PMP重要考试点总结
PMP考试-高频常考知识点整理(PMBOK第六版)
5
指导单个项目完成
《项目管理协会道德 与专业行为规范》
责任、尊重、公正、诚实
A
项目
D
项目 阶段
一.引论
项目与项目管理
B
组织级项 目管理 OPM
E
项目管 理过程
C
项目和开 发生命周
期
F
项目管理 商业文件
一.引论
项目与项目管理
项目成功标准
项目
概念
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目
概要
1
概念：编写一份正式批准 项目并授权项目经理在项 目活动中使用组织资源的
文件的过程
4
经批准的项目章程意味 着项目的正式启动
2
作用：明确项目与组织 战略目标之间的直接联
系
5
项目章程由发起人编制， 或者由项目经理与发起 机构合作编制
3
发生时间：仅开展一次 或仅在项目的定义点开
展
6
项目章程不等于合同， 无报酬/金钱/交换条件
单个项目管理
02
重点难点
03
平衡制约
可交付成果+效益
04
组织级项目管理OPM
组织驱动因素OE
01 组织结 构
02 组织文 化
03 组织技 术
04 人力资 源实践
组织级项目管理 OPM
备注：如果项目间的联系仅限于 共享技术或资源时，则为项目组 合管理
项目生命周期
基本结构 开始项目
组织与准备 执行项目工作 结束项目 项目生命周期可以为管理项目提供基本 框架
基本特征
01
独特性
02
临时性
03
渐进明 细性
项目启动背景
pmp九大知识点
pmp知识点作为PMP（项目管理专业人士）考试的重要内容，九大知识点指的是PMBOK®指南（《项目管理知识体系指南》）中的九个项目管理知识领域。
这些知识领域被认为是项目管理的核心要素，考试中也会涉及对这些知识点的了解和应用。
以下是九大知识点的简要介绍：1. 项目整合管理（Project Integration Management）：涉及项目整体规划、执行、变更控制和收尾等过程，确保项目各个方面协调一致，实现项目目标。
2. 项目范围管理（Project Scope Management）：包括确定项目需求、制定项目范围说明书、范围控制和确认等过程，确保项目交付的成果符合需求和范围要求。
3. 项目时间管理（Project Time Management）：涉及制定项目工作分解结构（WBS）、编制项目进度计划、时间控制和进度变更管理等过程，确保项目按时完成。
4. 项目成本管理（Project Cost Management）：包括估算项目成本、编制项目预算、成本控制和成本变更管理等过程，确保项目经济效益和成本控制。
5. 项目质量管理（Project Quality Management）：涉及制定项目质量计划、质量控制和质量保证等过程，确保项目交付的成果符合质量要求。
6. 项目资源管理（Project Resource Management）：包括规划项目人力资源、获取、开发和管理项目人力资源等过程，确保项目团队的有效管理和资源利用。
7. 项目沟通管理（Project Communications Management）：涉及规划项目沟通、传递项目信息和沟通控制等过程，确保项目相关方之间的有效沟通和信息交流。
8. 项目风险管理（Project Risk Management）：包括规划项目风险管理、识别、评估和应对项目风险等过程，确保项目风险被充分考虑和管理。
9. 项目采购管理（Project Procurement Management）：涉及规划项目采购管理、执行采购和控制采购等过程，确保项目采购的有效管理和合理运作。
PMP 考试章节知识点梳理：基本要素
PMP®考试章节知识点梳理：基本要素1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2、虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
3、项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
临时性并不一定意味着项目的持续时间短，也不意味着可交付成果具有临时性。
4、项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益，包括有形效益（如货币资产、股东权益等）和无形效益（品牌认知度和商标等）。
5、项目启动背景大致包括四类：符合法律法规或社会要求;满足相关方的要求或需求;执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
6、项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集不是大项目，其中的项目间有依赖关系。
7、项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目间不一定有依赖关系。
8、一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集都一定包含项目。
9、项目的开发生命周期包括预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型。
其中迭代型和增量型适合大型复杂项目。
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型，详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
10、项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
阶段之间并非顺序关系，可以重叠。
11、各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑关系。
12、项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。
13、项目管理过程组共分为启动、规划、执行、监控、收尾共五个过程组。
14、启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
当启动过程进行的时候，计划活动也在进行。
15、项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
PMP考试知识点精要及公式指南
基于项目的组织 PBO PBO 中的大部分工作都当成项目做，各种组织 结构中都可建立 PBO
商业价值 指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形 的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实 现商业价值
各种激励理论 马斯洛 5 个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自 我实现） 赫兹伯格双因素：保健/激励 麦克格雷 XY 理论：X-员工需要被监管. Y-员工 不需要监管 麦克李兰需求动机：成就、社交、权力 佛罗姆期望理论：成功概率高，回报好
冲突管理： 冲突不一定是坏事
PMP®考试知识点精要及公式指南
资源直方图：每个时间段的资源数量
组建项目团队= 获得最终项目团队，需要谈判 光晕效应(Halo Effect)： 一方面印象好就认为 其它也好，反之亦然
组建方式：预分派/谈判/招募/虚拟团队
团队建设： 1) 培训（内外部、正式非正式） 2) 基本规则：减少误解提高生产率、必须遵守 3) 集中办公(作战室) 4) 团队绩效评价： PM 评估/增强团队效率
会议： - 会前计划，制定会议日程、确定参与者 - 会中控制，时间、主题 - 会后总结，如会议纪要
经验教训 - 项目技术方面 - 项目管理 - 日常管理
谁总结经验教训 - 干系人 - 项目管理团队 - 项目团队 - 项目经理 - 客户
问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解 决的问题会导致冲突
变更日志：批准没批准的变更都要记
项目集 彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中 的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者 跟同一个产品相关的各项目
PMP重要考点总结
PMP重要考点总结12沟通需求分析的内容：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。
潜在沟通渠道的总量为n(n−1)/2，其中，n代表干系人的数量。
沟通模型显示信息是如何被传递的：编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈/反应（对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方）。
发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。
接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。
沟通方法：交互式、推式、拉式。
大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。
典型的会议通常都用一份拟讨论事项的清单开始。
沟通管理计划，包含问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
管理沟通的输入，工作绩效报告，汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。
报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
由于沟通模型中的各个要素都会影响到沟通的效率和效果，因此重点是要确保所选择的沟通模型适合正在开展的项目。
报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。
项目沟通可包括（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本（三大基准的状况）。
--------《西游记PMP备考奇书》李骐老师--------------当当有售------------控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，可能引发修正措施。
问题日志，记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题。
因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。
PMP考试知识点整理(1-12)
共享知识库（项目档案、经验教训、财务、过程测量数据库等）。 14. 事业环境因素（宏观、外+内部的）：
如政府行业标准、商务数据库等外部，人事管理制度、项目管理信息系统、工作授权系统等内部。 15. 项目生命周期中比较：成本和人力在执行期中投入最大。 16. 项目随时间变化的影响：项目越到后期变更成本越高、项目干系人影响和风险越低。 17. 项目生命周期、产品生命期和项目管理生命期关系：
31. 收集需求（考试重点，需看书）：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。为定义和管理项 目范围（包括产品范围）奠定基础。也是 WBS（工作分解结构）的基础。
Input（范管求管程人管）：范围、需求、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程。 TT（焦查原访问群导，标杆图文出文矩）： 访谈：一对一 焦点小组会议：干系人和主题专家 引导式研讨会：跨职能干系人 群体创新技术：
注：缩减范围、加快进度、增加预算、放松规格（质量）、减轻或回避风险、增加资源。 对目标没有影响的不确定事情，就不是风险。
6. 项目经理职责：范进本质（交付物集合、达到验收标准）； 项目集经理职责：协调项目间（项目间有关联）依赖关系； 项目组合经理职责：对一个或多个项目组合集中管理（项目间不一定有关联），关注资源分配优先顺序， 并确保与战略一致； 项目管理办公室职责：对项目进行集中协调管理的一个组织部门，一般从组织角度提出要求，为项目提 供咨询和指导。
10. 组织对项目管理的影响： 组织文化与风格：如共同愿景、政策、方法和程序、对职权的看法、工作伦理和工作时间等； 组织沟通：沟通风格、沟通技术和方法。
11. 项目组织结构：职能型、矩阵型（强、弱、平衡）、项目型、复合型。 12. 项目组织结构特点：
13. 组织过程资产（微观、内部的）： 流程和程序（如模板、程序、组织标准流程等）；
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP重要考点总结15_1
PMP重要考点总结11. 沟通的问题：题眼：干系人对信息不满意答案只有3个：沟通管理计划、规划沟通、沟通需求分析2. 干系人的问题：题眼：干系人不配合、干系人阻碍项目答案只有2个：干系人管理计划、管理干系人沟通3. 变更三要素：1）书面申请；2）跟踪系统；3）审批层次（CCB/PM，但是考试中只有CCB）；4. 变更是负面的，需要进行控制控制的方法：1）影响可能引起变更的因素；2）变更要符合流程；可能的答案：1）书面申请（或者是将变更记录下来）；2）分析影响（比如开会）；3）CCB批准；4）通知干系人（遵循变更流程）；5. 进度问题，需要恢复：答案只有3个：1）建模技术；2）提前量和滞后量；3）进度压缩；要注意这3个答案的变种---------《西游记PMP备考奇书》李骐老师--------------购书抽iphone6------------6. 资源不足，需要恢复：答案只有2个：1）关键链法；2）资源优化技术；要注意这2个答案的变种7. 题眼中有“纠正措施”，答案多半是选：帕累托8. 题眼中有“最高影响”，答案多半是选：敏感性分析9. 采购题目，题眼中有“检索”两字，答案多半是选：记录管理系统10. 风险题目，先看风险发生了没有。
如果还没发生但是发现了，就按套路来，先定性再定量再规划应对；如果已经发生了，就直接应对，提变更申请11. 见到答案里有“申请”、“批准”等，优先选12. 题眼里有职能经理，然后说项目经理权力大，就肯定是强矩阵13. 团队成员软技能差，应该先记录在“问题日志”里，原因也先记录在此。
不一定会产生变更请求14. 类比估算和参数估算的共性：都用了历史数据；不同在于类比用的是同类参数，参数估算用的是其他变量。
参数估算中有统计方法、有数据库，是根据历史数据之间的统计关系和其他变量得到不同的数据；类比估算是根据历史数据得到同类的数据；15. 范围变更都属于“未知-未知”风险PMP重要考点总结216. PMBOK里有17个计划和3个基准，可分为三类：1）实体计划：3大基准（质量测量指标不是基准）2）综合计划：项目管理计划、沟通管理计划、人力资源管理计划、干系人管理计划3）程序性计划：除2）以外的所有计划，如，范围管理计划、成本管理计划、质量管理计划等答案遇到更新xx计划，一般更新的都是实体计划，程序性计划一般不会更新。
pmp考试试题及答案解析
pmp考试试题及答案解析PMP考试试题及答案解析PMP（项目管理专业人士）考试是全球认可的项目管理领域的权威认证。
通过PMP考试，考生能够证明自己具备了项目管理知识和技能，提升自己在职场上的竞争力。
然而，PMP考试的难度较高，需要考生具备扎实的项目管理理论基础和实践经验。
本文将对PMP考试试题及答案进行解析，帮助考生更好地准备考试。
一、项目整合管理项目整合管理是项目管理的核心，它包括项目计划、执行和控制等过程。
在PMP考试中，项目整合管理是一个重要的考点。
试题1：在项目整合管理中，项目经理最重要的职责是什么？答案解析：项目经理在项目整合管理中的最重要职责是确保项目目标的实现。
项目经理需要协调各个项目团队成员，整合各个项目管理过程，确保项目按照计划进行，并能够达到预期的成果。
项目经理还需要管理项目的变更，确保项目在变化中保持稳定。
二、项目范围管理项目范围管理是项目管理的关键环节，它包括确定项目范围、定义项目范围、创建工作分解结构（WBS）等过程。
在PMP考试中，项目范围管理是一个重要的考点。
试题2：在项目范围管理中，下面哪个工具和技术用于定义项目的详细工作内容？A. WBS（工作分解结构）B. 甘特图C. 里程碑D. 项目网络图答案解析：A. WBS（工作分解结构）WBS是一种将项目工作分解为可管理的、可控制的工作单元的方法。
它将项目的工作分解为不同的工作包，每个工作包都有明确的工作内容和交付物。
因此，WBS是用于定义项目的详细工作内容的工具和技术。
三、项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的关键环节，它包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间等过程。
在PMP考试中，项目时间管理是一个重要的考点。
试题3：在项目时间管理中，下面哪个工具和技术用于确定活动之间的依赖关系？A. PDM（优先图法）B. ADM（箭线图法）C. CPM（关键路径法）D. GERT（图解评审技术）答案解析：A. PDM（优先图法）PDM是一种用于确定活动之间依赖关系的工具和技术。
PMP五大过程组知识点总结梳理
PMP五大过程组知识点总结梳理PMP（Project Management Professional）五大过程组是PMP考试中的重要知识点。
这五大过程组分别是启动过程组（Initiating Process Group）、规划过程组（Planning Process Group）、执行过程组（Executing Process Group）、监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）和收尾过程组（Closing Process Group）。
启动过程组是项目开始时的阶段，目标是确认项目的范围和目标。
在启动过程组中，项目经理将和相关方一起制定项目章程，明确项目的目标和期望结果。
此外，还需进行项目发起人的认可和项目干系人的认可。
在启动过程组中，项目经理还需制定初步范围、初步时间和初步预算。
规划过程组是项目管理过程中最长的过程组，其目标是制定详细的项目计划，确保项目成功实施。
在规划过程组中，项目经理需要开展范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等活动。
执行过程组是项目管理过程的核心，其目标是按照规划过程中确定的计划和目标进行项目实施。
在执行过程组中，项目经理需要组织资源、指导团队、进行沟通和协调工作，以保证项目顺利推进。
监控过程组是持续监控项目进展和结果的过程组。
在监控过程组中，项目经理需要收集并分析项目数据，评估项目的健康状况，以及制定必要的纠正措施。
收尾过程组是项目结束时的阶段，其目标是为项目的顺利关闭提供支持。
在收尾过程组中，项目经理需要完成项目的验收，撰写项目总结报告，进行项目后评估，并提供项目的知识转移和经验教训的总结。
此外，还有一些跨越所有过程组的基本知识点，如项目整体管理、干系人管理、质量管理、风险管理、采购管理等。
项目整体管理是指在整个项目管理过程中对项目的计划、执行、监控和控制进行综合管理。
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PMP重要考试点总结
项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化
项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理
九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO
项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO
项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期
风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系
项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果
项目干系人大分析/识别和管理
项目四要素/时间/范围/成本/质量
问题解决的方法和步骤(场景题)
项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)
项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)
项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/净现值/生命周期成本)
项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)
整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)
项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统
项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)
项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾
产品范围和项目范围的区别
产品分析(系统分析,系统工程,产品分解QFD,功能分析,价值工程,价值分析)
WBS重点，范围基准，WBS应该分解到哪个程度，WBS词汇表作用
范围核实和产品核实/范围核实和质量控制区别
项目范围渐近细化/范围蔓延/范围镀金
注意不同场景,不同阶段范围变更时候的处理方法
活动定义和创建WBS的区别点
活动排序(PDM,ADM,四种依赖关系,超前和滞后)
PERT和GERT(计划评审技术和图形评审技术)
PERT中的标准差计算(68.3/95.5/99.7,预期值和标准差的计算)
控制账户/规划组合/工作包
三种依赖关系(强制/可斟酌/外部依赖)
活动资源估算和活动排序没有关系,资源估算的工具和输出
类比估算/参数估算/自下而上估算/三点估算
持续时间的计算(规模/生产率),后备分析
关键路径的计算(ES,EF,LS,LF)
进度压缩的两种方法和区别(赶工和快速跟进)
制定进度表的所有工具技术(关键链,关键路径,假设分析,资源平衡,调整超前滞后)
成本估算和成本预算在概念上的区别(重要)
挣值EV(EV,AC,PV,SV,CV,CPI,SPI,BAC,EAC,ETC)
成本基线/管理储备和应急储备
沉没成本/机会成本/直接成本/间接成本/固定成本/可变成本
量级估算(-50到+100)/预算估算(-10到+25)/确定估算(-5到+10)
学习曲线和收益递减规则
质量运动(戴明PDCA,克劳斯比零缺陷,TQM,朱兰适用性,6Sigma,田古方法,Kaizen持续改进)
质量就是符合要求和适合使用，满足客户需求是关键
COQ(COPQ+COGQ)/基准比较/DOE实验设计
因果图/流程图/直方图/帕累托图/散点图/趋势图/控制图
质量保证和质量控制的区别点(质量审计和过程分析)
质量规划的输出和输入
马斯洛需求理论(生理\安全\社会\尊重\自我实现)
双因素理论(保健因素和激励因素)
麦克格雷的XY理论
期望理论(付出->成功->回报)
五种权力类型(正式，奖励，惩罚，参考，专家)
冲突的解决方法(缓和，撤退，面对，妥协，折中，强制)
冲突解决原则(优先解决问题，避免问题升级，当面沟通)
领导风格(自由放任，民主，独裁，命令或指挥)
团队建设要尽可能早开始并持续进行(集中办公很重要)
责任分配矩阵(RAM,RACI)，资源直方图
沟通模型(发送者，接收者，媒介，噪音)
花在沟通上时间90%,非语言沟通50%以上
沟通渠道的计算
书面沟通/非书面沟通/正式沟通/非正式沟通
沟通安排和沟通问题首先检查沟通计划
项目经理因果尽量控制沟通，项目经理是沟通焦点
有效会议的准则
信息发布的工具技术(经验教训要持续进行)
绩效报告/状态报告/趋势预测报告/偏差报告
风险要素(概念，影响，后果，EMV)
风险承受度和风险效用函数
风险登记册在每个过程更新的具体内容
识别->定性->定量->应对->监控
已知-已知,已知-未知,未知-未知
风险识别(工具技术，输出为风险清单和对风险的理解)
风险定性分析(重点是输出排序和优先级清单,数据准确性很重要) 概念影响矩阵的定义和作用
风险定量和风险定性的区别重要
风险定量方法(访谈,概率,专家,敏感性分析,EMV,决策树,模拟)
消极应对(减轻,接受,转移,规避)
积极应对(开拓,分享,提高)
风险应对中对风险负责人的理解,进度计划中增加任务
风险监控的工具技术(再评估,储备金分析,风险审计)
自制还是外购(风险规划中的重点)
合同的概率和分类(固定价,工时材料,成本返还)
对不同类型合同的选择(场景题)
对不同类型合同的合同总价的计算
采购文件和采购文件包的区别点
卖方选择的工具计算(筛选,独立估算,加权,卖方评级,建议书评估) 合同收尾的过程，采购审计的作用
合同要素(要约，定约，一致认可(定约要因))。