苏宁云商多元化盈利模式探析
“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析
摘要从2010年以来，传统商业零售商巨头们在中国的发展由于电子商务的茁壮成长以及其强大的对于商业方面的渗透能力，陷入了前所未有的困境之中。
身为全国最大的龙头零售企业的苏宁云商顺应时代的发展，大力发展线上线下业务，全面实现新的O2O零售模式。
本篇论文，以盈利能力理论知识为基础进行讨论，将苏宁云商的盈利能力作为研究对象，以盈利能力的四项指标——销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率、成本费用利润率为基础，分析总结其各项指标的变化情况，由此得到的结论是：“互联网+”时代下，转型后的苏宁云商盈利能力虽有所提升，但是缺乏持续性，总的来说盈利水平降低，仍然需要不断发展完善其云商平台。
之后本文中也对增强苏宁云商的盈利能力提出了一些建议，希望可以为传统零售业巨头们在“互联网+”时代中转变经济形态，提高与发展经济能力提供些参考。
关键词：苏宁云商；电子商务；盈利能力AbstractSince 2010, the development of traditional commercial retailers in China has been in an unprecedented predicament due to the robust growth of e-commerce and its strong penetration into the business. As the largest leading retail enterprise in China, suning commerce complies with the development of The Times, vigorously develops online and offline businesses, and comprehensively realizes the new O2O retail model. This paper, based on the profitability of theory are discussed, the Su Ningyun business's profitability as the research object, by four indicators of profitability, sales gross profit margin, net interest rate, return on total assets, cost, profit margin, on the basis of analysis to summarize the change situation of each index, thus the conclusion is: the era of "Internet +", after the transformation of Su Ningyun businessprofitability is improved, but the lack of continuity, lower overall profit, still need to constantly developing its cloud platform. After that, this paper also puts forward some Suggestions to enhance the profitability of suning cloud business, hoping to provide some references for the traditional retail giants to change their economic forms and improve and develop their economic capacity in the era of "Internet +".Key words: Suning cloud business；E-commerce；Profitability目录第一章绪论 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.2 研究内容及方法 (2)第二章文献综述 (4)2.1国外文献综述 (4)2.2国内文献综述 (5)第三章企业盈利能力相关理论概述 (6)3.1 企业盈利能力的含义 (6)3.2 影响企业盈利能力的因素 (6)3.3企业盈利能力的各项指标 (7)第四章“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析 (9)4.1“互联网+”简介 (9)4.2 苏宁云商简介 (9)4.3苏宁云商的盈利模式 (10)4.4苏宁云商盈利能力分析 (10)4.5苏宁云商盈利能力问题分析 (14)第五章对苏宁云商盈利能力提升的建议 (16)5.1加强成本管理 (16)5.2大力发展线上业务 (16)5.3合理控制费用支出 (16)5.4加速抢占农村消费市场 (17)第六章研究结论 (18)参考文献 (19)致谢......................................................................................................................... . (20)第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，由于互联网和电子商务的茁壮成长，使得人们对于线上消费的热情持续高涨，更多的零售公司开始尝试O2O模式并开放线上以及线下两种渠道。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析苏宁云商作为中国领先的零售企业，一直处于业内的领先地位。
但面对电商行业的竞争和互联网整体环境的变化，苏宁云商开始进行多元化战略，其中包括OPM战略，即自有品牌+平台运营+全渠道物流。
在苏宁云商的OPM战略中，自有品牌是其中一个重要的部分。
苏宁云商注重自有品牌的打造与运营，目前已经拥有了多个自主品牌，包括苏泊尔、科苏酷、啄木鸟等。
这些自主品牌不仅在质量和性价比上得到了消费者的认可，还为苏宁云商带来了更多的商业机会。
与此同时，苏宁云商注重平台运营，通过提供优秀的服务和商品，吸引更多的消费者进入苏宁云商的平台。
这不仅可以增加苏宁云商的销售额，还可以通过精准的运营来提高用户转化率。
全渠道物流也是苏宁云商OPM战略中的重要组成部分。
苏宁云商通过建立自己的物流平台和与第三方物流公司的合作来提高物流服务的质量和效率。
不仅仅是在线上购物，苏宁云商正在努力构建一整套以物流为核心的生态圈，涉及到了线下门店和零售业务。
通过物流的整合和协同，苏宁云商可以在全渠道上提供更加强大和完善的服务。
同时，物流服务也可以为苏宁云商带来更多的商机和商业价值。
总体来说，苏宁云商的OPM战略具有以下优势：第一，完整的产业链落地。
通过整合产业链上下游，苏宁云商可以在球全渠道内提供更加全面的服务和提高整体效率。
第二，品牌优势。
苏宁云商在自有品牌领域有深厚的积累和经验，不仅可以提高产品质量和市场话语权，还可以在用户心中树立品牌形象，增强用户对品牌的忠诚度。
第三，物流服务优势。
物流服务对于线上和线下业务都是至关重要的，苏宁云商在物流领域有深厚的基础和经验，不仅可以提高服务质量和效率，还可以将线上和线下的业务协同起来。
综上所述，苏宁云商的OPM战略是具有一定优势的，并且在实施的过程中还存在许多潜力和机会。
苏宁云商可以进一步优化产业链，提高品牌的知名度和影响力，完善物流服务。
通过这些努力，苏宁云商可以在未来的竞争中获得更加稳健的地位。
苏宁易购的商业模式研究
苏宁易购通过建立会员 体系、积分兑换、优惠 券发放等方式，加强与 客户的互动和联系。
资源与合作伙 伴
苏宁易购与供应商、物 流服务商、金融机构等 合作伙伴建立紧密的合 作关系，共同打造良好 的商业生态。
06
苏宁易购的未来发展展望
商业模式创新与优化建议
01
持续改进供应链管理
苏宁易购应加强与供应商的合作，优化供应链，减少库存，提高物流
盈利模式
苏宁易购主要通过商品销售、平台佣金、广告收 入等多种方式实现盈利。其盈利模式具有多样性 ，能够适应不同阶段的市场变化和竞争挑战。
04
苏宁易购的竞争策略分析
市场竞争环境分析
行业发展趋势
随着互联网和移动设备的普及， 线上购物市场潜力巨大，苏宁易 购应抓住这一机遇，扩大市场份 额。
主要竞争对手
苏宁易购的盈利模式要素分析
价值主张
苏宁易购的价值主张是 为消费者提供优质、便 捷的购物体验，为商家 提供高效、专业的销售 服务。
客户群体
渠道与销售
客户关系管理
苏宁易购的客户群体包 括消费者和商家，消费 者包括线上和线下消费 者，商家包括线上和线 下商家。
苏宁易购拥有线上线下 一体化的销售渠道，包 括线上电商平台、线下 实体店等。同时，苏宁 易购还通过社交媒体、 广告投放等渠道进行推 广。
京东、天猫等电商平台是苏宁易 购的主要竞争对手，它们在用户 规模、品牌知名度等方面具有优 势。
市场占有率
苏宁易购在电商市场中的份额相 对较小，需要加大市场拓展力度 。
苏宁易购的竞争优势与劣势分析
要点一
竞争优势
要点二
劣势分析
苏宁易购拥有强大的线下实体店网络和供应链资源，能 够提供优质的商品和服务；同时，公司注重用户体验和 服务质量，拥有一定的品牌忠诚度。
苏宁云商模式实施探究
苏宁云商模式实施探究作者：夏鋆添来源：《江苏科技信息》 2018年第5期摘要：文章以苏宁云商集团股份有限公司2011—2016年年报数据作为分析对象，以国美电器为参照分析了苏宁云商战略的问题及其形成原因，并针对这些问题提出对策建议。
关键词：云商模式；商业模式；电子商务中图分类号：F274 文献标识码：A1 苏宁云商模式概述苏宁电器成立于1990年，是一家起源于南京的家电零售企业。
苏宁电器于2004年7月在深圳证券交易所上市，是中国第一家IPO 上市的家电零售企业。
随着中国经济的发展，消费习惯的升级，越来越多的消费者从线下交易转为线上交易。
为了跟紧客户群体的变动，2013年2月20日，苏宁开始改革商业模式变为：实体店+电商+零售服务商。
实体店是指苏宁保持原有的线下店铺。
电商是苏宁的Online的网上销售体系。
苏宁的零售服务包括苏宁云台、苏宁物流两大板块。
苏宁云台是在互联网背景下建立的网上物流系统；苏宁物流包括企业内外部的配送物流中心［1］。
2 苏宁云商模式的发展现状本文从苏宁云商官网查询了2011—2016年年报数据并进行了财务指标处理，从以下几方面分析了苏宁云商的发展现状。
2.1 偿债能力比率偿债能力是企业资金分配和偿还债务能力的主要核算指标，是体现企业资产结构和负债结构的重要手段。
从表1中可以看出，苏宁从2011—2016年的流动比率、速动比率的总体变化不是很大。
流动比率保持在1.2~1.3；速动比率在0.81~1.11，与正常值1 相符［2］。
表明苏宁短期偿债能力这几年并没有明显的变动。
研究企业流动负债/总负债可以发现，近些年苏宁的流动负债持续增长，资产负债率逐年下降。
对比分析苏宁和国美2家公司，苏宁的流动比率变化比较平缓；国美则逐步变好。
这表明国美的短期偿债能力变得更好一点。
2011—2015年上半年苏宁的速动比率先上涨再降低又上涨；国美电器总体上呈上升趋势。
苏宁的现金比率高于国美，总体来说，苏宁的短期偿债能力较好。
苏宁云商集团云商模式研究
苏宁云商集团云商模式研究苏宁云商集团云商模式研究摘要：随着互联网的快速发展，传统的商业模式逐渐被云商模式所取代。
苏宁云商集团作为中国最大的连锁电器零售企业，凭借其独特的云商模式在行业内占据了领先地位。
本文通过研究苏宁云商集团的云商模式，探讨了其架构、运作方式以及带来的影响等方面，为其他企业提供了借鉴和参考。
第一章：引言随着互联网的迅猛发展，传统零售行业面临巨大的冲击和转型的压力。
在这种情况下，苏宁云商集团采用了云商模式，成功实现了跨越式的发展。
本章将介绍研究的背景、目的和意义，明确研究的范围和框架。
第二章：云商模式的概念及发展本章将详细介绍云商模式的概念、特点和发展历程。
同时，结合云计算和大数据等相关技术，阐述云商模式的基本原理和应用领域。
最后，对当前云商模式的发展趋势进行分析，为后续章节做好铺垫。
第三章：苏宁云商集团概况本章将对苏宁云商集团进行详细的介绍，包括公司基本情况、发展历程、业务领域和企业文化等方面。
通过对其历史和背景的了解，读者将更好地理解苏宁云商集团云商模式的运作机制。
第四章：苏宁云商集团云商模式的架构本章将重点研究苏宁云商集团云商模式的架构和组成部分。
通过对其供应链、物流、支付结算、电子商务平台等方面的分析，揭示出苏宁云商集团云商模式的整体架构，为后续章节的细致研究提供依据。
第五章：苏宁云商集团云商模式的运作方式本章将详细介绍苏宁云商集团云商模式的运作方式。
包括其线上线下的融合发展策略、O2O模式的实施、多渠道销售的布局以及用户体验和客户关系管理等方面。
通过对这些方面的详细分析，揭示了苏宁云商集团云商模式的有效性和可行性。
第六章：苏宁云商集团云商模式的影响与创新本章将分析苏宁云商集团云商模式带来的影响和创新。
包括对传统零售模式的冲击、对消费者购物体验的改善、对供应链管理的优化以及对行业竞争格局的改变等方面。
通过这些分析，可以看出苏宁云商集团云商模式对整个行业的积极推动作用。
第七章：其他企业云商模式借鉴研究本章将通过案例分析和实证研究，总结出苏宁云商集团云商模式对其他企业的借鉴经验和启示。
苏宁云商的战略分析
苏宁云商的战略分析与评价苏宁云商的概况及战略苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。
经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
2013年度零售百强名单显示，苏宁云商控股集团以2327亿零售规模排在第一位,2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。
苏宁电器股份有限公司（002024）2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
21日张近东在媒体通报会上说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。
”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。
对于网商运营，张近东认为：一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；二、店商主导电子商务的发展，而不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主导的虚拟经济必然导致经济泡沫。
应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。
总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
此外，电子商务平台的人事地位得到提升。
借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。
苏宁电器商业模式分析
PM5
PM8
PM11
第三方 埋单
PM3
PM6
PM9
PM12
靶点：更加便捷，选择多样化的互联网渠道
满足方式定位：进军互联网（苏宁易购）；去家电化，扩大品类； 体验店（苏宁云店）
价值活动优化
总部管理层
五大管理总部
连锁开发管理
战略
总部
规划
决
市场营销管理
市场
策
总部
营销
层
服务物流管理
标准
总部
制定
财务信息管理
计划 管控
总部
行政人员管理
事业
协调
总部
总部经营层
三大经营总部
连锁
线
平台
经营
下
总部
商品 经营 总部
电子
商务
线
经营
上
总部
苏 苏宁旗舰店
宁 苏宁超级店
云 苏宁生活广场
实
店 苏宁广场
体
产
电器类
品
百货类
日用品类
内
图书类
容
生活经济类
产
品
PC电脑端终端
服
移动客户端
务
移动PAD客户端
产
品 智能电视
自助终端
地区执行层
60大区+城市终端
1大区 1城市终端
2大区 2城市终端
... ...
苏宁生活广场
实
苏宁广场
体
产
电器类
品
百货类
日用品类
内
图书类
容
生活经济类
产
品
PC电脑端终端
服
移动客户端
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
苏宁云商盈利能力研究 (2)
（二）国内外的研究现状及发展趋势
Christos Floros（2017）在其文章The profitability of Chinese banks: impacts of risk, competition and efficiency中指出通常情况下在销售收入一定的情况下，公司所获得的利润越多，商品经营盈利能力就越强，因而从财务报表的利润表中可以分析出一公司的盈利能力。
Abeer Abdelmoneim Mohamed（2017）在其文章Tracy Jones. Relationship between strategic management accounting techniques and profitability–a proposed model中表明获利是企业生存和发展的基石，是评价一个企业能否真正盈利的关键点，而获利能力的分析需要以财务报表及附注为依据，用多种专业的分析方法，系统分析企业盈利状况。
第2章理论基础
2.1盈利能力
2.2能力能力分析指标
第3章苏宁云商盈利能力分析
3.1苏宁云商概况介绍
3.2盈利能力相关数据分析
3.3盈利能力主要指标分析
3.4其他指标对盈利能力影响
第4章苏宁云商盈利能力评价
4.1苏宁云商盈利能力现状
4.2苏宁云商盈利能力中存在的问题
第5章提高苏宁云商盈利能力的建议
5.1加强资本运作能力，提高盈利能力
5.2建立健全应收账款与存货管理制度
5.3严格控制成本费用
苏宁云商集团股份有限公司盈利能力分析
项目
息税前利润（ 千元 ）
２ ０ １ ３ 年度 ２ ０ １ ２年度 增减率（ ％）
３ ７ ９ １ ５ １ ３ ３ ３ ４４ ６ ２ － ８ ８ ． ６ ３
键资金来源 ，是企业 经营者经 营业绩和管理效能 的重要体现 ，
也是企业职工集 体福利 的重要保 障。盈利能力 通常表现为企
苏宁云商集团研究背景11公司概况苏宁云商集团1990年创立于中国南京是中国商业的领先者国家商务部重点培育的全国13年苏宁进入转型提速的云商集团股份有限公司全面转型云商发展模式明确了以互联网零售为主体打造o2o的全渠道经营和线上线下的开放平台的一体两翼互联网零售路线图
第 ２ ０期 ２ ０ １ ４ 年 １ ０月
要还是 因为 ２ ０ １ ３年苏宁为了打通 ０ ２ ０融合的价格壁垒 ，在 ６
收益 ４个指标 ， 揭示苏宁的盈利能力情况。
２ ． ２ 苏宁 盈 利 能 力 分析
通过 表 ２ 可 以看 出 ， 息税前利润 ２ ０ １ ３年较 ２ ０ １ ２年降低 了 ８ ８ ． ６ ３ 个 百分 点 ， 而 总资产提升 了 １ ６ ． ５ ２个百分点 ， 但是总资产
报酬率仍然为下降趋势 ， 降低 了 ９ ０ ． ２ ４ 个 百分点。这说明从资 产报酬率指标来看 苏宁 的盈利 能力水平仍然为下 降趋 势 。主
慢、 渠道竞争激烈 等难题 ， 行业景气度 仍在低位运行 。为实现
新 发展 ， 零售行业 加快转型探 索 ， 越来 越多 的实体零 售商纷纷
进行 了线上线下全渠道打通的尝试 。（ ２ ） 内部环境 。２ ０ １ ３年苏 宁进入 了转型提速 的深化 阶段 ， 更名 “ 苏宁云商 ” ， 全面转型 “ 云
表 ２ 总资产报酬率计算表
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苏宁云商多元化盈利模式探析
近年来信息技术高速发展,互联网全面普及,网络消费蓬勃发展,实体商户受到网络消费的冲击也越来越大。
传统的家电零售企业以实体销售为主,在此背景下,企业必须改进自身的盈利模式,才能抵御线上消费带来的冲击。
商业企业是以盈利为目的的,具有追求利润最大化的动机,企业无法获得利润就无法生存,更不能够发展壮大。
科学合理的盈利模式能够更好地实现供应商和消费者的利益,更好的满足价值链上各方的需求,有利于家电零售企业健康快速的发展。
苏宁云商是一家始创于1990年的企业,历经20多年发展,企业的盈利模式发生多次变更,随着多年的战略布局,其多元化盈利模式逐步成熟。
本文首先对多元化盈利模式进行理论概述,介绍多元化盈利模式的相关概念,并认为企业选择多元化盈利模式的动因是为了保持财务的可持续性,扩展业务渠道,降低运营成本。
多元化盈利模式的具体表现为,利润点围绕主营收入向多方向延展,业务渠道多元化,客户对象多样化。
然后本文详细介绍了苏宁云商多元化盈利模式的构成要素,苏宁云商多元化盈利模式的实现过程,苏宁云商多元化盈利模式有效实施的保障措施。
苏宁云商多元化盈利模式的构成要素包括利润点、利润源、利润对象、利润杠杠和利润屏障。
在苏宁云商多元化盈利模式实现方面,苏宁优化实体连锁布局,稳固零售利润点;完善增值服务能力,拓展多元利润点;营销技术多样化,促进商品销售;全品类运营,增加收入来源;变革供应链,利润对象上下延展。
为了保证多元化盈利模式有效实施,苏宁云商调整组织结构,提高企业的运营效率;进行人才引进与培训,保证企业管理水平;规范货币资金的授权审批和监督,防范多元化经营风险;建立SAP、POS、SOA等信息系统支持多元化业务的发展和信息沟通。
再者对苏宁多元化盈利模式进行效果分析,先从财务视角进行探究,进行横纵向比较。
然后对苏宁云商市场效果进行分析,在多元化盈利模式下,苏宁云商专业服务能力提升,协同效应明显;全渠道布局,用户满意度增加;互联网平台应用,用户贡献价值增加;竞争企业模仿难度加剧,企业利润屏障增加。
最后对文章进行经验总结与启示,认为先进的IT技术是构建多元化盈利模式的智力保障。
由于企业自身资源有相对的局限性,因此为了弥补资源短板,企业可以通过战略合作方式与
优秀企业进行战略合作,相互交换资源。
金融服务与现行实体经济发展息息相关,企业发展自身金融服务,一方面降低自身成本,另一方面增加利息收入,属于双赢之举。
在启示方面,本文认为构建多元化盈利模式需要大量的资金投入,同时需要技术支撑,在管理方面企业应该向扁平化组织结构进行调整。
多元化盈利模式下,企业具有更强的核心竞争能力。