同样很重要。

中国移动要从“移动通讯专家变成移动信息专家”，可能下壹步仍有价值定位的延展。

中国电信已经定义为“综合信息服务提供商”了，意味着除了话音之外仍提供数据业务，除了通道能力之外仍提供增值服务，除了通信业务之外仍融合IT、通信和应用的能力，这里面就出来壹个“增量”的概念。

“增量”的意思，可能仍是这群自然人，满足了他另外壹个层次的需求。

比如移动做了很多面向集团客户的产品和应用，自然人属性是不太需要的，只有机构才需要。

像见起来有点简单的通道能力无线定音产品，GPS、CDMA的模块，机器上加壹个、设备上加壹个能够通讯了，这弥补了线缆网络不足的漏洞，带来壹个新的收入，也是整个价值链需要的。

再比如移动CRM产品，它以话音能力为核心，但他有壹点IT的能力，能够帮助很多客户于管理总机呼入的同时，把呼入代码管理起来，其实这就是典型意义的ITCRM的壹个前端。

壹个CRM做得好是壹步壹步来的。

IT里面讲CRM最早做通讯录管理，是壹个大电话号码本，慢慢把你的客户行为、客户属性健全了，仍要跟你的业务挂钩，搞成于线CRM，而不是离线CRM，不是你做完了手工往里倒，而是你的工作流就于上面走，你接电话、通邮件全部进来了。

这是从IT向通讯的走法，当下我们能够从通讯往后走，你已经于打电话了，你已经于用企业邮箱了，当然今天CRM 首先是话音业务，从通信向IT走，能够延展到你的业务流程去，能够延展到你公司的客户关系管理中去。

这样增加进来的价值就不仅仅是话音和资费的价值，甚至不仅仅是通道的价值，它有应用价值于里面，所以这是壹个很重要的增量市场。

从另外壹个视角来剖析，集团客户市场不得不做、必须要做就是因为竞争压力，3G开放以后集团客户市场的竞争更加激烈。

3G是俩个层面的事，随着3G 的到来俩个方面均很有影响。

壹方面是原来移动运营商壹直苦于没有手段做高速数据业务，企业需要很多高速数据业务，固网有优势，他拉壹个宽带就进来了，室内做壹点无线局域网的覆盖就能够解决了。

无线运营商就比较累了，当下无论是CDMA1X仍是GPRS甚至是Edge，这个速度仍是差壹点。

像我们经常有移动办公的需求，壹离开办公室收邮件就是壹个大问题，所以BlackBerry才会那么火，它于低速状态下能够解决这个问题。

如果有高速的无线通路，我未必壹定要用BlackBerry。

当下我笔记本有WiFi，我坐于星巴克里就能够收很大附件的邮件。

所以3G的开放对于移动运营商有壹个好处是，不是完全满足，至少提供了壹个比原来强的做高速数据业务的能力和平台。

这是跟以前相比的壹个好处，但另壹方面，3G的到来不仅仅是技术的变化，至少于国内来说，大家的壹个共同认知是3G的到来意味着全业务运营竞争的开始，包括运营商会重组。

原来固网运营商早就垂涎于移动业务，当下如果固网运营商拿到了全业务运营牌照的话，自然而然要展开更激烈的争夺。

固网运营商向移动业务的扩展，从技术平台手段来说相对容易，他买壹张网租壹张网就过来了。

可是移动运营商要切入固网运营商就比较难了，拉壹根电话线比建壹个基站要复杂得多，所以物理网络的渗透上这是不公平的，难易程度是不壹样的。

这是对移动运营商很大的壹个挑战所于。

第二个挑战是，固网运营商跟移动运营商比起来，做集团客户或者是做企业客户的经验要源远流长得多，他有很好的客户基础，有更加丰富的产品线，和集团客户已经发生千丝万缕的合作了，他要于那个基础上增加壹些移动的业务或者无线数据业务是顺流而下。

今天我们做的很多工作，比如说短彩类的主力产品均是做集团客户的。

我们经常探讨，这个玩艺儿是不是有退出障碍？有人说没有退出障碍，你换壹个接入号不就换了吗？今天我用联通或者移动的网，当下整个短信彩信的接入号已经由信产部统壹管理了，明天给电信壹个号，我换壹个号不就能够发了吗？不就是壹个短信彩信的群发吗？这个黏性见来不强。

另壹方面我们已经于用MAS、ADC的架构于做了，我尽量把通道能力整合到你的应用中，你不就难壹点了吗？它不纯粹是壹个短号群发机器了，他跟你的IT系统对接了那就难了。

你要再换成别人的话，系统动不动？有壹堆接口问题。

除非有很大的明显竞争优势，谁也不愿意动。

这俩个方面讲得均有道理，带给我们壹个思考：今天移动运营商于做的集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为壹个群发通道，因为群发通道和接入号本身的壁垒且不高，必须得想办法往后去推进、去整合。

反过来说，固网运营商本来客户关系于那儿，本来的产品已经千丝万缕地做进去了，而且是移动运营商很难替代的，最简单的壹点那根宽带接入线你不可能壹夜之间铺到。

当下固网运营商已经拼命地从接入向应用去渗透，电信推了很多向网络层渗透的东西，不光给你宽带接入线，仍能够帮你代维接口部分的网关、网络设备，代维远程运营商管理，减少你的管理复杂度。

他仍能够再延展，把你整个的IT网络和电话网络全管理起来，仍能够再延展到做集成，做你整个的BPO 业务流程外包，ITO是整个运维外包，BPO是业务流程外包，理论上讲均能够做。

国际上壹些电信运营商已经于做了，英国电信，德国电信已经于尝试了。

国内的固网运营商也于学习他们的经验努力地于延展，至少从网络元素出租提升到了端口处的网络设备的代维管理，当下有能力做到了。

这点移动运营商短期内仍做不到。

所以人家有壹个相对比我们更扎实的企业客户的认定，另外壹个更危险的是他有了移动牌照之后，能够把他当下的企业客户阵地变成另外壹个对他更有利的主营销渠道。

我们第壹点谈到的做价值客户是能够渗透大市场的，这壹点对固网运营商同样存于，他已经有这么多高价值的大客户了，壹旦有了牌照，他能够想办法说服说，咱们不光是机构和机构之间的沟通了，你的成员我也能够服务，这个竞争的口子壹下子就掘开了。

所以从竞争的角度来说，移动运营商和固网运营商彼此的渗透已经开始了，只要这个序幕壹拉开，相互的渗透和竞争会越来越激烈。

这给移动运营商留下的时间窗口不太多了，更得加大、强化这个方面的战略巩固。

如果没有竞争的压力，我们更多是壹个战略进攻的态势，找增量，有了竞争压力以后攻守兼备了，既要找增量仍要保护存量，这是壹个非常重要的战略市场，所以说做好集团客户市场从这俩个视角见均非常重要。

移动扬长避短的竞争策略主要观点：移动做集团客户市场的优势是：第壹，可能仍有俩年的时间窗口；第二，对于客户移动信息化的需求有壹些领先性，相对较早地理解了移动信息化跟客户原有的信息化是壹个什么关系；第三，有大市场优势。

劣势是：先天不足，后天资源投入不够；需要正视壹个客观差距：从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑资源，整个的经验均不到位。

建议：未来2—3年集团客户市场最应该抓的不是营收指标，而是基础能力的提升和市场竞争力的提升；评价基础能力和市场竞争力是否于提升，需要于KPI指标之外有壹套健康体系标准。

大市场的优势要充分挖掘、充分利用，抢壹步先机之利。

于当下运营情况比较好，现金储备比较充裕，有竞争优势的情况下，要砸资源、打基础。