龙湖运营体系(新)解答
谯闻东老师《龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解》
龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。
如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
李成章《龙湖物业服务高效运营管控体系深度解析与借鉴》
《龙湖运营管理体系解析与借鉴》—龙湖的哪些管理可以应用到我们的工作中？【课程背景】当前物业行业集中化步伐加快，市场竞争日益激烈。
各物业企业面临全新挑战，如何提高物业管理的标准化、系统化，有效提升企业组织能力显得尤为迫切，但许多物业企业对此苦于没有抓手和方法，非常焦虑和困惑。
建立质量管理体系并高效运营，对改进管理，提升服务品质大有帮助。
2015年开始龙湖又领先行业进入了新的科技时代的物业管理，但是，这些发展是建立在强大而结实的基础管理之上。
万变不离其宗，只有了解了龙湖运营管理的管理学逻辑才能真正学习龙湖先进的物业管理理念及经验。
才能做到学以致用。
龙湖物业不断满足业主需求，应用完整的服务理论研究体系与最新的行业管理手段，持续丰富服务内容、改善服务方式、提升服务品质。
龙湖物业优质管理体系是如何构建的？龙湖服务的变迁，企业如何定位市场？龙湖物业服务标准制定的依据是什么? 龙湖物业服务运营体系的关键节点在哪？我们如何学习龙湖物业优秀的管理机制？本课程将通过行业内标杆人士的实战解析，重点解决上述问题，解除企业希望对标杆物业学习又不知道从何处入手的困惑。
【课程收益】1、最干货：重点讲解龙湖物业服务运营体系的关键节点，从而使学员理解龙湖物业高品质管理形成的机制，借鉴最精华、见效快的理论、经验、方法应用到实践中。
2、最实战：课程重在讲解龙湖内部管理的关键节点，对服务品质的影响。
分析常规物业公司为什么达不到龙湖的标准，如何借鉴关键手段提高自己？3、最专业：讲师在龙湖工作期间,以一名从事物业管理20年企业管理者的身份体验龙湖企业管理的方方面面，总结出龙湖的物业管理品质是如何打造出来的！4、最超值：通过标杆学习取得系统突破的物业企业，其投资回报率都在普通物企的三倍以上。
学员都反映汪老师的讲解听得懂、看得见回去就能用。
5、案例最经典：讲师用自己亲身经历的案例，解析龙湖管理体系如何落地讲师的案例90%以上都是二十年亲身经历，讲师通过案例说法，理论联系实际，使学员了解学习到什么是最落地的物业实战经验。
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖运营体系(新)
规避成本带来的风险
怎么做好成本管理
成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程
集团成本管理的目标
集团成本管理体系构架
《集团成本管理制度》
原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计 动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。
举例：
目标成本 xx费项 110
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
重庆龙湖组织
总经理 公共事务 及行政部
人力资源部 运营副总
发展部
研发部
工程部
景观部
装饰装修部
造价采购部
营销部
财务部
物业公司
商运公司
公 共 事 务 组
行 政 组
驾 驶 组
研 发 设 计 中 心
报 建 中 心
技 术 支 持 中 心
计划管理体系
集团关键节点 9个关键节点：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 样板区开工 项目基础开工 项目首次开盘 项目现金流为正 竣工备案 交房
计划管理体系
集团项目计划指导模板
计划管理体系
集团计划管理平台
职能型组织
优点：
– 界面清晰、无重复工作
缺点：
– 狭隘、不全面 – 反应缓慢 – 客户视角
项目型组织
优点：
– 能控制资源 – 向客户负责
缺点：
– 成本低效 – 项目间缺乏知识信息交流
探析静水流深的龙湖地产的成功运管体系
探析静水流深的龙湖地产的成功运管体系万科王石这样评价龙湖："龙湖是一个可怕的企业。
"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。
而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。
王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。
香港置地亚太区首席代表郭建豪这样评价龙湖：龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。
龙湖地产成长步伐ä龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。
ä截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。
2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。
2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。
ä龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
龙湖成功在于完善的管理体系一、龙湖的PMO管理体系äProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。
äPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。
当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
äPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。
龙湖运营管理体系
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
商运公司
物业公司
地 区 公 司
PMO召集人
地区公司PMO
部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师
部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师
部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师
与会人员
会议内容
①、协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。 ②、协调材料供应问题。 ③、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。 ④、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业）
22
第三部分 PMO管理体系
23
项目进度计划管理体系
24
计划框架
项目三级计划 项目二级计划 项目一级计划
6 营销开 盘阶段 成果
7 交房阶 段成果
8 项目后 评估
阶段性成果 管理体系
投资分 析阶段 成果
降低项目 运营风险 提升项目 运营质量
运用投 资分析 模型， 项目全 过程收 益跟 踪，实 现预定 收益指 标
全项目目标 成本管理
目标成本管理、成本系统
成本控制
知识管理体 系
知识管理体系
知识积累 及共享
跨部门研讨会
根据需要
4
高层座谈会
每季或不 定期
5
半年年度总结会
半年
6
年度总结会
年度
11
会议要素
会议目的
议题准备
议题审批
召集人
会议内容
会议时间
主持人
参会人员
列席人员
会议成果
成果整理
12
成果审批
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建立龙湖运营体系目的
规范、统一
– 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质 量大起大落
共享、规模
– 资源共享、发挥集团规模效应
公开、透明
– 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策
复制、快速
– 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营
运营组织架构
规避成本带来的风险
怎么做好成本管理
成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程
集团成本管理的目标
集团成本管理体系构架
《集团成本管理制度》
原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计 动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。
否否 否否
项目成本经理： 开发成本的责任人； 04 否 否 否 否 否 05 否 否 否 否 否 否 否 否 营销费用统计、预警责任人
06 否 否 否 否 否 否 否 07 否 否 否 否 否 08 否 否 否 否 否 否 09 否 否 否 否 否 否
项目营销经理： 直接负责人
10 否 否 否 否 11 否 否 否 否 12 否 否 否 否 13 否 否 否否否否否否否否否否否否否 否否否否否否否否否否否否否 否否否否否否否否否否否否否
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
计划管理体系
集团关键节点 9个关键节点：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 样板区开工 项目基础开工 项目首次开盘 项目现金流为正 竣工备案 交房
计划管理体系
集团项目计划指导模板
计划管理体系
集团计划管理平台
项目B 项目经理
财务副总
发展部经 理
人力资源 经理
工程经理
成本经理
研发经理
营销经理
工程经理
研发经理
营销经理
成本经理
优点：
– 能控制资源 – 向客户负责
缺点：
– 成本低效 – 项目间缺乏知识信息交流
地区公司 总经理 人力资源 负责人 公共事务 及行政负责人
集团矩阵型组织
造价采购 副总 工程 副总 营销 副总 财务 副总 投资发展 副总 精 装 模 块 景 观 模 块 土 建 模 块 机 电 模 块 精 装 模 块 景 观 模 块 土 建 模 块 机 电 模 块 精 装 模 块 景 观 模 块 策 划 推 广 体 验 中 心 模 块 客 户 价 值 会 计 模 块 税 政 模 块 融 资 模 块 专 业 模 块 专 业 模 块
配 套 支 持 中 心
设 计 中 心
工 程 中 心
设 计 中 心
工 程 中 心
成 本 中 心
预 结 算 中 心
招标 及合 同管 理中 心
采 购 中 心
策 划 中 心
客 户 中 心
资 金 中 心
税 政 中 心
会 计 中 心
研 发 组
建 筑 组
专 业 组
客 户 服 务 组
销 售 支 持 组
客 户 资 源 组
举例：
目标成本 xx费项 110
vs
动态成本 xx费项 合约规划1 100 10
目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估
合约规划2
合约规划3 合同1 合同2 合同3
20
10 10 20 30 系统自动累加
《集团成本管理制度》
重要的定义：
1、目标成本 （土地版、启动版、方案基准版、执行调整版） 2、动态成本
目目目目目 目目目目目 目目目 02- 03目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 02- 05目 目 目 35% 目目目 目目目目目目目目目目目目目目 目 目目目 02- 06目 目 目 目 目 目 目 目 02- 07目 目 目目目目目目目 20% 目目目目目目目目目目目目 目目目目目目目
部 门 费 用
04 否 否 否 否 02- 03 否 否 否 否 02- 04 否 否 否 否 否 否 05 否 否 否 否 06 否 否
否否 否否
项目财务经理 负责分摊
《成本分摊原则及一些特殊事项处理》
XX项目XX期开发成本分摊表
销售部分 建筑类型 土地成本分摊 高层 …… 车库 小计 分摊原则 按地上可租售建筑面积占比分摊 按可租售建筑面积占比分摊 按地上可租售建筑面积占比分摊 按可租售建筑面积占比分摊 按地上可租售建筑面积占比分摊 按测算的实际成本进行填列 按可租售建筑面积占比分摊
项目阶段成果管理
项目阶段成果管理目的
设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性
运营知识积累和共享
项目阶段成果管理
集团7个阶段，31个阶段成果 地区分解9个阶段，112个阶段成果
集团阶 段成果 阶段 地区公 司阶段 成果阶 段 1.土地 投资阶 段 1.土地 投资阶 段 2.启动 阶段 3.方案 设计阶 段 3.方案 设计阶 段 4.初步 设计阶 段 4.施工 准备阶 段 5.施工 准备阶 段 6.施工 阶段 5.营销 开盘阶 段 7.营销 阶段 6.交房 阶段 7.后评 估
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
重庆龙湖组织
总经理 公共事务 及行政部
人力资源部 运营副总
发展部
研发部
工程部
景观部
装饰装修部
造价采购部
营销部
财务部
物业公司
商运公司
公 共 事 务 组
行 政 组
驾 驶 组
研 发 设 计 中 心
报 建 中 心
技 术 支 持 中 心
《集团成本管理制度》
目目目目 目目目目目 目目目目 目目目目目 目目目目目目目目目 目目目目目目目 目目目目 目目目目
目目目目目目 目目 目目目目 目目目目目目 目目目目目 目目目目目目
目目目目 目目目目目目
是
目目目目目目目 目目目目
目目目目目目目 目目目目 2% 目 6% 目 1000目 否 目目目目目目目目
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
– – – – 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒
计划管理体系
集团计划管理平台
地产开发流程
投资发展
研发设计
报建
工程
造价采购
营销
物业\商运
成本管理
为什么要做成本管理
作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作 出更好的产品，提升公司成本竞争力
目目目目目目目目
目目目目目目目目目
系统预警、跳闸
控制方式 单个费项控制 （按绝对值) 控制条件 二级费项：超500万 二级费项：超1000万 二级费项：差值> 3% 二级费项：差值> 6% 总额差值 > 1% 总额差值 > 2% 控制方式 预警 跳闸（停止付款） 预警 跳闸（停止付款） 预警 跳闸（停止付款）
土地单方
前期工程费 前期工程费 配套设施费
配套设施费单方
基础设施费 基础设施费单方 景观成本 景观单方 建安成本 建安单方 其他相关费 其他相关费单方
《关于项目营销费用的口径明确及管理办法》
目目目目目 目 目 目 45% 02- 01目 目 目 目 目 目 目 02- 02目 目 目 目 目 目 目 目目目目目目目目目目目目目目 目
+ 库存材料结转 + 待发生合约规划金额
合约规划：
将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同
《集团成本管理制度》
管理责任：
项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人
项目营销经理：营销费用的直接责任人 项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析 项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行
集团会计帐套口径
否否否否 01 否 否 否 否 02 否 否 否 否 否 03 否 否 否 否 否
项 目 成 本
01- 05 否 否 否 否 否 否 否 否 01- 06 否 否 否 否 否 否 否 01- 07 否 否 否 否 否 02 否 否 否 否 02- 01 否 否 否 否 否 否 否 02- 02 否 否 否 否 否 否 否 否 02- 05 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否否否 02- 99 否 否 否 否 否 否 02- 03 否 否 否 否 否 否 否 否 02- 04 否 否 否 否 否 否 否 否 否
单个费项控制
（按相对值） 总额控制 （按相对值）
二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销 设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。 比较对象：最新版本目标成本。