龙湖地产组织架构
龙湖区域公司的组织结构图
一、龙湖区域公司的组织结构图
二、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。
总经理室是最高领导层，主要负责战略审核，纵观企业全局，掌握企业生产经营的决策权；投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作，其中，战略及营运中心主要制定
3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最高决策层级；客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；财务部负责业务与资本结构调整；人力资源部负责组织绩效目标设定、组织结构调整等。
各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
三、评价
龙湖区域公司采用职能式组织结构，选聘专业人才，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担，使高层主管集中精力从事重大问题的决策；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
当项目需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，而忽略整体目标，同时也会出现有功大家抢，有过大家推的现象。
并且
职能式结构会使高层的指令传达时间过长，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。
●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能，不应超过3次）。
●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。
●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
●每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。
龙湖区域公司的组织结构图
龙湖区域公司的组织结构图
⼀、龙湖区域公司的组织结构图
⼆、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“⼀室四部⼗七中⼼”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。
总经理室是最⾼领导层，主要负责战略审核，纵观企业全局，掌握企业⽣产经营的决策权；投资及运营发展部负责项⽬营销前的所有⼯作，其中，战略及营运中⼼主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最⾼决策层级；客户及公司品牌部负责公司品牌和项⽬营销阶段的所有⼯作；财务部负责业务与资本结构调整；⼈⼒资源部负责组织绩效⽬标设定、组织结构调整等。
各级管理机构和⼈员实⾏⾼度的专业化分⼯，各⾃履⾏⼀定的管理职能。
因此，每⼀个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
三、评价
龙湖区域公司采⽤职能式组织结构，选聘专业⼈才，能充分发挥职能机构的专业管理作⽤，减轻直线领导⼈员的⼯作负担，使⾼层主管集中精⼒从事重⼤问题的决策；同类业务划归同⼀部门，职有专司，责任确定，利于建⽴有效的⼯作秩序，防⽌顾此失彼和互相推诿。
但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各⾃为政的现象，使⾏政领导难于协调。
当项⽬需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，⽽忽略整体⽬标，同时也会出现有功⼤家抢，有过⼤家推的现象。
并且职能
式结构会使⾼层的指令传达时间过长，影响⼯作的正常进⾏，容易造成纪律松弛，⽣产管理秩序混乱。
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。
根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。
同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。
项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。
这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。
二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。
在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。
平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。
2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。
这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。
同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。
3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。
龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。
此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。
公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。
龙湖营销团队及薪酬管理
龙湖营销团队及薪酬管理2014-06-05 明源地产研究院龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。
在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。
由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。
龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。
接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。
一、龙湖营销组织架构龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。
项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。
营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。
项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。
项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。
这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。
（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人）二、职业序列及人员标准龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。
龙湖集团研发部组织管理手册
龙湖集团研发部组织管理手册龙湖集团研发部组织管理手册第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。
1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。
2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。
3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。
4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力；5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。
6. 分供方管理。
设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理
y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制
y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责
1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理
y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制
y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
价格上浮5%以内，需得到地区公司总经理批准；上浮超过5%，需上报集团运投部；对基准定价任何下浮必须上报集团运投部批准。
在特殊销售情况下的价格浮动建议需先得到销售副总、总经理批准方可执行y挖掘、整理产品信息，形成营销话术，并跟踪客户对产品的反馈y整合营销计划的组织执行y体验区建设的成本规划、任务要求（须有书面任务书）及工程节点检查与最终验收y负责营销团队建设，包括直属的销售主管与置业顾问，也包括对参与项目的策划、体验、销支人员进行评价考核y负责销售预算指标的达成，包括销售收入、利润、费用控制职能职责
二、上海龙湖运营管理体系概述
2.0.1 龙湖集团运营管理体系
上海龙湖投资分析模型管理体系上海龙湖投资分析模型管理体系
上海龙湖阶段性成果管理体系上海龙湖阶段性成果管理体系
上海龙湖会议管理体系上海龙湖会议管理体系
上海龙湖进度计划管理体系上海龙湖进度计划管理体系
上海龙湖报表管理体系上海龙湖报表管理体系
上海龙湖成本管理体系上海龙湖成本管理体系上海龙湖合同及付款管理体系上海龙湖合同及付款管理体系
上海龙湖知识管理体系上海龙湖知识管理体系
2.0.2 上海龙湖运营管理体系
成本管理体系•提高目标成本及预算的严肃性
•加强项目成本过程可控、透明•明确成本管理责任
投资模型管理体系•定量评价项目•项目运营方案对比的依据•考评项目团队的依据
进度计划管理体系•提高项目周转率•统一目标，集中资源•随时掌控项目进度
报表管理体系•提高报告/报表的有效性•正式、有效的信息共享沟通平台•协助各项目、部门进行回顾自查
阶段性成果管理体系•评价运营质量•标志阶段完成，统一阶段成果•为集团累积运营知识
会议管理体系•会议是决策主要形式•解决分层决策•提高决策效率勤劳的蜜蜂有糖吃
勤劳的蜜蜂有糖吃
合同及付款管理体系•落实集团成本管理指引地区层面审批流程•兼顾上海公司实际状况及效率
•明确成本管理责任
上海龙湖运营管理。