企业多元化
企业业务多元化的例子
企业业务多元化的例子企业业务多元化是指企业同时在多个行业或市场开展业务，以实现资源共享、分散风险、增加盈利等多种目的。
以下是一些企业业务多元化的例子：1. 苹果公司（Apple）：苹果不仅在消费电子市场（如iPhone、iPad、Mac）占据主导地位，还进入了音乐（iTunes）、软件（macOS、iOS）、支付（Apple Pay、Apple Card）、媒体（Apple TV+、Apple Music）和金融服务（Apple Card、Apple Pay）等领域。
2. 亚马逊（Amazon）：亚马逊起初是一个在线书店，现在已经扩展到了电子商务、云计算（AWS）、媒体（Prime Video、Kindle）、物流和人工智能等领域。
3. 谷歌（Google）：谷歌起初是一个搜索引擎，现在已经扩展到了广告（AdWords、AdSense）、移动操作系统（Android）、浏览器（Chrome）、办公软件（Google Docs）、人工智能（Google Assistant、DeepMind）和硬件（Pixel、Nest）等领域。
4. 微软（Microsoft）：微软起初是一个BASIC解释器制造商，现在已经扩展到了操作系统（Windows）、办公软件（Office）、服务器软件（Azure、SQL Server）、游戏机（Xbox）、浏览器（Edge）和人工智能等领域。
5. 星巴克（Starbucks）：星巴克起初是一家咖啡厅连锁店，现在已经扩展到了零售（Starbucks stores）、咖啡豆和咖啡销售（Starbucks Coffee）、茶和茶饮料销售（Teavana）、音乐销售和流媒体服务（Starbucks Music），以及通过Starbucks Rewards进行的客户忠诚度计划。
这些企业通过多元化战略，提高了自身的抗风险能力和盈利能力，同时也为股东创造了更多的价值。
企业多元化案例
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
多元化战略 企业案例
多元化战略企业案例多元化战略是企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了寻求新的增长机会和降低风险而采取的一种战略。
下面列举了十个符合标题内容的以多元化战略为主题的企业案例。
1. 腾讯控股有限公司：腾讯以多元化战略为核心，从即时通讯起家，逐渐发展出了一系列业务，包括社交媒体、游戏、电子商务、金融科技等。
这种多元化的战略使得腾讯能够在不同领域寻求增长机会。
2. 肯德基：肯德基以多元化战略扩展其业务，除了传统的快餐业务外，还进军了外卖、餐饮连锁等领域。
通过多元化战略，肯德基能够满足不同消费者的需求，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
3. 华为技术有限公司：华为以多元化战略发展其业务，除了通信设备领域，还涉足了消费电子、云计算、物联网等领域。
这种多元化战略使得华为能够降低对单一市场的依赖，并在全球范围内寻求新的增长机会。
4. 耐克公司：耐克以多元化战略拓展其产品线，除了运动鞋和运动服装外，还推出了运动装备、时尚配饰等产品。
通过多元化战略，耐克能够吸引更广泛的消费者群体，并在竞争激烈的市场中保持领先地位。
5. 联想集团：联想以多元化战略扩展其业务，除了个人电脑领域，还进军了移动设备、智能家居等领域。
这种多元化战略使得联想能够适应不断变化的市场需求，并在全球范围内寻求新的增长机会。
6. 阿里巴巴集团：阿里巴巴以多元化战略发展其业务，除了电子商务领域，还涉足了云计算、金融科技、物流等领域。
这种多元化战略使得阿里巴巴能够在不同领域寻求增长机会，并提供更多元化的服务。
7. 宝洁公司：宝洁以多元化战略扩展其产品线，除了个人护理产品外，还推出了家居清洁、食品饮料等产品。
通过多元化战略，宝洁能够满足不同消费者的需求，并在全球范围内保持竞争优势。
8. 中国平安保险集团：中国平安以多元化战略发展其业务，除了保险业务外，还涉足了银行、证券、投资等领域。
这种多元化战略使得中国平安能够降低对单一业务的依赖，并在金融领域寻求新的增长机会。
我国企业多元化的经验和教训
我国企业多元化的经验和教训1. 引言说到多元化，大家可能想到的就是那些把生意做得风生水起的企业，像是“小米”，一会儿卖手机，一会儿卖家居，简直是应有尽有，像个大杂烩。
不过，这可不是一条平坦的路，今天咱们就聊聊我国企业在多元化过程中的经验和教训，顺便开个小玩笑，让大家轻松一下。
2. 多元化的优势2.1 风险分散首先，多元化的最大好处就是风险分散。
咱们老话说得好：“不怕一万，就怕万一。
”企业如果只依靠单一的产品，真的是像把鸡蛋放在一个篮子里，搞不好就摔了。
所以，很多企业看到别人做得不错，纷纷开始“盲目跟风”，这也就是为啥有些企业一夜之间就想开个新业务。
2.2 资源整合其次，多元化可以有效整合资源。
比如，一家做食品的公司，如果顺势进入健康饮品领域，借助原有的供应链和品牌效应，简直就像是老虎添翼，立马能让消费者多了一种选择，口碑也随之提升。
这种相辅相成的局面，真是让人感叹“1+1大于2”的魅力。
3. 多元化的教训3.1 盲目扩张不过，人生如戏，戏如人生，多元化也不是一帆风顺。
很多企业在这条路上摔了个狗吃屎，最常见的教训就是盲目扩张。
就像有些人看到别的企业赚得盆满钵满，心里眼红，结果却忘了自己的短板。
比如，有些公司一口气进入十几个新领域，结果发现根本没时间和精力去管理，忙得像个陀螺，最后亏得一塌糊涂。
这不，就有企业因此一蹶不振，真是教训惨痛。
3.2 缺乏市场调研还有一个大忌就是缺乏市场调研。
有的企业看到市场上某个新兴行业火得不要不要的，结果一头扎进去了，等反应过来时才发现，原来那是昙花一现。
市场的风云变化可不是开玩笑的，没做好功课就贸然进入，简直是自投罗网。
就像有人说的：“不怕慢，就怕站。
”站在原地不动的结果就是被别人甩在了身后。
4. 成功的案例4.1 海尔的“海尔品牌”说到成功的多元化案例，海尔可谓是当之无愧的代表。
海尔最开始只是做冰箱的，后来却依托“海尔品牌”这个大旗，逐步进入家电、厨具，甚至还跨界到互联网和智能家居。
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
企业多元化战略概念
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
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诱惑与选择
• 业内专家认为，从企业发展和市场变化的角度来看， 戴尔的多元化战略是正常选择，这也是戴尔作为一个 上市公司在追求利润最大化前提下对企业做出的全新 市场定位。但戴尔同时作为在全球计算机制造业的庞 然大物，其市场战略的调整方式却值得国内ＩＴ企业 借鉴。
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• 在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ业多元化的声音已在 国内悄然唱响。从最早以打字机发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、 芯片、电信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军房地产、Ｖ ＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙， 包括几大门户网站，国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路 探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在多元化的道路上折戟， 但ＩＴ业的多元化风潮甚至大有赶超家电企业的势头。
企业多元化
1307200056 1307200057 1307200058 1307200059 1307200063 1307200065 1307200067 黎英杰 陈用暐 宋昌业 林永康 王凌智 潘雅婷 黄俊炫
一、基本概念：什么是多元化战略？
• 多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司 级战略主要关心两个问题： • 1、公司需要进入那些新的行业或经营领域？ • 2、公司管理机构怎样管理和引导经营单位？ • 公司管理机构必须创造比下属经营单位简单相加总和更 大的价值。
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二、多元化战略的正负效应
• 1、多元化战略的正面效应 • 判断企业多元化经营是否成功的关键之一就是看 多元化战略是否能够提高企业，特别是企业股东的 投资价值。
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• • • • •
① 内部优势效应 ② 风险分散效应 ③ 协同效应 ④ 范围经济效应 ⑤ 信息优势效应
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• • • • • •
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• 2、国内比较流行的多元化战略分类
多元化 战略垂直链型相关型Fra bibliotek无关型
裂变型
同变型
技术相关
市场相关
技术市 场相关
财务型
管理型
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• 从上述多元化战略的分类中，我们可以看到： （1）相关与无关是多元化战略的两大类型，这 已成为通行的共同标准，但对这两大来的细分 则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体化） 是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看 法；（3）水平型多元化是否属于真正的多元化 经营，还值得进一步地探讨。 • 多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其 分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不 同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的 类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
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• 即使如此，现在还很难说联想控股已经成功地趟出了一条 多元化路子。而国内另一家著名企业ＴＣＬ的多元化探索 同样在努力中。从做家电到进军计算机、手机行业，再到 购并国外企业施耐德来实现国际化战略，ＴＣＬ的多元化 之路走得并不轻松。尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突 围似的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集团总裁李东生 的“由大型家电、通信制造商拓展为全线互联网接入设备 主流厂商和增值服务商”的目标显然还很远。
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多元化经营应成为我国企业成长 的重要方式
• 有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化， 甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。 事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高， 而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。 以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多 元化率为13.7%，而日本为53.8%。 • 有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为 论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。
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• 中等程度多元化：
• 3、相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产 品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面 具有相互联系的特征；
• 高度多元化： • 非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产 品，而且公司产品之间没有任何联系。
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中高程度的多元化
• 当一家公司超过 30%的收入不是来自其主导业务， 且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多 元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时， 该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有 宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并 不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如 强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项 业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业 务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力 的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之 间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
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• 尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略 与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索 和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单 纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码 消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企 业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费 ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企 业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群 组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手 机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为 了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更 是不惜代价将使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”标识改为“Ｌ ＥＮＯＶＯ”。
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二、百事可乐的主业回归
• 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行 跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩 大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合 过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应， 而且存在负效应。 • 尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能 力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就 如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始， 许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。 百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。
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• 然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始 遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企 业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核 心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70 年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显 著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而 将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从 1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集 聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或 具有主导业务的企业占到了53%。
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第二节 多元化战略的动机和模式
• • • • 一、企业为什么要多元化？ 二、多元化战略动机理论分析 三、多元化战略模式的要素：起点与能力 四、多元化战略模式的主要内容
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一、企业为什么要走多元化发展之路？
• 多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企 业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史 多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营 的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多 元化公司。在1950年，《财富》杂志所列的美 国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经 营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比 例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公 司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的 创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企 业追求的成长战略。
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• 的确，美国的“归核化”使其企业多元化程度有 所或大幅度降低，但多元化经营程度仍然远高于 中国企业的水平。例如，归核后的美国 GE 公司 仍横跨十几个行业! • 此外，中国市场经济发达程度不高，使中国企 业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式。 • 最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问 题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当 的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方式。 所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业 (尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战 略的重要内容。
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• 另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国 际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界 定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造 业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满 足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使 厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向 发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域， 并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以 及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项 领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多 个篮子”的降低风险的做法。 • 摘自2003-05-15 北京现代商报
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• 目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为， 一般来说主要有以下动机： • 1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成 长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业 可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目 的，开始进入其他产业。 • 扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入 成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风 险，进入其他产业。 • 3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰 退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子 退出本行业，转而进入其他产业。
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影响
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• • • • • •
2、企业内部因素促使企业选择多元化经营 ① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
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第三节 分析
• • • •
多元化战略的效益成本
一、多元化实现经济效益的主要方式 二、影响企业多元化战略选择和经济效益的模型 三、多元化战略的正负效应 四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究
2、多元化战略的负面效应 ① 管理成本 ② 过度投资 ③ 跨行业补贴 ④ 信息不对称 ⑤ 主营业务不突出
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多元化战略案例分析
戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒流
• 著名企业改名换标的消息不绝于耳。就像2003年， 戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总部 已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将公司 正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司。而更 名的主要理由，是为了成为“提供企业级产品和服 务的多元化供应商”。业内人士认为，此举意味着 这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认其正在实施 的多元化战略，甚至有可能是戴尔借更名之机正式 吹响多元化竞争的号角。同时，戴尔的多元化战略 选择，也将给中国ＩＴ企业的多元化之路带来些许 启迪。