第12章 项目收尾和终止
项目收尾(ppt 41页)
项目移交评审
项目小组在将项目的产品、服务或管理过程 移交给最终用户之前对项目的范围、项目交付 结果的技术性能等进行检查，确保项目移交给 客户时能满足其要求，同时对移交后的服务， 如培训、担保等方面的安排与确认。
项目资料验收的范围
项目实施阶段应验收移交归档的资料有： 全部项目采购合同的招标书和投标书 全部合格供应商资料 全部合同变更文件、现场签证和设计变更等 项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知 等 项目进展报告
项目资料验收的范围
项目实施阶段应验收移交归档的资料有（续）： 进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申 请及签证 现场环境报告 质量事故、安全事故调查资料和处理报告 各种第三方试验、检验证明、报告等
对项目终止后的各项工作安排情况，人事安排 情况各种资源、物资和文档资料的交接情况等 应做明确的说明
正式宣布项目完全终止
项目终止报告
大型的项目终止报告的内容还包括： 对项目进程中出现的问题、冲突及解决办法的 总结 项目阶段性总结 对需要增加资源的工作任务的记录 对合作方、支持方的总结 对项目中沟通的分析以及提高沟通技巧的建议 从总体上分析项目管理的流程
项目验收的组织
一般由项目接受方、项目团队和项目监理人员 组成 但由于项目性质的不同，项目验收的组织结构 差异较大 对一般小型服务性项目，只是由项目接受人员 验收即可 对内部项目，仅由项目经理就可以验收
项目验收组织的职责
验收组织的主要职责是： 审查预验收情况报告和移交生产准备情况报告 审查各种技术资料 对项目主要生产设备和公用设施进行复验核技 术鉴定 处理交接验收过程中出现的有关问题 核定移交工程清单，签订交工验收证书。 提交竣工验收工作的总结报告和国家验收鉴定 书
ict项目管理制度
ict项目管理制度第一章：总则第1条为规范和优化公司的ICT 项目管理工作，保障项目的顺利实施，提高项目管理的质量和效率，特制定本制度。
第2条 ICT 项目管理制度适用于公司内部所有ICT 项目管理工作。
第3条公司ICT 项目管理工作应遵循“科学决策、依法合规、严格管理、高效执行”的原则。
第二章：项目管理组织结构第4条公司ICT 项目管理组织结构由总部项目管理部门负责制定，并在公司内部进行传达。
第5条项目管理组织结构由项目管理部门、技术部门、业务部门等部门组成，各部门应当密切配合，协调合作，确保项目管理工作的顺利推进。
第6条项目管理部门的主要职责是负责公司ICT 项目的规划、组织、实施、监督和评估工作。
第三章：项目管理流程第7条公司ICT 项目管理流程包括项目立项、项目规划、项目实施、项目监控、项目收尾等环节。
第8条项目立项阶段，项目管理部门应根据公司的发展战略和业务需求，编制项目立项申请书，经相关部门审核批准后，正式立项。
第9条项目规划阶段，项目管理部门应编制详细的项目计划和实施方案，明确项目的目标、范围、时间、成本、质量等要求。
第10条项目实施阶段，项目管理部门应严格遵循项目计划，按照要求，有效地组织和实施项目工作，确保项目按时、按质、按量完成。
第11条项目监控阶段，项目管理部门应对项目进行全程监控，及时发现和解决项目实施过程中的问题和风险，确保项目的顺利进行。
第12条项目收尾阶段，项目管理部门应对项目的实施情况进行总结和评估，做好项目的收尾工作，归档相关资料。
第四章：项目管理制度第13条项目管理部门应建立完善的项目管理制度，包括项目管理手册、项目管理流程、项目管理制度等。
第14条项目管理手册是公司ICT 项目管理工作的操作指南，规定了项目管理的具体步骤和程序，对项目管理人员具有指导作用。
第15条项目管理流程是公司ICT 项目管理工作的全过程，明确了项目立项、项目规划、项目实施、项目监控、项目收尾等环节的步骤和要求。
项目收尾管理办法
项⽬收尾管理办法项⽬收尾管理办法第⼀章总则第⼀条为规范和加强项⽬收尾管理⼯作，落实精细化管理要求，全⾯兑现项⽬合同，维护公司信誉和整体利益，特制订本办法。
第⼆条本办法适⽤于公司以及所属各单位的项⽬收尾管理⼯作。
各单位应依据本办法，结合⾃⾝业态特点，制定本单位的管理细则并报公司安全⽣产部备案。
第⼆章机构与职责第三条公司是公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与公司监管项⽬的收尾管控。
⼦公司是⼦公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与⼦公司监管项⽬的收尾管控，同步接受公司的监督检查。
⼦公司所属单位是本单位项⽬收尾管理的主责单位，同步接受上级单位的监督检查。
第四条各级管理主体单位应成⽴收尾项⽬管理⼯作领导⼩组，领导开展项⽬收尾管理⼯作。
领导⼩组主要负责：1.审核项⽬收尾⼯作计划、⽅案，确保收尾⼯作实现预定⽬标。
2.定期组织召开收尾⼯作专题会议，分析、解决存在的问题，确定⼯作⽬标。
3.负责项⽬收尾⼯作重⼤事宜的决策和协调。
4.指导和监督收尾项⽬规范运⾏。
第五条各级收尾管理主体的⽣产管理部门是项⽬收尾的归⼝管理部门。
1.负责制定项⽬收尾管理办法，完善管理体系。
2.负责协调各相关部门督促、指导和帮助项⽬收尾管理⼯作。
3.督促项⽬部落实收尾⼯作专题会议决定。
4.及时下达收尾项⽬通知书，定期收集项⽬部收尾相关资料。
5.建⽴收尾项⽬管理台帐，负责收集、整理、处置项⽬收尾管理⼯作⽂件及资料。
第六条各级管理主体的相关部门负责项⽬收尾的相关业务管理。
第七条项⽬部成⽴项⽬交验清算⼩组并开展项⽬收尾⼯作，主要职责：1.执⾏公司项⽬收尾管理相关制度，接受上级单位的⼯作督促、检查和指导。
2.制订和上报项⽬收尾⼯作计划、⽅案，并组织实施。
3.按时整理、上报相关资料，完成项⽬的各项总结。
4.负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整治等⼯作，并及时完善签认⼿续。
5.完成项⽬的后评价⼯作。
第三章收尾界定及管理程序第⼋条收尾项⽬的界定项⽬已实质完⼯，并通过建设单位组织的竣⼯初验；或项⽬主体全部完⼯，累计进度达到项⽬总量的95%以上。
项目收尾管理办法
工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。
第二条工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。
第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起，至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还)的过程.第二章管理职责第四条工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。
第五条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。
第六条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
第七条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求,督促项目部尽快满足终结条件。
第八条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后,交公司工程管理部汇总,由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销.工程项目由收尾阶段转入保修阶段。
进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。
第九条工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。
工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。
第三章工程项目收尾阶段管理第十条工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是：一、组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复,完成剩余尾工。
二、负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。
三、组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。
四、负责签订工程质量保修书。
五、负责办理工程竣工结算。
六、组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分包商、供货商的价款并支付。
IT项目管理-项目收尾
IT项目管理-项目收尾引言：IT项目管理是指对IT项目进行计划、组织、指导和控制的过程，以实现项目目标。
在整个项目生命周期中，项目收尾是一个至关重要的阶段。
项目收尾的目标是确保项目按照计划完成，并将项目交付给客户或者相关方。
本文将从四个方面详细介绍IT项目管理中的项目收尾阶段。
一、项目验收1.1 项目目标达成评估：项目收尾阶段的第一步是对项目目标进行评估，确认项目是否达到了预期的目标。
这包括项目交付的成果是否符合要求，是否满足客户的需求，并且是否按照预算和时间计划完成。
1.2 项目验收标准制定：在项目收尾阶段，需要制定项目验收标准，以便客户或者相关方能够对项目交付的成果进行评估。
验收标准应该明确、具体，并且能够客观地衡量项目的成功与否。
1.3 项目验收过程：项目收尾阶段的项目验收过程包括准备验收材料、组织验收会议、进行验收测试等。
通过项目验收过程，可以确保项目的成果符合客户的期望，并且能够顺利地交付给客户或者相关方。
二、项目总结2.1 项目成果总结：项目收尾阶段需要对项目的成果进行总结，包括项目交付的成果、项目过程中浮现的问题及解决方案等。
项目成果总结可以为以后的项目提供经验教训，并且能够匡助提升项目管理的水平。
2.2 项目经验分享：在项目总结阶段，可以将项目的经验与其他项目经理或者团队成员分享。
通过分享项目经验，可以促进知识的传递和团队的学习，提高整个组织的项目管理能力。
2.3 项目报告编写：项目收尾阶段需要编写项目报告，对项目的整体情况进行总结和分析。
项目报告应该包括项目的目标、成果、过程、问题及解决方案等内容，以便供上级领导和相关方进行评估和决策。
三、项目交付3.1 交付准备：项目收尾阶段需要进行项目交付的准备工作。
这包括整理项目交付的成果、准备交付文档和材料，并与客户或者相关方进行沟通，确保交付的顺利进行。
3.2 交付过程：项目交付过程包括交付成果的物理交付和知识转移。
物理交付包括交付产品、系统或者服务等；知识转移包括对交付成果的操作、维护和支持等知识的传递。
项目管理 - 项目收尾
项目管理 - 项目收尾在项目管理中，项目收尾是项目生命周期中至关重要的一个阶段。
项目收尾阶段的成功与否直接影响着整个项目的成果和效果。
本文将从项目收尾的定义、重要性、关键步骤、注意事项和总结五个方面进行详细阐述。
一、项目收尾的定义1.1 项目收尾是指在项目实施阶段结束后，对项目进行总结、评估和结算的过程。
1.2 项目收尾是项目管理过程的最后一个阶段，也是对整个项目进行彻底结束和总结的过程。
1.3 项目收尾包括项目验收、项目交付、项目结算等环节。
二、项目收尾的重要性2.1 项目收尾是项目成功的关键环节，直接关系到项目的成果和效果。
2.2 项目收尾可以匡助项目团队总结经验教训，为未来项目提供借鉴和参考。
2.3 项目收尾可以确保项目成果得到充分利用和保护，提高项目的可持续性和价值。
三、项目收尾的关键步骤3.1 项目验收：对项目成果进行验收，确保符合客户需求和标准。
3.2 项目交付：将项目成果交付给客户，完成项目目标。
3.3 项目结算：对项目成本进行结算，确保项目收支平衡和财务透明。
四、项目收尾的注意事项4.1 注意与客户沟通，确保项目成果得到认可和接受。
4.2 注意团队管理，及时进行人员调整和资源释放。
4.3 注意文档整理，归档项目相关资料，为未来参考和审计做好准备。
五、项目收尾的总结5.1 项目收尾是项目管理的重要环节，需要重视和认真对待。
5.2 项目收尾不仅是对项目的一个结束，更是对项目管理经验和能力的检验。
5.3 通过项目收尾，可以总结经验、提高效率，为未来项目的成功打下基础。
综上所述，项目收尾是项目管理中不可或者缺的一个环节，惟独做好项目收尾工作，才干真正实现项目的成功和价值。
希翼项目管理者能够重视项目收尾，做好每一个细节，确保项目的完美收官。
项目管理 - 项目收尾
项目管理 - 项目收尾引言概述：项目收尾是项目管理的最后一个阶段，它标志着项目的完成和交付。
在项目收尾阶段，项目团队需要完成一系列的任务和活动，以确保项目的成功收尾。
本文将详细阐述项目收尾的重要性以及实施项目收尾的五个关键步骤。
一、总结项目成果1.1 项目目标的达成情况：总结项目目标的实现情况，评估项目的成功度。
1.2 项目交付物的验收：确保项目交付物符合质量标准和客户的要求，进行最终验收。
1.3 项目绩效评估：评估项目的绩效，包括成本、进度、质量等方面，以便在未来项目中进行参考和改进。
二、项目团队解散2.1 人员分流计划：制定合理的人员分流计划，确保项目团队成员能够顺利转移到其他项目或者组织部门。
2.2 知识转移与分享：确保项目团队成员之间的知识和经验得到充分的转移和分享，以便在未来项目中能够更好地应用。
2.3 团队庆功活动：组织团队庆功活动，表彰项目团队成员的辛勤工作和卓越表现，增强团队凝结力和士气。
三、项目收尾报告3.1 项目总结报告：撰写项目总结报告，记录项目的整个过程、成果、问题和经验教训，为未来类似项目提供参考。
3.2 项目收益评估：评估项目的收益情况，包括经济效益、社会效益等方面，为项目决策提供依据。
3.3 项目评估会议：召开项目评估会议，邀请相关利益相关者参预，对项目的整体表现进行评估和反馈。
四、项目资源回收4.1 设备和资产清理：对项目使用的设备和资产进行清理、归还或者处置，确保资源的合理利用和回收。
4.2 合同和供应商管理：与供应商进行结算和合同收尾工作，确保项目的合同和供应商关系的正常终止。
4.3 知识库更新：更新项目知识库，包括文档、模板、工具等，以便在未来项目中能够更好地利用和参考。
五、项目交付和验收5.1 项目交付：按照项目交付计划，正式交付项目成果给客户或者最终用户。
5.2 最终验收：与客户或者最终用户进行最终验收，确保项目交付物符合预期和合同要求。
5.3 项目结算：与客户进行项目结算，包括费用结算、合同结算等，确保项目的财务收尾工作的完成。
软件外包项目团队管理预案
软件外包项目团队管理预案第1章项目概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第2章团队组织结构 (3)2.1 团队组建 (3)2.2 职责分工 (3)2.3 团队沟通 (3)第3章项目进度管理 (3)3.1 进度计划 (3)3.2 进度监控 (3)3.3 进度调整 (3)第4章项目成本管理 (3)4.1 成本预算 (4)4.2 成本控制 (4)4.3 成本分析 (4)第5章项目质量管理 (4)5.1 质量策划 (4)5.2 质量控制 (4)5.3 质量改进 (4)第6章风险管理 (4)6.1 风险识别 (4)6.2 风险评估 (4)6.3 风险应对 (4)第7章项目沟通管理 (4)7.1 沟通计划 (4)7.2 沟通实施 (4)7.3 沟通监控 (4)第8章项目文档管理 (4)8.1 文档分类 (4)8.2 文档编写 (4)8.3 文档归档 (4)第9章团队成员管理 (4)9.1 人员招聘 (4)9.2 培训与发展 (4)9.3 绩效考核 (4)第10章项目评估与总结 (4)10.1 项目评估 (4)10.2 经验总结 (4)10.3 改进建议 (4)第11章法律法规与合同管理 (4)11.2 合同签订 (5)11.3 合同履行 (5)第12章项目收尾与后续服务 (5)12.1 项目验收 (5)12.2 项目交付 (5)12.3 后续服务与维护 (5)第1章项目概述 (5)1.1 项目背景 (5)1.2 项目目标 (5)1.3 项目范围 (5)第2章团队组织结构 (6)2.1 团队组建 (6)2.2 职责分工 (6)2.3 团队沟通 (7)第三章项目进度管理 (7)3.1 进度计划 (7)3.2 进度监控 (8)3.3 进度调整 (8)第四章项目成本管理 (9)4.1 成本预算 (9)4.2 成本控制 (9)4.3 成本分析 (10)第五章项目质量管理 (10)5.1 质量策划 (10)5.2 质量控制 (11)5.3 质量改进 (11)6.1 风险识别 (11)6.2 风险评估 (12)6.3 风险应对 (12)第7章项目沟通管理 (13)7.1 沟通计划 (13)7.2 沟通实施 (13)7.3 沟通监控 (14)第8章项目文档管理 (14)8.1 文档分类 (14)8.2 文档编写 (15)8.3 文档归档 (15)第9章团队成员管理 (16)9.1 人员招聘 (16)9.1.1 招聘策略与规划 (16)9.1.2 招聘流程与选拔标准 (16)9.1.3 面试技巧与评估方法 (16)9.2 培训与发展 (16)9.2.2 培训资源整合 (16)9.2.3 个人成长与职业规划 (16)9.3 绩效考核 (16)9.3.1 绩效考核体系设计 (17)9.3.2 绩效考核实施与反馈 (17)9.3.3 绩效考核结果应用 (17)第10章项目评估与总结 (17)10.1 项目评估 (17)10.1.1 项目目标实现程度 (17)10.1.2 项目过程管理 (17)10.1.3 项目成果评价 (18)10.2 经验总结 (18)10.3 改进建议 (18)第11章法律法规与合同管理 (18)11.1 法律法规 (18)11.2 合同签订 (19)11.3 合同履行 (19)第12章项目收尾与后续服务 (20)12.1 项目验收 (20)12.2 项目交付 (20)12.3 后续服务与维护 (21)第1章项目概述1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围第2章团队组织结构2.1 团队组建2.2 职责分工2.3 团队沟通第3章项目进度管理3.1 进度计划3.2 进度监控3.3 进度调整第4章项目成本管理4.1 成本预算4.2 成本控制4.3 成本分析第5章项目质量管理5.1 质量策划5.2 质量控制5.3 质量改进第6章风险管理6.1 风险识别6.2 风险评估6.3 风险应对第7章项目沟通管理7.1 沟通计划7.2 沟通实施7.3 沟通监控第8章项目文档管理8.1 文档分类8.2 文档编写8.3 文档归档第9章团队成员管理9.1 人员招聘9.2 培训与发展9.3 绩效考核第10章项目评估与总结10.1 项目评估10.2 经验总结10.3 改进建议第11章法律法规与合同管理11.1 法律法规11.2 合同签订11.3 合同履行第12章项目收尾与后续服务12.1 项目验收12.2 项目交付12.3 后续服务与维护第1章项目概述本章主要对项目的基本情况进行概述，包括项目背景、项目目标以及项目范围，为后续章节的详细论述奠定基础。
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项目终止的类别
自然终止：收尾过程 项目的提前终结 准备项目终期报告
目 录
第一节
项目终止的类别
项目终止的类型主要有4种： 1. 绝对式终止(termination by extinction) 这个过程发生在项目得出成功或者不成功结论的时候。 2. 附加式终止(termination by addition) 这种方法结束项目的方式就是使项目正式成为总公司的一部分。 3.集成式终止(termination by integration) 随着项目的结束，项目资源，包括项目团队在内，被重新整合到组织的现有机构。在矩阵型和项 目型组织中，完成项目任务的人员回到各自的职能部门，或者等待新的项目任务。在这个过程中 ，流失关键组织成员的现象并不少见。他们可能十分喜欢项目团队的氛围和成就，对组织的重新 整合毫无兴趣，因而会离开公司，寻找新的项目挑战。 4. 自灭式终止 (termination by starvation) 自灭式终止的发生有许多原因。可能是政治因素要求项目正式地“载入史册”， 即使组织无意成功 实施项目，或者并没有料到项目的成功。项目可能有一个强大的赞助者，该赞助者需要为其青睐 的项目筹措资金，也有可能是由于预算削减，组织不得不将多个项目记录存档，等待经济状况改 善时再恢复。
通过本章的学习，读者能够掌握： （1）项目终止的类别
（2）自然终止：收尾过程
（3）项目的提前终止 （4）准备项目终期报告
练习题
（1）为什么终止项目的决策既是一个理性问题，也是一个感性问题？ （2）评估项目终止的不同方式， 根据你的学习或工作经验， 你在实际中见过这些方 式吗？ （3）为什么经验教训计划经常不能捕捉到对今后项目有价值的信息？ （4） 假设你是一名项目团队成员，你的项目错过了完工日期，没有达到预期的技术效 果，并且也成为团队和顾客之间的问题源。你刚得到通知，项目即将取消。从哪些方面来说 这是一个消息？作为一个坏消息你又是如何看待它的？ 。
第四节
项目终期报告中包括对项目组织的多种因素的评估，如下 所示： 1.项目绩效 2. 管理绩效 3. 组织结构 4. 团队绩效 5．项目管理技术 6. 对组织和客户的好处
准备项目终期报告
本章小结
本章主要介绍了项目收尾和终止的相关内容，主要包括：项目终止的类别、自然终
止、提前终止以及准备项目终期报告。
图12-1 项目收尾管理的7要素
注：评审实施过程的一些经验教训： （1）没有正确识别系统错误 （2）误用或误解基于事件的经验教训 （3）没有吸取以前项目的经验教训 哪些因素阻碍了有效的项目收尾： ①项目签收阻碍了其他的收尾活动。 ②紧急情况迫使项目团队在收尾阶段走捷径。 ③收尾活动的优先级较低，而且容易被忽视。 ④经验教训分析被视为简单的簿记过程。 ⑤由于项目是独一无二的，人们可能认为项目之间的重叠面很小。
第二节
自然终止：收尾过程
当项目接近自然终止阶段时，项目团队有必要采取一系列的收尾活动。图12-1 列举了一个识别项
目团队和经理的最后义务和责任的简单模型。如果水平线代表时间，可以看出这些活动既有按顺序发
生的，也有并发的。例如， 有些活动，像完成工作、 交付产品、验收产品，它们是连续发生的，从上 一个活动到下一个活动。这些活动完成的同时，其他活动并发进行，像完成项目文档、将记录存档、 解散项目团队。所以，项目收尾过程仍然比较复杂，需要多个活动在限定的时间内完成。
第十二章、项目收尾与终止
项目终止的类别|自然终止：收尾过程|项目的提前终止|准备项目终期报告
【本章学习目标】 通过本章的学习，读者能够掌握： 1.项目终止的类别 2.自然终止：收尾过程 3.项目的提前终止
4.准备项目终期报告
案例导入 项目经理李工和近50人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的 最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。尽快这是李工负责的第一 个项目，但还算圆满地结束了，李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项 目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅 精神疲惫而且因此耽搁了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行。李工就组织 大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束 ，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。项目总结会的第二天， 建设方的项目负责人就打来了电话，说建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添 加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项功能。而且建设 方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希 望承建方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目 管理办公室的人员也敲门尽量，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走 公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目 收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的收尾，20%的合同金额对方还没有付，请李工催 促对方尽快付款。
案例讨论
案例场景：
某某信息系统项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户 方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了 这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然 提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的 过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能信号见表12-1
项目的提前终止
12.3.1 制定提前终止决策 在决定是否终止项目时，有一些重要的决策规则，其中包括如下几条： （1）当成本超过收入时。 （2）当项目与企业的战略不一致时。 （3）当项目完工期限不明确时。 （4）当技术演变超过了项目的范围时。
12.3.2 停止项目
图12-2 项目终止问题的工作分解
停止项目的相关问题
项目团队的感性问题 1害怕将来没有工作——项目一旦停止，团队成员就会担心失去工作 2对剩余的任务失去兴趣——认为项目终止后不再需要做任何工作 3失去从项目中获得的动力——丧失认真努力工作使项目获得成功的动力 4团队凝聚力降低——项目解散就意味着团队的解散 5人员重新配置——团队成员开始从更好的项目中谋取职位 6 投入分散——随着项目的停止，其他的工作享有更高的优先权 客户的感性问题 1 态度改变——既然项目取消，客户的态度可能变得非常不友好 2 对项目失去兴趣——项目团队失去兴趣的同时，客户也对项目失去了兴趣 3 与项目交涉人员的改变——客户将派遣没有经验的新人来处理项目，因为关键人员已调配给新的任务 4 无法获得关键人员——客户方具备技能的人力资源不再对终止的项目努力 内部的理性问题 1 识别剩余的可交付成果——项目团队必须区分完成的和未完成的任务 2 提供必要的证明——提供符合环境或规则标准的项目收尾证明 3 识别未完成的任务——项目团队必须识别未完成的供应品配送、未实现 的里程碑等 4 监控项目费用——项目收尾时，部门员工都了解项目的账目。项目团队应该迅速终止这些账目， 以防止其他部门的费用隐藏于本项目中 5放弃部分完成的任务——如果最后的任务不再支持项目，项目团队就应该放弃这些工作 6终止工作单和工作包——一旦确定了正在进行的任务，就应该正式授权取消工作单和工作包 7处理未使用的材料——项目中积累了很多未使用的供应品和材料。项目团队应该制定一个处理或转移这些材料的方法 外部的理性问题 1关于剩余可交付成果的客户协议——项目取消时，项目组织和客户应该达成一致协议， 确定剩余的可交付成果及其交付时间 2关于未完成的供应商协议——应该同供应商取得联系，取消原料供应合同 3沟通收尾——项目团队必须向所有干系人通知项目的终止，包括所有活动的停止日期
12.3.3 索赔和争议 项目终止阶段一般有2种索赔方式： （1）特惠索赔 （2）依据项目合同的默认索赔(default claims)方式。 项目组织也可以采取措施避免提前终止的索赔问题，具体方式如下： （1）在签订合同和编制计划之前就考虑可能的赔偿，而不要等到它们发生才考虑。 （2）确保项目干系人了解并接受可能存在的风险领域，以避免无事实根据的索赔。 （3）从订立合同开始，坚持及时而明确地记录项目进展。如果项目在后续过程中发 生致命错误，一个符合事实的日志有助于解决问题。 （4）确保项目和客户之间的沟通记录已保存并归档。