从成本动因分析谈企业的战略成本管理
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用一、引言战略成本管理是企业管理中的一个重要领域，对于企业的长期发展和竞争优势的构建具有至关重要的作用。
而战略成本动因分析作为战略成本管理的重要工具，帮助企业深入理解和分析成本的来源和变化，从而优化战略决策，提高企业的运营效率和盈利能力。
二、战略成本动因分析的概念和基本原理2.1 战略成本动因分析的概念战略成本动因分析是指通过对企业成本的来源和变化进行深入研究和分析，找出成本产生的根本原因和影响因素，以及这些因素与企业战略目标之间的关系，从而为企业的战略决策提供有力的支持和指导。
2.2 战略成本动因分析的基本原理战略成本动因分析基于以下几个基本原理：•成本是由一系列因素共同决定的，不仅仅是单一的原因所致；•成本是与企业整体战略目标紧密相关的，各项策略和决策都会对成本产生影响；•成本的变化是动态的和多元化的，需要从多个维度进行分析和理解。
三、战略成本动因分析的重要性与作用3.1 优化战略决策战略成本动因分析可以帮助企业深入了解与成本相关的各项策略和决策，并明确它们对成本的影响。
通过对战略决策的成本影响进行评估和分析，企业可以优化决策方案，避免浪费资源和盈利能力的下降。
3.2 提高运营效率战略成本动因分析可以帮助企业发现和识别造成成本偏高或浪费的原因，针对性地进行调整和改进。
通过降低或消除成本的不必要部分，企业可以提高运营效率，进一步降低成本、提高盈利能力。
3.3 确定竞争优势战略成本动因分析可以帮助企业分析和评估与成本相关的因素和竞争对手之间的关系。
通过了解竞争对手的成本结构和控制方式，企业可以确定自身的竞争优势，并在市场竞争中获得更大的优势。
四、战略成本动因分析的方法和步骤4.1 方法战略成本动因分析可以采用以下方法：•比较分析法：将企业与竞争对手进行比较，找出差异和原因；•成本关联分析法：通过回归分析等方法，找出成本与相关因素之间的关系；•生命周期成本分析法：对产品或项目的整个生命周期进行成本分析；•传导成本矩阵法：通过成本传导矩阵，揭示成本的传导路径和关联关系。
企业战略成本管理的方法
企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。
战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
(一)基本方法。
由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
(二)具体方法。
具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。
管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。
企业战略成本管理的特点和实施
企业战略成本管理的特点和实施企业战略成本管理的特点和实施战略成本管理与传统成本管理的主要区别之一在于其客体是从成本及企业内外环境因素上考虑成本问题。
企业实施战略成本管理的目的为实现成本领先，增加企业的价值，提高企业的盈利，寻求长久的竞争优势，从而战胜竞争对手。
企业十分有必要实行战略成本管理。
一、战略成本管理的特点(一)长期目标与短期目标相结合战略成本管理目标包括长期目标与短期目标。
短期目标期限一般为1年，而长期目标1年以上，通常3、5年或者更长的时间。
战略成本管理的目标观点认为只注意短期利益而忽视长期目标，使企业丧失获得长远的更多利益。
但如果不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。
因此，战略成本管理要协调好长期、中期和短期目标的关系，要从企业长远的利益和发展的潜力上考虑战略成本管理长期目标的确定。
(二)企业成本影响因素的全面性分析影响企业成本的因素从空间和时间范围上全面分析才能有效地进行企业战略成本管理。
战略成本管理是全面分析影响企业成本的内部与外部环境因素，对影响企业成本的环境因素要在空间范围上全面分析，在时间上进行内容和层次因素的分析，将来与现在的联系性环境因素的分析。
(三)战略成本决策性的重要程度高正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益，因此企业战略成本决策建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的透彻分析和充分论证及深入了解的基础之上，不应草率。
战略成本决策的项目一般数额较大，不正确的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失甚至破产倒闭。
战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、协同效应、竞争优势和经济效益等方面。
从总体上看，影响面较宽，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响，一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
二、企业实施战略成本管理存在的问题(一)战略成本管理意识淡薄，缺乏成本效益观目前很多企业以短期的成本降低为目标，战略成本意识淡薄，企业战略成本管理水平不够理想，还停留在控制产品的生产成本上。
企业战略成本管理
企业战略成本管理2019-06-22改⾰开放以来，我国企业成本管理在理论和实务两⽅⾯都取得了较⼤的进步。
很多企业开始推⾏标准成本制度、责任成本制度、全⾯预算管理和变动成本法等内容，在成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本分析与考核等领域也做了⼀些有益的⼯作。
但总体⽽⾔，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单⼀会计信息，只着眼于企业内部，特别是⽣产过程，⽚⾯追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。
为此，我们必须对企业现⾏的成本管理⽅法进⾏改⾰，树⽴新的成本管理理念，建⽴新的成本管理模式。
⼀、传统成本管理在新环境下的巨⼤缺陷经济的飞速发展带来企业外部环境的巨⼤变化。
⾃1990年以来，我国逐渐步⼊买⽅市场，⽽本世纪初加⼊WTO后，市场竞争更是残酷。
新的企业外部环境具有以下特征：（1）国内外市场上⼤多数产品供过于求，市场竞争⼗分激烈；（2）产品需求个性化和多样化，顾客对产品质量也⽇益苛求；（3）新技术、新⼯艺的创新蔚然成风；（4）产品更新换代加快，产品寿命周期缩短；（5）在竞争中企业间的合作也在发展，企业战略联盟纷纷建⽴。
在企业⽣存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九⼗年代以来企业掀起了“战略管理热”，许多⼤公司⼤集团都在研究制定⾃⼰的企业战略。
企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开，但传统的成本管理显然是战术性的，并且与战略相脱节，传统成本管理在新的环境下暴露出了巨⼤缺陷，主要表现在以下⼏个⽅⾯：1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。
为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。
⽽传统成本管理只注重短期效益，⽚⾯追求成本节约，甚⾄为降低成本⽽降低成本，这往往会削弱企业的长远发展能⼒，损害企业的竞争战略。
实际上，有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收⼊。
2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的⽣产过程。
战略成本管理的三种方法
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
企业战略成本管理的措施
企业战略成本管理的措施1 建立和完善现代成本管理战略作用(1)树立现代成本管理观念，即企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。
(2)从管理环节上看。
不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。
(3)从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。
2 重视和发挥价值链体系在企业战略成本管理中的核心作用(1)既要分析本行业的价值链，清楚企业在本行业中的位置，也要分析竞争对手的价值链，以便采取相应的竞争策略，争取更大的优势。
(2)企业的管理者还可以通过重构价值链，从而达到能够降低成本和强化企业竞争地位的目的。
(3)企业的管理者把企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的.最优组合。
(4)企业的管理人员不仅应关注企业的内部管理，更应注重对企业的外部管理，企业应长期收集行业和竞争对手的相关信息，定期进行分析，帮助企业进行有效的战略成本管理。
(5)树立价值链的观念不但要让企业的管理人员认识到成本管理与本企业的产、供、销方面的相关性，而且要让企业的管理人员意识到本企业是处于一个价值链之中。
3 有效利用和控制成本动因在企业战略成本管理中的重要作用(1)由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触。
(2)充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。
成本动因分析作业成本管理
成本动因分析作业成本管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高自身的竞争力，而成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，对于企业的发展至关重要。
成本动因分析作为一种重要的成本管理工具，对于企业的成本管理具有重要的作用。
本文将从成本动因分析的概念、方法和应用等方面进行探讨，以期为企业提供一些有益的参考。
一、成本动因分析的概念成本动因分析是指通过对成本的变动原因进行分析，找出成本变动的原因，从而找到成本降低的途径。
成本动因分析的核心是找出成本变动的原因，从而采取相应的措施进行成本管理。
成本动因分析可以帮助企业找出成本增加的原因，从而采取相应的措施进行成本控制，提高企业的盈利能力。
二、成本动因分析的方法1. 因果关系分析法因果关系分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对成本变动的原因进行分析，找出成本增加的原因。
在因果关系分析法中，首先要确定成本变动的原因，然后分析成本变动的原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。
2. 直接成本与间接成本分析法直接成本与间接成本分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对直接成本和间接成本进行分析，找出成本增加的原因。
在直接成本与间接成本分析法中，首先要确定直接成本和间接成本的变动原因，然后分析直接成本和间接成本的变动原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。
3. 差异分析法差异分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出成本增加的原因。
在差异分析法中，首先要确定实际成本和标准成本之间的差异，然后分析差异的原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。
三、成本动因分析的应用1. 通过成本动因分析，企业可以找出成本增加的原因，从而采取相应的措施进行成本控制，提高企业的盈利能力。
2. 通过成本动因分析，企业可以找出成本降低的途径，从而降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。
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务领域更广泛更直接 ，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售 、零部 件内制和原材料提供等 。 ３ 学 习 （ｅｒ ｎ ） ） １ ｎ ｇ 与溢出 ： ａｉ 企业价值链活动可以经过学习的过程 提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有 ： （ ）随着时间的推移 ，来 自用户信息的反馈对企业 的作用 。表现 １ 为根据市场的反映改善产品的设计 ， 提高优质 品率。 （） ２ 通过逐步改善厂房布置、生产排程 、 作业进度降低成本 。 （） ３ 通过工人活动量 的累积使劳动熟练程度提高。 （） ４ 通过对 同业和外部专家顾 问的学 习而不 断改善生产技术水平
关 键词 战略成本管 理 ；成本 ；成 本动因分析 ；成本 决策 中 图分 类号 Ｆ 文 献标 识码 Ａ 文章 编号 １７—６ １（ １）２— １２ ０ ２ ６３ ９７一２ ００ １０ ６— ｌ ０
１ 战略 成本 管理 的概念 及 内涵
” 战略”一词原属军事术语 。将 “ 战略”观念 运用于企业管理形成 了企业战略管理 ，其定义为 ：企业的高层领导为 了保证企业持续经营和 不断发展。根据对企业 内部条件和外部环境的分析 ，对企业 的全部生产 经营活动所进行的根本性和长远性 的谋划和指导 。战略管理思想对成本 会计系统的影响主要体现在战略成本管理 （ｔｔ ｉＣｓＭ ｎｇ ｅｔ 的 Ｓａ ｇ ｏ ａａ ｍ ｎ） ｒｅ ｃ ｔ ｅ 提 出。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公 司竞争优势的最优战略。
１ ６ ２
管理科学
２ 宰３ 科０差霾 ０年 第期 １
从成 本动 因分析谈企业 的战略成本管理
杨 铭
（ 黑龙 江农 垦职业 学院 ，黑龙江哈尔滨 １０ ０ ） ５００
摘 要 战略是成本 会计理论 中一 个较新 的课题 ，在经济全球化 的今天 ，企业 的成本管理越来 越成为企业 经营和发展 的重 中之重 。本 文是 从企业 成本管理 的角度 出发 ，由战略成 本管理的概念及 内涵人手 ，着 重从 结构性成本 动因及执行性 成本动 因两个 方面做了深入 阐述并提 出 了相应 的成本决策 。期望可 以给企业 的经营者和决策 者以一些建议 。
响 。因此 ，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性 成本动因主要有 ： １ 规模经济 ：所谓规模经济是指在价值链 活动规模较大时 ，活动 ） 的效率提 高或活动成本因可分摊 于较大 规模 的业务量而使单水平一 体化相关联 ，而整合程度指 ） 的是垂直一体化程度。整合 （ｎ ｇ ｔ） ｉｅｒ ｅ 是指企业为了为 自己所负责的业 ｔ ａ
２２ 结构性成本 动因带来 的问题与对策 ． 结构性成本动 因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成
２ 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施 的状况都会 ） 影响企业的生产经营成本。 ３ 企业所处气候 、文化 、观念等人文环境 ，不仅影 响了产 品的需 ） 求 ，而且影响了企业经营的观念和方式 。 ４ 地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入 。处 于拥有优越 ） 的生活环境 、良 的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往 能吸引 好 更多的人才。 ５ 地理位置对营运成本有重要 的影响。相对能源和原材料供应商 ） 的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方 的地理位置会 影响企业的促销成本和销售成本如运费。 ２ 执行性成本动 因带来的问题与对策 ． ４ 执行性成本动 因是指决定企业作业程序 的成本动因。它是在结构性 成本动 因决定 以后 才成立的 。而且这些成本 动因多属非量化的成本动 因， 其它成本的影 响因企业而异 。这些动因若能执行成功 ，则能降低成 本， 反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有 ： １ 生产能力运用模式 ：生产能力运用模 式主要通过 固定成本影响 ） 企业的成本水平 。由于固定成本在相关的范 围内不 随产 量的增 加而改 变 ，当企业的生产能力利用率提高 ，产量上升时 ，单位产品所分担 的固 定成本相对较少 ， 从而引起企业单位成本 的降低。对于固定成本所 占比 重较大 的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响 ， 产量的上 升会带来单位成本的明显下 降。 ２ 联系 ：所谓联系 ，是指各种价值活动之间彼此 的相互关联 。这 ） 种关联可分为两类 ： 一类是企业 内部联系 ； 另一类是企业与供应商 （ 上 游 ）、客户 （ 下游 ） 间的垂直联系。 （ ） １ 企业 内部联系。企业内部 各种价值 活动之 间的联系遍布整个 价值链 。例如基本 生产 和维修活动 的联系 、生产作业 和内部后勤的联 系 、广告和直接上 门推销 之间的联系 、品质控制 与售后 服务之 间的联 系。针对相互联系的活动 ， 企业可 以采取协调 （ｏｒｉ ｔ ｎ ｃｏ ｎ ｉ ）和最优化 ｄ ａｏ （ｐｍ ｍ） ｏｔ ｕ 两种策略来提高效率或降低成本。 ｉ （ ） ２ 垂直联系 ： 直联 系反映的是企业活动与供应商和销售渠道 垂 之间的相互依存关系 。与上游供应商的联 系主要是供应商的产品设计特 征、服务 、 质量保证程序、产 品运送程序和定单处理程序等。 ３ 全面质量管理 ：与传统质 量管理不 同的是 ，全面质量管理强调 ） 质量管理的范围应是全过程 的质量控制。全面质量管理 的宗旨是 以最少 的质量成本获得最优 的产品质量 。故全面质量管理的改进总是能降低成 本， 是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本 的重大机会。 上述两种 战略成 本动 因的最主要的区别是 ， 于结构性成本动因而 对 言， 并不是程度越高越好 ，而是存在一个适度的问题 。但对于执行性成 本动因而言 ，一般认为程度越高越好 ， 执行性成本动因总结的越多 ，将 越有助于企业的成本管理。 ３ 结 束语 在企业 战略成本管理活动 中，战略成本动因分析为企业改变成本地 位， 增强竞争力提供 了契机 。企业的成本总是 由一组独特的成本动 因 来 控制 ，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源 ， 选择于 已有利 的成本动因作为成本竞争 的突破 口 是企业竞争的一项策略，应引 起企业领导者的高度重视。
和管理水平。
２３ 地 理位 置 ．
企业的地理位置可以若干种方式影响成本 。主要表现在 ： １ ）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市 的差异 ，影 响了企 业的工资成本和纳税支 出。
【１ 芬． ２ 乐艳 成本会计 ［］ Ｍ． ： 上海 上海财经 大学出版社 ， ０ ． ２ ２ ０
参考 文 献
【 夏 宽云． １ 】 战略成本 管理ｆ ． Ｍ】 上海： 立信会计 出版社 ， ０ ． ２ ０ ０
本动因。其形成常需要较长时间 ； 而且一经确定往往很难变动 ；同时， 这些因素往往发生在生产开始之前 ，因此必须慎重行事，在支出前进行 充分评估 与分析 。另外 ，这些 因素既决定 了企 业的产品成本 ，也会对 企业的产品质量、人力资源 、财务 、生产经营等方面产生极其重要的影
２ 由成 本动 因看企 业 战略成 本管 理存在 的 问墨及 解决对 策
２１ 战略成本 动因的定义 、特点及分类 ． 成本动因 （ ｏ ｉ ｒ 是指引起产品成本发生 的原因。这些原因构 ｃｓｄ ｖ ） ｔｒｅ 成 了成本的决定性因素 （ ｅ ｒ ｉ ｔ 。 ｄｔ ｍｎ ） ｅ ａ ｎ 所 谓战略成 本动 因是 指从 战略上对企业 的产 品成 本产生影 响的因 素 。它具有如下特点 ： １ 与企业的战略密切相连 ，如企业的规模 、整合程度等。 ） ２ 它们对产品成本的影响更长期 、更持久 、更深远。 ） ３ 与作业 陛成本动因相 比，这些动因的形成与改变均较为困难 。 ） 战略成本动因可以分为结构性成本动因 （ｔ ｃ ｒ ｓ ｒ ｅ ） ｓ ｕｔ ａ ｃ ｔ ｉ ｒ 与执 ｒ ｕ ｌｏ ｄｖ 行性成本动因 （ｘｃｆｎｌｏ ｉｒ 。由于这些成本动 因在成本计算中 ｅｅ ｉ ａｃ ｔｒｅ） ｕｏ ｓｄｖ 常不予考虑 ，因此常常被传统的成本管理所忽视 。对成本这样研究 和划 分 ，就能从经营战略的意义上作出成本决策 ， 为我 国企业进行有效的成 本管理提供了一条有益的思路。