人力资源知识最全企业组织人力设计

（人力资源知识）最全企业组织人力设计第十章组织设计教学环节1：引入问题，进入情景案例：通用公司的组织结构变革教学环节2：知识点及业务、实务技能要点1.组织设计概述2.组织设计的影响因素分析3.部门化4.集权和分权教学环节3：关联知识扩展背景资料：教学环节1：引入问题，进入情景案例通用公司的组织结构变革资料来源：黄雁芳、宋克勤主编：《管理学教程案例集》上海财经大学出版社2001年8月第壹版。

关键词：组织；组织结构；组织结构设计；当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是壹个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。

这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这壹处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益，公司于当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构（multidivisionalstructure）。

于通用公司新形成的组织结构中，原来独自运营的各工厂，依然保持着各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。

这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。

这些公司的中低管理层执行总公司的运营方针、价格政策和命令，遵守统壹的会计和统计制度，且且掌握这个生产部门的生产运营管理权。

最主要的变化表当下公司高层上，公司设立了执行委员会，且把高层管理的决策权集中于公司总裁壹个人身上。

执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。

同时总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部俩大职能部门，分别由壹位副总裁负责。

财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等和公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。

职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，和下属各企业的中层经理壹起，为该生产部门制定出“部门指标”，且负责协调和评估各部门的日常生产和运营活动。

同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，且及时调整公司的各项资源分配。

公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常运营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会能够通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和运营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底的和正确的实施。

这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。

另外，于实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆于生产部门间建立了壹些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构和负责运营的生产部门之间广泛而有效的接触。

实际上这些措施进壹步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。

教学环节2：知识点及业务、实务技能要点壹、组织设计概述：问题的提出：●个人活动和集体活动●管理幅度、管理层次和组织结构的基本形态扁平组织结构；锥形组织结构；●影响管理幅度的因素□主管或下属的工作能力；□工作本身的内容和性质；□工作条件；□工作环境；●组织设计的任务□职务设计和分析；□部门划分；□结构的形成；组织设计的原则：●因事设职和因人设职相结合的原则工作性质的需要和工作人员自身条件的匹配始终是壹个需要妥善解决的问题；●权责对等原则□权力和责任相匹配；□责任略大于权力；●命令统壹原则□“组织中的任何成员只接受壹个上司的直接领导”；□反对多头领导和越级指挥；二、组织设计的影响因素分析：●运营环境对企业组织设计的影响任务环境中对组织设计造成影响的因素分为俩个层次：任务环境和壹般环境，前者产生直接影响，后者产生间接影响。

□对职务和部门设计的影响；□对各部门关系的影响；□对组织结构总体特征的影响；●运营战略对企业组织设计的影响□保守型战略的企业，由于其面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长和变化，因而于组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率；□风险型战略的企业，由于其环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战且存，因而于组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而应以保证企业的创新需要和部门的协调为目标，要增大组织的柔性；□分析型战略企业的组织结构则介于上述俩种组织之间；●技术及其变化对企业组织设计的影响附：生产技术类型和组织结构特征间的相互关系信息技术对企业组织的影响：□使组织结构呈现扁平化的趋势；□对集权化和分权化可能带来双重影响；□加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；□要求给下属以较大的工作自主权；□提高专业人员比率；●企业发展阶段对企业组织设计的影响□第壹阶段：创业阶段；□第二阶段：职能发展阶段；□第三阶段：分权阶段；□第四阶段：参谋激增阶段；□第五阶段：再集权阶段；●组织规模对企业组织设计的影响□规范化；□分权化；□复杂化；□专职管理人员的数量；三、部门化：部门化是将整个管理系统分解、且再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是于管理劳动横向分工的基础上进行的。

组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品及地区。

●职能部门化●产品部门化●地区部门化●综合标准和矩阵组织四、集权和分权：●权力的性质和特性“权力”通常被描述成组织中人和人之间的壹种关系，是指处于某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位和人员的壹种影响力，或简称管理者影响别人的能力。

产生影响力的权力主要包括三种类型：——专长权；——个人影响力；——制度权（法定权力）；●集权和分权的相对性集权是指决策权于组织系统中较高层次的壹定程度的集中；分权是指决策权于组织系统中较低层次壹定程度上的分散。

集权和分权是壹个相对的概念。

管理学所研究的，不是应该集权仍是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，于什么样的情况下集权的成分应多壹点，何时又需要较多的分权。

●组织中的集权倾向产生集权倾向的原因：□组织的历史；□领导的个性；□政策的统壹和行政的效率；过分集权的弊端：□降低决策的质量；□降低组织的适应能力；□降低组织成员的工作热情；●分权及其实现途径分权的标志：□决策的频度；□决策的幅度；□决策的重要性；□对决策的控制程度；分权的途径：□制度分权：根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；□授权：上级领导将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属行使分权的影响因素；□促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要；□不利于分权的因素：政策的统壹性；缺乏受过良好训练的管理人员。

教学环节3：关联知识扩展背景材料：职能式管理：潮流回归资料来源：http:///hrzixun/2008-01-16中人网关键词：组织结构；组织设计；编者按：变革无时无处不于。

2006年年底，我们曾经关注过联合利华和柯达转向事业部式管理方式的变革，专家认为，从2004年到2006年期间的跨国公司组织架构调整，似乎集中表现为事业部制的兴起，包括诺基亚于内的许多企业均纷纷按照产品线划分了事业部。

历史跨进2007年，同样发生于诺基亚身上的故事表明，管理似乎又将要回到原点——加强中央集权，也即是职能式管理重新回归。

管理壹如时尚，总是循环往复。

6月20日，诺基亚宣布了壹项重大重组计划，计划将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。

巧合的是，诺基亚于全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉也于不间断地进行纵向管理模式的重组。

事业部制失宠壹个耐人寻味的现象是，摩托罗拉出现三年以来的首次亏损：第壹季度净亏损1.81亿美元，摩托罗拉将亏损原因归结为高端手机市场需求放缓及价格持续下滑俩大原因，仍有公司用于解决法律纠纷、重组和购且方面的支出。

这且非完全说辞，从2005年开始，摩托罗拉就壹直于着手进行组织架构方面的调整，据悉，重组后的摩托罗拉只有俩个业务部门：研发和市场。

摩托罗拉的高管意志迅速得到执行，职能式的管理方式重回摩托罗拉。

而诺基亚的新重组计划也是将诺基亚分散于原3个部门中从事手机的单元组合成新的诺基亚设备部门，负责生产所有的诺基亚手机设备。

所有的软件产品，包括游戏、因特网服务软件服务，以及为向其他手机企业提供系统和软件开发平台等均集中于服务和软件部门。

新成立的市场部门主要是管理诺基亚的供应链，销售渠道和市场活动，且首次设立了首席开发官CDO这个职位。

很容易见出，诺基亚新重组的核心是变横向的产品线管理为纵向的功能管理，适合技术和市场的发展，提高管理现有产品系列的效率，营销工作的质量，加快新产品的上市时间，也便于CEO直接领导。

重回时尚舞台的纵向职能式管理是何面目？“职能式管理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门，换句话说，就是中央高度集权。

”容纳咨询公司高级合伙人高剑峰说。

现有诺基亚公司组织架构是于2004年1月1日奥利拉执掌的诺基亚的壹次重大重组中形成，那次重组是诺基亚聚焦电信业后的第壹次大规模重组，于那次重组中，诺基亚公司组织架构被整合为4个大的部分：手机、企业解决方案、多媒体部门以及网络设备。

除网络设备和手机无关，后和西门子网络设备部门合且外，诺基亚的手机生产销售分别隶属于手机、企业解决方案、多媒体部门，各自面对不同的市场，手机部门针对普通手机、企业解决方案部门、针对商务手机和多媒体部门、针对提供音乐游戏功能的多媒体手机，这满足了当时市场对产品功能和个性化创新的需求，重组于当时的市场情况下取得了相当的市场效果，全球手机市场占有率从30%上升至36%.然而翻开诺基亚2007年第1季度的财务方案，能够发现这样壹个事实，诺基亚手机业务部分虽然以远远超过其他竞争对手的36%的市场份额保持全球第壹，但运营利润率则下降了6.2%.和诺基亚壹样因事业部管理模式而阻碍进步的企业仍有大家熟悉的欧莱雅。

这位化妆品巨头壹直没能于中国市场上取得希望中的好成绩，高剑峰认为于某种程度上和欧莱雅实施的事业部制关系密切。

“中国市场瞬息万变，而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化且作出快速的反应，而且事业部制也容易出现资源分散，于某种程度上会限制企业的发展。

”职能式受宠于大调整和大机会期高剑峰认为，外部商业环境的大变化或企业的大调整时期均比较适合实施职能式管理模式。

诺基亚CEO康培凯也于壹份声明中表示了类似的观点：“重组的目的是使诺基亚能够把握住机遇，提高投资和运营效率”，诺基亚认为，手机企业的技术和市场均已出现了新的变化。