碧桂园全成本管理考核办法
碧桂园集团房产板块成本管理季度考核办法(试行)
碧桂园集团房产板块成本管理制度碧桂园集团房产板块成本管理季度考核办法目录1 考核目的 (3)2 考核原则 (3)3 考核依据 (3)4 适用范围 (3)5 考核内容 (3)6 考核指标及评分办法适用范围 (5)7 激励办法 (8)8 评审部门及流程 (8)9 其他事项： (8)1 考核目的1.1促进区域、项目不断提高成本管理水平。
1.2协助集团更好地进行目标导向、过程管理和成本分析等成本管理工作。
1.3促进成本的合理管控和有效节约，提升公司业绩。
2 考核原则2.1坚持公开、公平、公正的原则。
2.2坚持又好又快导向的原则。
2.3坚持业绩目标导向的原则。
3 考核依据3.1集团总裁签发的一级计划。
3.2经集团成本审核小组审核后的目标成本。
3.3项目编制经区域审核确认的项目动态成本、动态成本与目标成本的差异分析和其他专项成本管理资料（包括合约规划表、签证变更确认资料、合同价预算确认资料、动态成本编制底稿、结算成本分析报告等）。
4 适用范围4.1适用于集团下属所有区域、项目的成本排名、考评激励。
4.2一级计划范围内已动工且尚未竣工的苑区进行成本考核。
4.3尚未制定目标成本的项目暂不纳入成本管理考核范围。
5 考核内容项目一级计划范围内在建苑区的目标成本的制定和调整、合约规划的编制、动态成本的监控（包括已发生成本、已发生签证变更、合同价预算、待发生成本预估）、动态成本与目标成本的差异分析、结算成本总结分析等重点成本管理工作。
主要工作事项包括：5.1目标成本的制定项目申报目标成本，经区域审核后，报集团成本审核小组审批，并结合销售计划、税费预算等制定利润目标，报集团经营决策委员会终审。
5.2目标成本的调整项目发起目标成本调整申请，经区域审核后，报集团成本审核小组审批。
若目标成本不降低利润目标，由区域总终审后执行；若目标成本导致利润目标降低，需报集团经营决策委员批准后执行。
5.3合约规划的编制目标成本批复后，项目完成其合约签订计划的编制，并把集团审批的目标成本金额拆分到合约规划金额中，并按合约签订情况及时更新。
碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部
项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。
p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。
p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。
科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。
碧桂园组织绩效考核方案【碧桂园】
客户 （25%）
运营 （60%）
学习发展 （10%）
2017年
考核指标
部门费用控制 区域指示工作 （大运营+ 区域总） 区域平台支撑满意度 集团管控要求 区域组织专业要求
体系建设
权重
5% 20% 5% 20% 30% 10%
经理级以上授课时数
5%
员工主动流失率
5%
内部资料严禁外传│4
三、组织绩效考核方案- - - 片区
内部资料严禁外传│10
四、组织绩效结果应用
绩效等级 S A B C
绩效排名原则： ➢ 区域职能部门排名 ➢ 区域项目排名 ➢ 片区总排名
分配比例 10% 15% 65% 10%
绩效得分 【95,100】 【85,94） 【70,84） 【0，69】
绩效系数 1.3 1.15 1.0 0.8
结果应用：
20%
运营 （50%）
联合验收节点 合同交楼节点 商业物业去化率
10% 10% 30%
经理级以上授课时数
5%
学习发展
（10%）
人员主动流失率
5%
内部资料严禁外传│7
备注：旧项目是指项目只剩下积存尾货，后期无新地块
三、组织绩效考核方案- - - 区域营销
2016年
维度
考核指标
权重
维度
业务类 （40%）
管理类 （60%）
签约销售额 销售回款 营销费用 区域指示工作关闭率 （区域总+大运营） 竞品分析报告 品牌推广 去化率 策划后评估报告
35% 30% 5% 10% 5% 5% 5% 5%
业务类 （50%）
管理类 （50%）
2017年
碧桂园集团全成本管理科目(定案版)
01
土地成本
01.01
土地出让金
科目名称
01.02
拆迁补偿及相关费用
01.03
契税
02
行政事业性收费与前期工程费用
02.01
行政事业性收费
02.01.01
报批报建费
02.01.01.01 基础设施建设配套费
02.01.01.02 人防易地建设费
02.01.01.03 02.01.01.04 02.01.01.05 02.01.01.06
02.01.02
02.01.03
城市建设基金 散装水泥专项资金费 新型墙体基金 其他报批报建费 白蚁防治费 两书工本费 图纸审查费 消防审查费
招投标交易服务费
地质勘察审查费 项目环境影响评测费 人防审查费 规划执照费 工程质量安全监督费 防雷评估分摊检测费 劳保统筹费 超标准排污费 交通影响评估咨询服务 节能评估技术服务 水土保持技术咨询服务费 地震安全性评价 其它规费 定额外专项检测费 基础专项检测 竣工质检合同 室内环境检测合同 环保监测费合同 节能检测 消防检测 铝合金门窗五性检测 土壤氡浓度 生活给水水质检测费 其他竣工质检 增容配套费 水增容 电增容
燃气增容
开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、三通一平等前期费用。 单体土建、安装、装修发生的成本。 单体土建、装修发生的成本。 含桩基础、基坑支护、降水费用及其他地基处理工程。 各类桩基工程。 基坑支护工程，含抗浮锚杆。 施工现场地下水降水费用。 地基处理工程（如换填、强夯等） 地下室结构（含除桩基及地下室大开挖土石方工程外的基础工程）及粗装修建筑成本。 地下室措施费、钢筋、混凝土工程（含基础，不含桩基及地下室的大开挖土石方工程） 地下室砌体、内外墙地面天棚打底抹灰、防水、屋面、保温及其它。 人防门、人防设施供货及安装费。 有地下室时为地下室顶板以上结构，无地下室时为除桩基外的基础工程及上部结构工程及粗装修建筑成本（含公共部位装修 基底抹灰层等）。 措施费、钢筋、混凝土工程（无地下室时为除桩基外的基础工程及上部结构工程） 砌体、内外墙地面天棚打底抹灰、防水、屋面、保温及其它 铝合金、塑钢门窗供货安装费用（不含户内木门） 单元门 入户门 外立面铝合金、塑钢门窗等（含空调百叶格栅） 防火门、防火卷帘及管井门。 公共部位装修，不含基层打底抹灰 含地下室、首层、标准层、顶层的楼梯间精装费用，楼梯栏杆扶手及无障碍扶手工程。 入户大堂（首层或地下室）精装费用。 电梯间精装修费用，不含首层大堂或地下室大堂的精装修。 电梯轿箱内的精装费用。 外立面装修 外立面干挂石材工程，指石材部负责范围。 外立面幕墙工程。 外立面涂料装修，不含底层抹灰。 外立面贴块料装修，含瓷砖及石材湿贴，装饰线及饰件等。 含阳台露台栏杆、护窗栏杆。 精装交楼建筑及安装费用（含总包装修范围及甲供材，雅骏装修、分包装修工程等）。 建筑物户内的装修装饰费用。 精装修范围水电安装工程（含灯具、洁具等）。 集团统一指定的门、地板、楼梯扶手、橱柜四大类成本，不含入户门。 包括：洗手柜、镜柜、淋浴屏、抽烟机等。 主体安装工程 含主体给排水、电气、消防、通风空调、防雷、采暖工程等 主体给排水工程（建筑物外墙外1.5m处至户内，不含精装），含水泵及安装 主体电气工程（建筑物外墙外1.5m处至户内，不含精装） 消防系统，含水泵及安装 通风空调系统 防雷工程 外墙外1.5m处至入户采暖工程，不含精装。
2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》
2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》总则1.1集团成本分摊原则、提高目标成本和动态成本准确性，特编制本细则。
1.2分摊执行“谁受益谁承担、紧前不紧后”原则。
1.3本办法适用于集团总部、各区域和各项目公司。
第一条分摊依据说明2.1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。
2.2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。
2.3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。
第二条分摊原则3.1工程成本分摊3.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。
3.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊；3.1.3建造成本建安成本：按照各业态单体实际的成本；社区管网：按照总建筑面积分摊；公共配套：按照地上可售面积分摊；工程其他：按照总建筑面积分摊；3.2非工程成本分摊3.2.1费用及税金：管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊；营销费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算；3.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算；3.2.3其他成本：物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。
第三条分摊细则4.1公配的成本分摊4.1.1有产权公建配套设施：定义：指规划报建中性质定位商业，且可以办理独立产权的建筑物。
包括酒店、大型医院、IB国际标准学校等。
分摊：其成本单独归集，不分摊至住宅和商铺。
但在计算成就共享等奖励之前区域和项目需以高于成本价处理此类资产。
否则需要调增成本。
酒店、IB国际学校等资产集团决定自持经营的除外。
4.1.2无产权公建配套设施：定义：指归全体业主所有或无偿移交政府相关部门的会所、业主活动用房、物管公司用房、架空层、道路桥梁、学校、菜市场等。
分摊：所有建造成本及土地成本均需分摊至住宅，按地上可售面积分摊。
碧桂园全面预算管理制度
碧桂园全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算的管理机构 (7)第三章预算管理体系 (9)第四章预算的编制 (11)第五章预算的执行、调整 (18)第六章预算执行的控制 (19)第七章预算的分析、考核与奖惩 (20)第八章附则 (21)第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。
通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
国内标杆地产集团 成本管理_碧桂园动态成本检查要点及指引
累计成本追加率与季度过程预警整改完成 1 2 结果 合格率
经验与案例分享
提炼动态成本管控亮点，经成本管理部评估，得 到认可且推广
总分20分 1 、签证变更线上审批启动前的签证变更在启动前补录完成； 2 、自签证变更线上审批启动起，所有签证变更须在明源系统上事前审批和事后确认审批 。 3 、系统没有的签证变更支付进度款的，需补录后才能支付，系统没有的签证进入结算 的，先补录方才计入结算，按补录扣分：
3 、每月2 0 日前提交《动态成本分析报表》（明源系统月度回顾），《动态成本台账》 （五大台账），《动态成本及经营指标变动台账》， 每延迟1 天扣0.25分，扣分上限1分。
线上线下总成本金额一致
总分3分：精确到万元，不对应扣3分（含税金及所得税）
要求线上线下对应的合同、签证、变更、结算及 时准确录入、及时刷新并复核
对应考核的评分细则说明
序号 指标类 别
基础业务
具体要求
补充ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ明
现行评分规则
对应全成本考 百分制 核中10分值
签证变更闭合性
9
（线上审批启动后评）
《动态成 月度动态成本变动分析
10
本及经营 每月上报动态表附带对项目风险分析 指标变动
台账》
经营性成 1 1 本指标质 经营性成本指标质量
量
风险项指： 1 、政府所承诺的各项优惠条件无法或可能无法按合同执行； 2、因销售变化可能造成的成本增加或超支； 3 、项目所在地重大市场变化可能造成的成本增加或超支； 4、当地已出台可能造成成本增加或超支的相关政策； 5 、可能造成成本增加或超支的已出现的地基处理及不良地质； 6 、可能造成成本增加或超支的项目管控缺陷（如设计、工程管理存在的漏洞等）； 7 、其他可能造成成本超支的事项。 评估报告应明确（包括但不限于）：
碧桂园度区域、项目绩效管理指标说明及评定办法
2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法目录第一章指标设置原则 (3)第二章评分规则及考核指标设置 (4)2.1 五档递进内部平均法介绍 (4)2.2 项目公司各考核指标设置 (5)2.3 区域公司各考核指标设置 (6)第三章各考核指标说明及评定办法 (8)3.1 合同销售额（项目、区域） (8)3.2 净利润（项目、区域） (9)3.3 年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 (10)3.4 计划节点完成率（项目、区域） (11)3.5 工程质量评定办法（项目、区域） (14)3.6 成本控制度（项目、区域） (15)3.7 人均效能（人均开发面积）【项目、区域】 (18)3.8 客户满意度（项目、区域） (19)第四章加减分项说明及评定办法 (21)4.1 新增土地储备（区域） (21)4.2 重大质量问题（项目、区域） (22)4.3 法务审计监察风险控制责任（项目、区域） (23)4.4 投诉（项目、区域） (24)第一章指标设置原则1.1 体现集团战略导向及年度工作主题1.2 与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。
1.3 体现公平性和内部竞争性对于易于通过预算控制的指标，采用实际值与预算值对比的方式，确定考核指标得分。
对于难于量化的考核指标，采用“项目内部排序，中值线性插入法”计算各指标得分，淡化目标值设定（主要是预算）中的主观因素，平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。
1.4 保持考核思路和指标的延续性结合往年的经营目标责任书的内容，保持一定的连续性，同时进行一定程度的优化。
第二章评分规则及考核指标设置2.1 五档递进内部平均法介绍1) 基于某考核指标，对集团所有项目进行打分和排序，并形成五档：⏹内部均值（P）：所有样本的平均数⏹内部较高值（P1）：高于内部均值的样本平均数⏹内部优秀值(P2)：高于内部较高值的样本平均数⏹内部较低值(P-1)：低于内部平均值的样本平均数⏹内部较差值(P-2)：低于内部较低值的样本平均数2) 如某项目某个考核指标得分为X，则：⏹当X=内部均值（P），或X≥预算值，则指标考核得分为90 分；⏹当X＞内部优秀值(P2)，则指标考核得分为120 分；⏹当X＜内部较差值(P-2)，则指标考核得分为60 分；⏹当内部较低值(P-2)＜X＜内部均值（P），则：指标得分Y=[30/（P-P-2）]*X + [60P-90P-2]/（P-P-2）；（按线性插值法计算）⏹当内部均值(P)＜X＜内部优秀值（P2），则指标得分Y=[30/（P2-P）]*X + [90P2-120P]/（P2-P）；（按线性插值法计算）3) 得分调整：若某项目得分高于90 分，但未完成当年预算，则最终考核分数降为90 分；若某项目考核得分低于90 分，但完成当年预算，则最终考核分数升至90 分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
附件 1：
碧桂园集团全成本管理考核办法
（2017 版）
起草成本管理中心成本管理部
签发
审定
版本V4.0
2017 年1 月
目录
一、总则 (3)
二、考核目的 (3)
三、考核原则 (3)
四、考核依据 (3)
五、考核范围 (4)
六、考核内容 (4)
七、考核评分细则及评分办法 (6)
八、激励办法 (6)
九、评审部门及流程 (8)
十、免考核申请 (8)
十一、其他 (8)
一、总则
（一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。
为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。
（二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。
二、考核目的
（一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。
（二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。
三、考核原则
（一）坚持公开、公平、公正的考核原则。
（二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。
四、考核依据
（一）集团签发的里程碑计划。
（二）经集团审批的目标成本和合约规划。
（三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。
（四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。
五、考核范围
（一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。
（二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。
（三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。
六、考核内容。