职业经理人的价值体现
职业经理人的价值与作用
职业经理人的价值与作用职业经理人是企业中最为关键的人才之一。
他们通过对企业策略、组织、运营等方面的深入了解和分析，制定长期发展规划和中长期经营计划，并负责实施。
职业经理人的职业能力、职业素养和职业精神是企业成败的关键。
职业经理人的价值与作用的主要体现在以下几个方面。
一、制定企业战略职业经理人有扎实的战略规划能力，能够通过对市场的深入研究和分析，制定出企业长期发展战略和中长期经营计划。
在制定战略时，职业经理人需要考虑到市场需求、资源配置、竞争格局、技术发展趋势等多个因素，从而确定企业的核心竞争力和发展方向。
制定出符合市场和公司自身条件的战略方案，为企业的长期发展规划提供了基础和保障。
二、优化组织架构职业经理人能够合理优化企业的组织架构，使企业管理更加高效，提高企业的生产力和效益。
他们能够通过对企业内部的各项工作进行调整和优化，以提高企业的工作效率和员工的自我价值。
职业经理人能够充分发挥自身的管理能力，使每个员工都能够发挥出自己的所长，提高整个企业的工作效率和竞争力。
三、推动企业创新职业经理人是企业内部的创新推动者。
他们有着深厚的行业知识、丰富的经验和先进的管理理念。
职业经理人能够挖掘企业内部的创新潜力，推动企业内部的产品研发和技术创新，从而提高企业的市场竞争力和市场占有率。
职业经理人也能够积极拥抱新技术、新流程和新观念，带领企业走向创新之路。
四、管理团队职业经理人是企业的管理者。
他们需要拥有权威性、自信心和说服力，能够调动企业内部所有的资源和团队成员，共同完成企业的战略目标。
职业经理人在管理团队过程中会耗费大量的精力和时间，不仅需要给团队成员提供指导和帮助，同时还要通过交流和沟通来获取更多的反馈信息，从而更好地管理团队的工作和目标。
五、提高企业效益职业经理人也是企业效益的提高者。
他们能够采取有力的措施和手段，提高企业的生产力和提高效益。
职业经理人需要不断的优化企业内部的工作流程、人员流动和部门分工，以确保企业的工作能够顺利完成并获得高效率。
职业经理人的培养与价值评价
领导能力的定义与构成
领导能力是指一种能够激发、引导和协调他人的能力，使其 朝着共同目标努力的能力。
领导能力包括以下几个方面
决策能力：能够制定明确的目标和决策，并能够根据实际情况做出 合理的调整。
沟通能力：能够清晰、准确地表达自己的想法和意图，并能 够倾听他人的意见和建议。
激励能力：能够激发他人的积极性和创造力，使其更加努力 地工作和学习。
职业生涯规划
职业生涯规划需要结合员工自身特点和发展 需求，制定个性化的职业发展计划，同时要 定期评估和调整职业规划，确保其可行性和 有效性。
发展通道
发展通道的设置需要考虑员工的不同发展阶 段和能力需求，提供多元化的职业发展路径 ，如管理岗位、技术岗位、市场岗位等，让 员工有更多的选择和发展机会。
05
要点一道Biblioteka 与伦理决策要点二可持续发展
企业社会责任意味着职业经理人需要在决策过程中考 虑道德和伦理因素。他们需要确保企业的行为符合道 德和伦理标准，以维护企业的声誉和公众形象。
企业社会责任强调企业的可持续发展。职业经理人需 要关注环境保护、社会公正和员工福利等方面，以确 保企业实现长期可持续发展。
THANKS
注重自我反思和改进
定期对自己的领导能力进行反思和评价，发 现不足之处并及时改进。
06
CATALOGUE
职业经理人的未来发展趋势与 挑战
数字化转型对职业经理人的挑战
技能匮乏
随着数字化转型的推进，职业经理人可能面临技能不足的 问题。他们需要掌握新的技术和工具，以便更好地管理企 业。
适应新环境
数字化转型意味着企业将面临新的工作环境和竞争态势。 职业经理人需要具备快速适应和应对变化的能力。
遵守国际法规
职业经理人的价值观
职业经理人的价值观
作为职业经理人，人们总是充满热情，尽职尽责，一直致力于实现更高的目标。
职业经理人的价值观，首先是走出三步走，并及时跟踪所有工作，包括全面实现目标和支持团队成员发挥最大效能。
其次，职业经理人理解自己在公司中的责任，在做出任何重大决定时，总是想到公司和员工的利益，考虑如何让任务完成更轻松、更有效率，并从多方面减轻压力。
第三，职业经理人鼓励发展创新性思维，持续改进公司业务流程，采取更细化和综合的管理方式，以提高工作效率和结果，为组织更大的发展开辟更多方向。
同时，职业经理人鼓励建立和谐的工作氛围，重视团队之间的合作与沟通，坚持将公司建立的竞争性价值观落实到生产经营活动中。
最后，职业经理人应当记住，不仅要践行公司最优先欣赏的核心价值观，也要持续规划，以适应组织及整个行业的不断变化。
只有这样，才能使公司持续保持竞争力，实现企业分红和可持续发展。
总之，职业经理人的价值观非常重要，它源于对工作的热情，以保证企业在竞争中占据先机，并获得可持续发展。
它与一个具有积极态度和高效率团队齐头并进，有利于团队共同发展和成就自己的目标，从而实现双赢的局面。
优秀职业经理人的标准
优秀职业经理人的标准优秀职业经理人的标准职业经理人是一个企业最重要的资源之一，他们的能力和素质直接影响着企业的发展和运营。
对于企业而言，拥有一批优秀的职业经理人是保持竞争力和实现可持续发展的重要基础。
在如今高度竞争的商业环境中，什么样的标准才能定义一个优秀的职业经理人呢？本文将从七个方面来探讨优秀职业经理人的标准。
一、领导力优秀职业经理人必须具备卓越的领导力，能够激发团队成员的潜力，并指导他们实现个人和团队的目标。
他们应该有清晰而坚定的愿景，能够为团队树立明确的方向，以鼓舞员工，推动团队的发展。
优秀职业经理人的领导力还体现在能够在复杂的环境中做出明智的决策，并善于应对挑战和危机，保持团队的稳定和前进。
二、沟通能力优秀职业经理人必须具备良好的沟通能力，包括口头和书面表达能力，以及倾听和理解能力。
他们能够清晰地传达思想和意图，与员工、合作伙伴和客户建立良好的关系，促进信息交流和合作。
同时，优秀职业经理人还应该能够倾听他人的观点和需求，并及时反馈和回应，以便更好地解决问题和满足各方的期望。
三、团队合作优秀职业经理人应该是一个优秀的团队合作者。
他们能够理解团队的价值和重要性，并积极参与团队的建设和运作。
他们通过赋予员工自主权、激发团队成员的潜力和培养员工的能力，来促进团队的创造力和效能。
优秀职业经理人还能够有效地处理团队间的冲突和摩擦，并通过协调和共识来推动团队的协同工作和成长。
四、创新能力优秀职业经理人应该具备良好的创新能力。
只有不断进行创新和改进，企业才能适应变化的市场和竞争环境。
优秀职业经理人能够鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为他们提供必要的支持和资源，以便将创新转化为实际的成果。
同时，优秀职业经理人本身也应该成为业务和管理方面的创新者，致力于推动企业的持续发展和创新。
五、学习能力优秀职业经理人应该具备良好的学习能力和求知欲。
在不断变化的商业环境中，只有不断学习和提升自己的能力，才能抵御竞争的压力和应对新的挑战。
关于职业经理人的定义
关于职业经理人的定义，学界有多种说法。
较主流的定义是指将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的人群。
职业经理人不同之处在“职业”二字上，不是所有的人都可以称为职业经理人，要评判职业经理人是否“ 职业”，主要看三个方面：其一、职业价值：表现在教育背景，工作经验，表达能力，创新思维，合作精神等方面。
二、职业能力：对企业管理、财务管理、市场营销策划、人力资源管理、生产管理、国家有关宏观政策及经济法规等熟知程度。
其三、职业道德：面对竞争对手是否会遵守商规、法规或行规，对股东、员工是否负责任，是否为公司谋求投资收益最大化。
当今世界，国际竞争日趋激烈，而竞争的焦点又是人才的竞争。
21世纪哪个国家具有人才优势，哪个国家将占据竞争的制高点。
一般地说，21世纪的现代化人才应具备如下特征：一、知识结构合理化知识结构不同，其功能和作用就各异，人所表现出来的能力大小也不同。
一般说来，在知识比较丰富的情况下，知识结构越合理，能力越强。
21世纪的人才应从实际出发，立足一门或几门学科，熟悉其临近的学科，把自然学科和人文学科有机的结合起来，既具有精深扎实的专业知识，又具有广博的文化基础知识，做到专与博的有机统一。
新型人才的知识结构还应该是一个不断适应、不断创新的动态平衡系统。
它能适时地将不同的知识经过系统化、网络化后进行重新组合，使知识结构始终保持高效的状态。
二、能力多样化1.适应能力。
首先，应具有预测能力；其次，自我调控能力；第三，抗挫能力。
2.职业能力。
社会的高度发展，生产的高度社会化，各职业和各部门将不断进行调整、组合，人员流动将更为频繁。
人们将不再固守一种职业，屈从于奴隶般的分工，而是能够自由和全面地发挥他所拥有的各方面才能，根据社会需要和个人爱好“轮流从一个部门转到另一个部门”。
这就要求人们尤其是现代化的人才具有较强的职业适应能力。
3.人际交往与合作能力。
科学的发展既高度分化又高度综合，对于重大课题的攻关需要庞大的阵容和许多人的共同参与。
经理人必备价值观
1、管理者的责任是降低问题发生的几率与避免问题重复出现；
2、权利与能力无关；
3、员工想不想做是心态问题，做没做好事能力问题；
4、员工做今天的事，领导做明天的事；
5、有相同的价值观，才能愉情的工作，有愉快的沟通，才能有愉快的工作；
6、针对表象问题，发现潜在问题，针对问题做管理；
7、任何内部矛盾都是给竞争对手机会；
8、有明确的标准，才能有效率的执行；
9、要想改变人的行为，就要先改变他们的观念；
10、没有标准是执行力差的根本原因；
11、价值是比较出来的；
12、当一个人仅仅是为了工作而工作的时候，就会应付，如果让对方看到工作背后的价值，他就会更努力；
13、员工的工作效率与质量不是看出来的；
14、经营是战略，管理是落实；
15、做应该做的事，而不是做喜欢的事；
16、下属不尊重上级，不是下属的问题，而是上级自身的问题；。
职业经理人核心价值与执行能力
第1讲培养经理人的办理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的办理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包罗企业的中层办理人员。
很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。
除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层办理人员，他们构成了企业庞大的经理层。
这样，高层的办理人员和中层的办理人员就共同组成了企业的职业经理步队。
职业经理的核心价值来，以满足企业的需要。
职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大师知道，企业高层的主要的角色是制定战略。
而职业经理的主要角色是执行者。
在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理步队去完成。
如果职业经理步队缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。
职业经理的执行能力暗示在两个方面：一是业务能力，二是办理能力？【自检】假设你是一位职业经理，你是否认识到你本身在公司的战略执行中阐扬的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要暗示为两个方面：业务能力和办理能力。
由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差别，所以本课程主要介绍职业经理的办理能力。
职业经理既是企业高层的部属，又是部属的上级，同时与平行部分又是同级关系，此外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易呈现偏差。
职业经理人核心价值与执行能力
职业经理人核心价值与执行能力摘要：职业经理人是组织中的职业人员，是利用专业知识和技能来管理组织的人，职业经理人的核心价值在于其执行能力。
深入剖析职业经理人的核心价值与执行能力，有利于企业更好地明确经理人的责任和要求，促进企业的发展和进步。
一、职业经理人的核心价值1. 职业经理人是组织的实际掌权者职业经理人是组织中的职业人员，是真正的管理者。
对于职业经理人来说，拥有管理权力是其核心价值。
作为拥有权力的经理人，要承担起组织中的重要职责，确保企业的运作、发展和进步。
2. 职业经理人是组织的管理专才职业经理人不仅拥有管理权力，还应当具备相应的专业知识和技能。
职业经理人的核心价值在于其管理专业能力。
他们需要具备与企业战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理等方面相关的知识、技能和经验。
3. 职业经理人是组织的建设者和创新者职业经理人是企业的建设者和创新者，是为组织未来做出贡献的人。
他们需要通过不断的创新、学习和实践，积极探索和发现新的发展机遇，为组织的创新和发展做出贡献。
二、职业经理人的执行能力1. 执行能力是职业经理人的核心竞争力执行能力是职业经理人的核心竞争力，也是职业经理人核心价值的实现途径。
职业经理人应当具有高度的责任感和使命感，能够明确自己的目标和方向，以承担实际工作压力、主动推动项目进度、积极协调各方面利益关系等为特征的高效执行能力，以达成企业的目标。
2. 执行能力需要与团队协作相结合执行能力的高低除了与个人的能力、素质和经验相关外，还需要与团队协作相结合来实现，因为职业经理人所要处理的问题通常都是复杂而多元化的，需要借助和整合多方基础力量来完成组织目标。
3. 经理人的执行能力需要不断提高职业经理人的执行能力需要持续不断的提高。
随着企业竞争形势的不断变化，职业经理人应该不断地学习、实践和创新，以提高个人素质和工作效率，适应企业发展的要求，使自己的执行能力更加出色，在职业生涯中取得更好的成绩。
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2010年06月17日 13:16
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随着市场经济的不断深入和发展，越来越多的企业都雇佣了大量的职业经理人，社会分工的加剧和企业规模的扩张使职业经理这个群体成为了当今经济社会发展的一直重要力量，也创造出许多明星职业经理人。
如何发现职业经理的价值和潜在价值，他们的价值是否能在企业得到发挥和提升从而为企业经营管理活动带来贡献，此类问题其实是许多企业决策者和人力资源部门都在思索的问题。
现在许多企业在聘用职业经理的时候，一般来讲是：看简历，找找他过去的工作经验中是否和需要的职位要做的工作类似，越多越好；见面谈，看看他为什么离职，有无合适理由说服自己，工作中的经历和对工作的认识是不是靠谱；看待遇，是否和提供的待遇水平差不多；背景调查，许多时候是走形式。
很多职业经理在进入企业后发现并不能很好地履行岗位的工作要求，和希望差距较大，往往这时候企业就会处于两难境地，要不再试试--成为许多暂时的结论，其实在没有一些调整和改变的情况下，再试试大多数是失败的。
曾经了解到的一个企业案例很有代表性，这个企业在经历了初期的快速发展后引入了比较大的风险投资，当时企业快速发展，又有了充足的钱，开始大举进行招聘，包括CEO、CFO、COO和一些部门总监陆续引进，绝大多数都有炫目的光环：某某知名大学毕业、出国留学归来；在某某国际化大公司工作过、做过何等职位；英语非常棒、邮件报告清一色英文；信心很足、这点小企业经营起来就像小菜一碟。
弄得各位股东喜笑颜开、逢人便讲，商业模式可行、资源充足、关键还有这么豪华的团队，似乎胜利就在前方，马上大家就可以赚的盆满钵满了。
但后来的情况和股东们的希望相差甚远，经营目标远未完成、大量的应收款项、竞争乏力、新业务屡屡碰壁，更有意思的是当经营中碰到的一些问题，团队拿不出或执行不了实际的解决办法，但懂得及时向股东汇报，把问题堆给股东，让股东想办法、拿主意，当然报告依然写的很漂亮、依然是专业的英文（公司内部人员和股东都是中国人）。
股东们彷徨了：商业模式是可行的，因为有了同类案例；资金不可谓不充足，股东们也都全力支持；团队看上去不错啊，怎么会是这样的结果？
别的不好讲，但管理团队上出的问题是显而易见的，尤其是选择什么样的职业经理管理企业上出现了很大偏差，我们试着做如下分析：
1、企业还是在创业期间，创业是艰苦的过程，充满了挑战和荆棘，这些职业经理在过去的经历中是否吃过很多苦，是否面对过必须要自己承担的抉择，是否能真正有把此项事业当成自己家里的事同样对待，还是仅仅一份工作而已；
2、行业经验很重要，但能否独立地将行业的经验形成清楚的企业战略思想和实施规划，撇去华丽的辞藻和形式，战略要点是否可行，风险在哪里、有多大，怎样规避和解决等等；
3、见过完备的企业管理系统不等于自己有能力建设管理体系，动手能力怎样，检查能力怎样，解决问题能力怎样等同样是需要考虑的内容；
4、股权和工资更在乎什么，别在嘴上讲自己信心如何强、如何付出，能否接受和业绩挂钩的激励占收入整体的高比例的体制，尤其是作为领军人物的CEO；
5、股东、公司是不是建立了客观和科学的人力资源评估系统，有没有相互监督、能上能下、业绩说话的机制和氛围。
我们这里并不是否认这些职业经理的价值，但需要的是企业决策者能客观地分析企业的性质、所处的发展阶段、企业的文化价值理念、组织的要求、岗位的要求等等最基础的要素，从而决定选择任用什么样的职业经理人，用什么样的机制确保其价值的发挥和提升。
对于职业经理人，级别的不同当然要求也会不一，我们试着将职业经理的价值或潜在价值进行分拆，从而便于结构分析：
1、管理能力价值：包括战略战术的计划、组织、控制、发现及解决问题等；
2、领导力价值：包括沟通、激励、自我约束、道德水准等；
3、专业知识经验价值：包括行业动态、机会和威胁、发展趋势、项目经历、成功失败案例等；
4、思维能力价值：包括逻辑推理、信息收集、归纳总结、创新思路、分析决策等；
5、个性内在价值：包括压力承受、责任承担、决策选择、自信积极等；
6、价值观念价值：包括是非观念、对人原则、社会看法、工作和生活信条等；
7、待遇要求的价值：包括市场行情和企业成本预算分析。
对于企业的职业经理选聘和任用，可以有很多方法，但通过系统性工作、避免随意是必要的。
1、企业现状和发展分析：职业经理价值类型的侧重
2、岗位职责要求和组织结构位置，岗位设置的必要性及目标，界定具体的价值需要，包括广度和深度
3、看简历、进行面谈、背景调查及试用期评估等都是必要的手段，但根据岗位要求综合全面地判定职业经理人的价值和潜在价值是其在上述过程中尤其要分析和评估的内容，当然这对管理者要提出较高的分析判断要求
4、对于职业经理人员的评估考核、培训、激励、薪酬等人力资源的管理的规范体系却是在其之后工作过程中能否顺利发挥价值、提升价值的重要方面。
与一些企业人力资源主管交流，深感其工作的压力之大。
人力资源是企业管理的关键之一，这是不争的事实。
所以，他们的许多困惑，既是压力所致，也因职责所在。
在此我谈三点建议，寄语各位人事经理：
1、要承受，不要忍受。
承受：老板发脾气的时候，员工不讲理的时候，部门有冲突的时候，工作量太大的时候，要承受，再承受。
能力是什么？就是你能扛多少？
但不要忍受，当说一定要说，当做一定要做。
对员工坚持立场，对老板表明观点。
宽容+开放+原则。
2、要借鉴，不要独创。
借鉴：工作如何做？学别人。
找三个单位：样本或标杆。
一个是国际上的同行企业，一个是国内的上市公司，一个是发展中的同行。
研究标杆，事半功倍。
为什么不要独创？因为做企业我们远远落在别人的后面，我们只是小学生。
我们30岁，人家300岁。
何况，你所在企业也许只有几岁？你所遇的，别的企业早就遇到，你所想的，已有千万人想过，你想做的，几十年前人家就做了。
所以，好好地学是根本。
之后再谈创新。
3、要核心能力，不要全面出击。
我经常向企业解释一个现象：人力资源外包。
要解决这样一个问题：企业规模发展与职能部门的精减。
我们知道企业文化不可能外包，而有用人文化是企业文化的主要组成之一。
那么，用人是不可能完全外包的。
哪些可以，哪些要保留？就是自己核心能力的选择，然后是核心员工。
一般地看，档案管理、招聘、素质测评、培训、健康管理、报酬管理等都可以外包，
但绩效考核、升迁考核、流程重组等，就比较难。
人力资源总监，应该选择自己专业的核心目标，力争工作有成绩，专业有成果。