管理沟通基础知识基本概述

方法步骤： 练习在5—7人组成的小组内进行。 每个人按“人际沟通知觉信息表”填写相关内容，表达对
组内每一个成员(包括自己)的感性认识。 小组内每个成员轮流朗声读出：
①自己对自己的感性认识。 ②别人对自己的感性认识(如有不明之处可以请求解释)。
小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。
自我介绍
2．根据途径的异同分为 正式沟通 formal communication 非正式沟通 informal
communication
下向(downwards) 上向(upwards) 横向(sideways) 斜向(diagonal)
grapevine
二、口头信息沟通 speaking
优点：快速传递，即时反馈
魏江，管理沟通—理念与技能，科学出版社， 2001
苏勇，罗殿军，管理沟通，复旦大学出版社，
Grading
Class Participation Group Presentation Individual Assignment
20% 40% 40%
Harold Koontz (哈罗德·孔茨)：“管理就是设计和保
媒介 Media （speak, write, call, E-mail, meet, fax,
produce a videotape, or hold a press conference )
反馈 Feedback (Communication is not an act, but a
process. )
有效管理沟通的检核表
✓ 你是否已经掌握并组织好沟通过程中 所有相关的信息?
✓ 你是否了解或掌握好了有关个体和组 织的背景资料和环境状况?
✓ 你是否明确要实现和能实现的目标? ✓ 你是否清楚听众的需要? ✓ 你是否清晰、生动和有说服力地表达
你的观点? ✓ 你是否选择了正确的沟通渠道?
什么妨碍了沟通？
管理沟通的内涵：
1. 沟通首先是意义上的传递。 2. 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，
还需要被理解。 3. 在沟通过程中，所有传递于沟通者之间
的，只是一些符号，而不是信息本身。 4. 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方
达成协议，而不是准确理解信息的意义 。 5. 沟通的信息是包罗万象的。
二、管理沟通的过程 Process of MC
Part 1 Introduction
☆ 第一节 管理沟通的内涵和要素 ☆ 第二节 沟通的类型 ☆ 第三节 管理模式与沟通
第一节 管理沟通的内涵和要素
一、管理沟通的概念 Concept of MC
机—机沟通 人—机沟通 人—人沟通
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的 反应和反馈而向对方传递信息的全部过程
Personality and perception
Figure1.3 The Johari Window
OPEN：开放区域 HIDDEN：秘密区域
BLIND:盲目区域 UNKNOWN:未知区域
练习：self-disclosure and feedback
目的： 解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享 方式Байду номын сангаас确认识自我形象和知觉偏差。
三、书面信息沟通 writing
有形展示、长期保存、法律防护依据； 逻辑性强，条理清楚。
耗费时间较长；不能及时提供信息反馈 。
第三节 管理模式与沟通
Personality and perception 个性和知觉
Management style and communication 管理模式与沟通
沟通目标 Communication Objective (solving
problem)
环境 Environment (internal & external) 信息 Message (Consider how much information they
need, what doubts they’re likely to have, how your proposal will benefit them?)
图1.1 管理沟通的过程
三、管理沟通要素（Elements of MC）
信息源 Information Source (Who is initiating
action?)
听众 Audience (positive, neutral, or negative ; key or
secondary audiences )
房内，阿尔伯特问：“谁?” 女王回答：“我是女王。” 门没有开，女王再次敲门。 房内阿尔伯特问：“谁呀?” 女王回答：“维多利亚。” 门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。 房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?” 女王温柔地回答：“你的妻子。” 这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进
同一对象在不同的环境里往往表 现为不同的角色，彼此的关系也 就跟着变化，这种变化往往是通 过语言表示出来，语言形式一定 要符合自己转换的角色身份。
团队经历：以前曾参加过哪些组织?你是领导、成员，还是两
者兼有?你对高质量产品有无兴趣?更注重维护团队和睦，还是 提高工作效率?与他人共事中，你最喜欢的和你最不喜欢的分别 是什么?
工作和写作风格：你喜欢在观点尚处于不成熟阶段时说出来， 还是在讨论之前先写出来? 你总想把每一步的细节和将要做的 事情一一列出，还是更乐于跟着感觉走?
References
Mary Munter, Guide to Managerial Communication, 4th edition, Prentice Hall, Tsing Hua University Press,1999
Michael E. Hattersley, Linda McJannet, Management Communication Principles and Practice, China Machine Press, McGraw-Hill, 1998
信息存在着巨大的失真的可能 性
Case 2： 名医劝治的失败
我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他 的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了 一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮 肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没 有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说 ：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有 本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他 仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了 皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着 边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷 闷不乐。
松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚 的心与人沟通。”
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事 档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专 业技术”和“经验”只占成功因素的25％， 其余75％决定于良好的人际沟通。
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显 示，在500名被解职的男女中，因人际沟 通不良而导致工作不称职者占82％。
方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了 ，你需要从现在开始接受职业化的训练。”
方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客 的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲 话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说 ，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了 解、更熟悉情况。”
Barriers to communication:
背景：你在哪里长大?你的专业是什么?你有哪些方面的知识专
长?上学时，包含课外、工作和家庭生活，都做了些什么?
兴趣：你的爱好是什么?你喜欢做什么?你喜欢谈论和思考什么
?
成绩：哪项成绩给你最大的满足感?列出最少5项。列出让你最
感到骄傲和成就感的事情?
目标：未来5年的专业和个人生活目标又是什么?
status effects 地位影响 semantic problems 语义问题 perceptual distortions 感觉失真 cultural differences 文化差异 physical distractions 环境混乱 poor choice of communication
channels 信息渠道选择不当 no feedback 无反馈
第二节 沟通的类型
一、沟通的分类 Communication Style
1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通(verbal communication)、非言语沟通(nonverbal communication)。
图1.2 沟通的种类
“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”
为什么要进行沟通?
可以提高管理效能。 了解人员情况。 使人员参与组织管理，激励员工的工作
积极性和无私奉献的精神。 有助于老板与下属之间、同事之间、组
织内部人员之间,组织内部人员与组织外 部人员之间的相互沟通和相互理解。 有助于人员理解改变管理模式的必要性 ，明确他们应该怎样适应这种变化，以 减少改革的阻力。
Ron Ludlow, Fergus Panton, Effective Communication, Prentice Hall, 1997
Kitty O. Locker, Business and Administrative Communication, 5th edition, China Machine Press, McGraw-Hill, 2000
持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定 目标。”
Henri Foyol (亨利·法约尔): planning计划, organizing
组织, coordinating协调, commanding领导, controlling 控制