成本管理培训教材
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成本管理培训教材
时 间：2023年8月18日成本管理概述成本管控梳理目录 C ON TENTS成本管控意义01成本管理概述成本的定义ü成本是企业在生产经营过程中以货币表现的各种经济资源的价值消耗。
ü成本管理是成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称.成本管理的七大职能计划核算控制决策分析预测考核为什么要成本管理成本降低10%=利润增加20%以上企业采用一定的措施方案来降低成本，这同利润的增长密切相关。
降低成本则意味着增加利润，但两者并不是同比例变化的，一般情况下，利润增长幅度，要比成本降低的幅度大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更大。
影响成本变动的因素企业经营管理因素企业经营管理工作的质量给企业成本带来的影响计划偏离核算影响偶然情况经营管理•材料价格：供应商的选择、材料购买政策的改变、材料等级变化•材料耗用量：废品率变化、材料质量变化•人工费率：薪资调整、用人标准改变•人工效率：工作条件变化、用人标准改变•变动费用：费用项目的价格变化•固定费用：单个费用项目金额变化、生产数量变化、产能利用率的提高02成本管控梳理原材料确定主要原材料消耗标准主要原材料在企业生产成本占据很大的比重，确定主要原材料消耗标准，进行对标管理尤为重要。
标准的制定，主要有两个来源。
一是同行业消耗水平。
同行业之间进行对标，对比。
二是企业历史水平。
制定这类成本标准，应着重研究已有消耗资料，分析研究进一步降的可能性，然后根据研究结果和降低要求，制定出各种原材料消耗标准。
原材料监督原材料成本的形成过程，即加强采购管理做好采购预算与计划。
采购部门做好信息收集、调研，把握市场变化，正确预测产品价格走势。
必须根据销售预测，结合实际存量，生产需求量，市场状况编制采购计划，通过对原材料价格涨跌幅度，市场景气程度等因素加以预测，编制采购预算，有预见性地批量订货，减小库存量和采购费用。
1执行采购功能，根据采购计划通过询价、比价、议价等方式优先考虑质优价良的厂商，树立全成本的概念，不仅局限于单价，必须综合考虑付款方式，售后服务及其他一些可见、不可见的成本。
成本管理综合培训资料教学教材
运输等，降低成本。
提升效率
02
优化生产流程，提高设备利用率和员工工作效率，降低单位产
品成本。
持续改进
03
鼓励员工提出改进建议，持续推动生产过程的优化和创新，实
现成本降低。
采购策略优化以降低采购成本
供应商选择与管理
建立严格的供应商评估和选择机制，确保选定的供应商能够提供高 质量、低成本的原材料或服务。
本的实现。
03
预算编制、执行与监控
预算编制流程梳理
预算编制准备
明确预算编制原则、方法和程序， 收集相关资料。
预算编制实施
按照部门或项目分类编制预算，确 保预算内容的完整性和准确性。
预算编制审批
经过内部审批流程后，提交上级主 管部门审批，并根据审批意见进行 调整。
预算执行过程中问题应对策略
01
02
员工激励机制设计原则
公平、公正、透明，与绩效挂钩，多样化且满足员工不同需求。
激励手段
包括物质激励（如奖金、福利等）、非物质激励（如晋升机会、培 训机会、荣誉奖励等）以及组合激励等。
实施效果评估
通过员工满意度调查、离职率分析、绩效改进情况等方式对激励机 制实施效果进行评估，及时调整和优化激励机制。
07
高低点法、散布图法和回归分析法等。
揭示成本随业务量变动的规律，为成 本预测、决策和控制提供有用信息。
本量利模型在决策中应用
本量利模型构建
基于成本性态分析和业务量、成 本和利润之间的内在联系，构建
数学模型。
决策应用场景
保本点分析、目标利润规划、新 产品决策和定价决策等。
本量利模型局限性
假设条件较为严格，实际应用中 需结合具体情况进行调整。
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措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
《成本管理培训》课件
成本管理对企业价值的贡献
成本管理可以降低企业的运营成本，提高利润率 成本管理可以提高企业的市场竞争力，增强企业的竞争力 成本管理可以优化企业的资源配置，提高企业的效率 成本管理可以增强企业的风险管理能力，降低企业的风险
成本管理与企业战略的协同
成本管理是企业战略的重要组成 部分
成本管理可以优化企业的资源配 置
成本分析：定期对成本进 行统计和分析，找出成本 超支或节约的原因，提出 改进措施
成本考核：根据成本预算和 实际成本，对成本管理效果 进行考核，奖优罚劣，激励 员工积极参与成本管理
成本核算的方法和工具
成本核算方法：包括直接成本法和间接成本法 成本核算工具：包括Excel、ERP系统等 成本核算步骤：包括收集数据、分类汇总、计算结果等 成本核算注意事项：包括数据准确性、成本分类合理性等
添加标题
添加标题添加标题添标题重要性：成本管理是企业经营管 理的核心内容之一，关系到企业 的经济效益和竞争力。
成本管理的作用：帮助企业制定 合理的成本控制策略，提高资源 利用效率，降低经营风险。
成本管理的原则和目标
原则：全面性、系统性、科学 性、有效性、经济性
目标：降低成本、提高效益、 优化资源配置、提高竞争力
行业领先企业的成本管理经验
制定明确的成本管理目标
提高成本效益和竞争力
建立完善的成本管理体系
注重成本管理人才的培养和引进
加强成本控制和预算管理
持续改进和优化成本管理方法
个人实践经验分享和启示
成本管理在项目中的重要性 如何制定合理的成本预算 成本控制的方法和技巧 成本管理的成功案例和失败教训 成本管理的未来趋势和挑战
成本控制的方法和策略
预算管理：制定 合理的预算，控 制成本支出
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手。
创新思维
运用创新思维和方法， 不断优化和改进企业的 成本控制方式和方法。
团队协作
加强团队沟通和协作， 共同推进成本控制工作
。
成本控制案例分析
案例一
某制造企业通过引入自动化生产线，大幅提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二
某物流企业通过优化运输路线和仓储布局，减少了运输成本和库存成本。
05 成本核算与分析方法论述
因素分析法
通过对成本构成要素进行分析，找出影响成本变动的关键因素，并采取相应的措施进行控制和优化。 优点是能够准确地确定影响成本的关键因素，有利于企业进行针对性的成本控制。缺点是需要对企业 的成本构成有深入的了解，并需要进行复杂的计算和分析。
成本核算与分析案例分析
案例一：某制造企业的成本核算与分 析
3. 制定策略：根据分析结果，制定相 应的成本控制策略，包括优化流程、 降低浪费、提高效率等。
4. 实施与调整：将制定的策略付诸实 践，并根据实际情况进行必要的调整 和修正。
成本控制实践技巧分享
掌握数据
通过数据分析，更好地 了解企业的成本状况， 为成本控制提供有力支
持。
精打细算
在企业的日常经营中， 注重节约和降低成本， 从小事做起，从细节入
指在一定时期内不随产量变化的成本 ，如房租、设备折旧等。
变动成本
指随产量变化而变化的成本，如原材 料、人工等。
战略成本与战术成本
战略成本
指企业为实施战略目标而发生的成本，如研发成本、市场推 广成本等。
战术成本
指企业为实施战术策略而发生的成本，如生产成本控制、销 售成本控制等。
03 成本预测与决策方法
降低库存成本。
协同运输
通过协同运输，合理安排运输 路线和方式，降低运输成本。
创新思维
运用创新思维和方法， 不断优化和改进企业的 成本控制方式和方法。
团队协作
加强团队沟通和协作， 共同推进成本控制工作
。
成本控制案例分析
案例一
某制造企业通过引入自动化生产线，大幅提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二
某物流企业通过优化运输路线和仓储布局，减少了运输成本和库存成本。
05 成本核算与分析方法论述
因素分析法
通过对成本构成要素进行分析，找出影响成本变动的关键因素，并采取相应的措施进行控制和优化。 优点是能够准确地确定影响成本的关键因素，有利于企业进行针对性的成本控制。缺点是需要对企业 的成本构成有深入的了解，并需要进行复杂的计算和分析。
成本核算与分析案例分析
案例一：某制造企业的成本核算与分 析
3. 制定策略：根据分析结果，制定相 应的成本控制策略，包括优化流程、 降低浪费、提高效率等。
4. 实施与调整：将制定的策略付诸实 践，并根据实际情况进行必要的调整 和修正。
成本控制实践技巧分享
掌握数据
通过数据分析，更好地 了解企业的成本状况， 为成本控制提供有力支
持。
精打细算
在企业的日常经营中， 注重节约和降低成本， 从小事做起，从细节入
指在一定时期内不随产量变化的成本 ，如房租、设备折旧等。
变动成本
指随产量变化而变化的成本，如原材 料、人工等。
战略成本与战术成本
战略成本
指企业为实施战略目标而发生的成本，如研发成本、市场推 广成本等。
战术成本
指企业为实施战术策略而发生的成本，如生产成本控制、销 售成本控制等。
03 成本预测与决策方法
降低库存成本。
协同运输
通过协同运输，合理安排运输 路线和方式，降低运输成本。
成本管理知识培训ppt课件
优化生产流程
通过精益生产等方法，优化生产流程，消除浪费，提高生产效率和 产品质量。
加强员工培训
提高员工技能和素质，增强员工对设备和技术的掌握能力，提高生 产效率。
优化采购策略
集中采购
通过集中采购，降低采购成本， 提高采购效率，同时增加对供应
商的谈判力度。
引入竞争机制
引入多个供应商之间的竞争，降 低采购成本，提高采购质量。
跨职能团队的合作
目标成本法强调跨职能团队的合作，通过市场人员、设计人员、生产人员、会计人员等的 紧密合作，共同实现目标成本。
03
成本控制策略
预防性控制
制定合理预算
通过预测和规划，为各个项目 或活动设定明确的预算限制， 确保成本在可控范围内。
引入成本效益分析
在决策过程中，综合考虑成本 和效益，选择最具经济效益的 方案。
常见成本管理软件介绍
ERP系统
企业资源计划系统，集成财务管理、采购管理、库存管理等功能 ，实现全面成本管理。
成本管理专业软件
如用友、金蝶等，针对成本管理需求提供专业化的解决方案。
云计算平台
基于云计算技术的成本管理软件，可实现数据共享、协同工作和 移动办公。
信息系统实施注意事项
01
02
03
04
系统选型
成本分类
按照不同的标准，成本可以分为直接成本和间接成本、固定成本 和变动成本、可控成本和不可控成本等。
成本管理重要性
提高企业经济效益
通过成本管理，企业可以降低成本、提高效益，从 而增强市场竞争力。
促进企业持续发展
成本管理有助于企业实现可持续发展，提高长期盈 利能力。
增强企业决策科学性
成本管理为企业决策提供重要依据，有助于提高决 策的科学性和准确性。
通过精益生产等方法，优化生产流程，消除浪费，提高生产效率和 产品质量。
加强员工培训
提高员工技能和素质，增强员工对设备和技术的掌握能力，提高生 产效率。
优化采购策略
集中采购
通过集中采购，降低采购成本， 提高采购效率，同时增加对供应
商的谈判力度。
引入竞争机制
引入多个供应商之间的竞争，降 低采购成本，提高采购质量。
跨职能团队的合作
目标成本法强调跨职能团队的合作，通过市场人员、设计人员、生产人员、会计人员等的 紧密合作，共同实现目标成本。
03
成本控制策略
预防性控制
制定合理预算
通过预测和规划，为各个项目 或活动设定明确的预算限制， 确保成本在可控范围内。
引入成本效益分析
在决策过程中，综合考虑成本 和效益，选择最具经济效益的 方案。
常见成本管理软件介绍
ERP系统
企业资源计划系统，集成财务管理、采购管理、库存管理等功能 ，实现全面成本管理。
成本管理专业软件
如用友、金蝶等，针对成本管理需求提供专业化的解决方案。
云计算平台
基于云计算技术的成本管理软件，可实现数据共享、协同工作和 移动办公。
信息系统实施注意事项
01
02
03
04
系统选型
成本分类
按照不同的标准，成本可以分为直接成本和间接成本、固定成本 和变动成本、可控成本和不可控成本等。
成本管理重要性
提高企业经济效益
通过成本管理，企业可以降低成本、提高效益，从 而增强市场竞争力。
促进企业持续发展
成本管理有助于企业实现可持续发展，提高长期盈 利能力。
增强企业决策科学性
成本管理为企业决策提供重要依据，有助于提高决 策的科学性和准确性。
成本管理培训教材
本钱管理培训教材一、引言本钱管理是企业管理中的重要组成局部，在企业开展和决策中起着关键作用。
本教材将介绍本钱管理的根本概念、方法和工具，以帮助学员掌握本钱管理的核心要点，提高本钱管理能力。
二、本钱管理的定义和意义1. 本钱管理的定义本钱管理是指通过有效地规划、控制和分配资源，实现企业本钱最小化和利润最大化的一种管理活动。
2. 本钱管理的意义本钱管理在企业管理中具有重要的意义：- 帮助企业进行本钱控制，降低企业生产经营本钱； - 优化资源配置，提高企业资源利用效率； -为企业决策提供可靠的本钱数据支持，提高决策的准确性； - 为企业制定合理的产品价格提供参考。
三、本钱管理的根本方法和工具1. 本钱分类和分配本钱分类是本钱管理的根底，将各项费用按照不同的指标进行分类，有助于企业识别各项本钱的性质和变动趋势，为本钱控制提供依据。
本钱分配是将总本钱按照本钱对象的特点进行分配，明确本钱责任归属，有助于正确评估各个部门或产品的本钱。
2. 本钱估算和预算控制本钱估算是对未来本钱的预计和估算，有助于企业制定合理的本钱预算，并为本钱控制提供依据。
预算控制是在实际本钱发生后对预算进行比拟和调整，及时发现和解决本钱超支问题。
3. 本钱计算和核算本钱计算是在生产过程中对各项本钱进行计算和累计。
本钱核算是对已发生的本钱进行确认、计量和记录，形本钱钱报表，为本钱管理和决策提供依据。
4. 绩效评价和控制绩效评价是对企业本钱管理绩效进行度量和评价，通过设置合理的绩效指标和评价体系，有效地鼓励和约束企业本钱管理行为。
5. 现代本钱管理工具现代本钱管理工具包括ABC本钱法、生命周期本钱法、目标本钱法等，这些工具可以帮助企业更精细地分析和管理本钱，提高本钱管理效果。
四、本钱管理的应用案例分析本章将通过一些实际案例，对本钱管理方法和工具的应用进行分析和讨论，帮助学员更好地理解本钱管理的实践应用。
五、总结通过本教材的学习，学员应该对本钱管理的根本概念、方法和工具有了较为清晰的了解。
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04
成本控制与优化
采购成本控制
01
02
03
供应商选择
选择具有竞争力的供应商 ，通过谈判和比较，争取 获得更低的价格和更好的 付款条件。
集中采购
通过集中采购量，提高采 购规模，降低单位采购成 本。
长期合作
与供应商建立长期合作关 系，通过批量采购和长期 合作协议，获得更好的价 格和供货保障。
生产成本控制
02
成本构成分析
直接成本与间接成本
直接成本
指与产品或服务直接相关的成本 ，如原材料、直接人工等。直接 成本通常占产品或服务总成本的 较大比重，易于识别和管理。
间接成本
指与产品或服务间接相关的成本 ，如管理费用、销售费用等。间 接成本通常涉及多个产品或服务 ，需要合理分摊和管理。
可控成本与不可控成本
成本控制绩效评估
通过合理的绩效评估机制，对员工在成本控制方 面的表现进行评估，并给予相应的奖励或惩罚。
3
成本控制培训与宣传
加强成本控制培训和宣传，提高员工对成本控制 的认识和重视程度，促进企业或项目整体成本控 制水平的提升。
THANKS
感谢观看
目标成本法
总结词
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，通过设定产品的目标成本，倒逼企业降低成本。
详细描述
目标成本法首先根据市场需求和竞争情况确定产品的目标售价，然后减去期望的利润，得出产品的目标成本。企 业各部门围绕降低成本的目标，进行产品设计、材料采购、生产制造等环节的成本控制，确保产品最终的成本低 于或接近目标成本。
直接将生产过程中产生 的成本计入产品成本。
间接成本法
将间接生产成本按照一 定标准分配到产品成本
中。
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销售定价的底牌： 直接成本 销售定价的底线：
直接变动成本
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第二部分 成本控制的现场实施
工厂中的7种浪费
• • • • • • • 修正 过量生产 运输/搬运/传递 库存 多余的运动 多余的操作 等待
第四次浪费：多余搬运费，多余 设备搬运费，多余库存管理、 质量维持者，多用计算机
第三次浪费：过量库存
第二次浪费：过量制造的浪费
第一次浪费（基本）：1)多余 的人力 2)过剩的设备 3过剩的 库存
4）强制确定法（HOQ质量屋矩阵）
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现实很残酷，我 们必须要面对！ 我们必须要找方 法！
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一个模拟成本分析：
单位USD 当前状况 销售额 成本 毛利 毛利率 期间费用 利润 利润增加率 100000 -85000 15000 15.0% -6000 9000 增加销售50％ 150000 -127500 22500 15.0% -6000 16500 83.3% 控制期间费用减 降低成本20％ 少50％ 100000 -85000 15000 15.0% -3000 12000 33.3% 100000 -68000 32000 32.0% -6000 26000 188.9% 增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％ 120000 -91800 28200 23.5% -4800 23400 160.0%
TCM：Total Cost Management! 全面成本管理！
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成本的财务控制原理 杜帮公式：
ROE＝ 利润 利润 收入 负债＋权益 权益 收入 资产 权益
企管部成本中心
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戴明的质量成本分布比例
戴明理论 SPT 占质量总成本的百分比
内部损失成本
外部损失成本 鉴定成本 预防成本
25－40
25－40 10-15 1-5
11.77
11.72 58.31 17.85
企管部成本中心
成本分析基础
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美美食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。 1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润， 经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。 期间费用根据每个产品的生产量来分摊
根据以上数据，如果你是总经理会作 出什么决定？马上停止面包生产？
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2）如果美美总经理停止亏损最大的面包生产，其 它3种产品的利润是多少？
夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 生产量 2000 6000 2000 10000 零售价（元） 4 6 3 销售额 8000 36000 6000 50000 总成本 10900 30100 9500 50500 （包括期间费用） 2800 8400 2800 14000 利润 -2900 5900 -3500 -500
3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的 成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 生产量 10000 2000 6000 2000 20000 零售价（元） 2 4 6 3 销售额 20000 8000 36000 6000 70000 总成本 19500 9700 28900 7900 66000 （包括期间费用） 4000 1600 7200 1200 14000 利润 500 -1700 7100 -1900 4000
面包虽然是亏的，但我们发现没有面包 原本4000的利润变成500的亏损，那是 因为面包分摊了7000元的期间费用（50 ％），而现在需要其它3种产品分摊。 怎么会这样？？？
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Design for Cost
1、标准化、通用化、系列化 • 变量削减工程（削减零件、材料的变化量从而减 少材料费、人工费、采购费、设计费等等） • R&D：建立产品/工艺数据库 • 采购：合格供应商及目录 • 双方定期交流，数据同步 2、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的， 供应商是专家）
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成本控制与价值分析
一．从财务角度分析成本 二．现场成本管理 三．间接费用控制理念 四．销售管理理念
整理：吕学敏
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企管部成本中心
1、价值工程与技术降成本
F V C
观点：1）购买材料的目的是为了获得某些功能并非材料本身 2）只要满足要求，完全可以选择容易得到的较低价格的 原材料 选择对象方法： 1）经验分析法 2）百分比法 3）ABC分析法
生产量 零售价（元） 单品生产成本（元） 销售额 单品生产成本*生产量 单品成本后利润 与产品有关的固定费用 生产成本 生产成本后利润 期间费用 利润 10000 2 1.4 20000 14000 6000 1500 15500 4500 2000 4 3.8 8000 7600 400 500 8100 -100 6000 6 3.5 36000 21000 15000 700 21700 14300 2000 3 3.2 6000 6400 -400 300 6700 -700 20000 70000 49000 21000 3000 52000 18000 14000 4000
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3、计划－物流－库存与成本控制
目标有： 成本最小/利润最大 最大限度满足顾客要求 最小库存投资 生产速率稳定（变动最小） 人员水平变动最小 设备、设施从分利用
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 生产量 10000 2000 6000 2000 20000 零售价（元） 2 4 6 3 销售额 20000 8000 36000 6000 70000 总成本 22500 9500 25900 8100 66000 （包括期间费用） 7000 1400 4200 1400 14000 利润 -2500 -1500 10100 -2100 4000
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苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止 生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹 心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上 固定费用后的成本高于零售价，决定提价5 ％。同时在投资100元的广告费
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成本习性：
直接变动成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 间接费用工作方向：预算控制（强压）
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• 简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁 的钱” • ROE：Return on Equity 净资产收益率
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