胜任力ppt课件
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胜任力模型及应用PPT课件
24
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力研究理论和思想PPT课件
工作分析应首先采取自下而上的方式收集信息，而不是根据原有的职业设定自 上而下的来进行；即先分析工作活动和工作流程，再根据岗位工作活动的异同，从 现实出发确定工作流程以及相应的工作。其次，通过自上而下的方式对前一个步骤 搜集的信息进行补充：设计“如果－那么”的假设情境并通过对主域专家（Subject Matter Expert, SME）进行访谈，据此确定未来工作对知识、技能、能力和其它特 征的要求；这样就能够满足由于工作性质的变化带来的工作职责和任职要求的变化， 促进组织更好的适应不断变化的环境。
三、工作分析的方法
案例：工作分析是简单还ห้องสมุดไป่ตู้复杂？
Y教授带队伍在某高新技术开发区一家民营高科技企业作整套的人力资源管 理方案。在分配工作时，遇到了一点小矛盾，他把项目团队分成几个小组，分 别是薪资设计组、考核设计组、激励设计组和工作分析设计组，每组两人。承 担工作分析设计组的两个研究生嘴巴翘得老高，闹起情绪来，认为没看重他们， 让他们所做的工作分析是一项最简单最枯燥的工作，学不到什么东西。
有投入产出的比例关系较难度量与投入产出无直接关系方法方法很多有公文筐方法性向测验情景模拟法调查法面试法墨迹法想象法等方法比较简单有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用360评估方法结果显现时间积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的条件智质意志力长期积累坚韧度勤勉方法正确市场机遇善于协作需要各方面的配合本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握更多客观数据信息收集渠道要顺畅评估要公正对直接领导部门平级领导和下属的评估有平衡和判断能力时效性较长较短介于二者之间一绩效考核系统绩效考核概要企业发展目标员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核业绩与目标的差距奖惩依据培训考核调配或解聘二绩效考核的意义考核又是人力资源管理的基础工作绩效考核概要三绩效考核的功能绩效考核概绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段
三、工作分析的方法
案例：工作分析是简单还ห้องสมุดไป่ตู้复杂？
Y教授带队伍在某高新技术开发区一家民营高科技企业作整套的人力资源管 理方案。在分配工作时，遇到了一点小矛盾，他把项目团队分成几个小组，分 别是薪资设计组、考核设计组、激励设计组和工作分析设计组，每组两人。承 担工作分析设计组的两个研究生嘴巴翘得老高，闹起情绪来，认为没看重他们， 让他们所做的工作分析是一项最简单最枯燥的工作，学不到什么东西。
有投入产出的比例关系较难度量与投入产出无直接关系方法方法很多有公文筐方法性向测验情景模拟法调查法面试法墨迹法想象法等方法比较简单有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用360评估方法结果显现时间积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的条件智质意志力长期积累坚韧度勤勉方法正确市场机遇善于协作需要各方面的配合本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握更多客观数据信息收集渠道要顺畅评估要公正对直接领导部门平级领导和下属的评估有平衡和判断能力时效性较长较短介于二者之间一绩效考核系统绩效考核概要企业发展目标员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核业绩与目标的差距奖惩依据培训考核调配或解聘二绩效考核的意义考核又是人力资源管理的基础工作绩效考核概要三绩效考核的功能绩效考核概绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段
22种胜任力模型ppt课件
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
店长的能力素质胜任力模型PPT39页
3-5观察能力
领导者的好奇心。 解析现象背后的驱动力。 观察既要全面，又要细致。 整合不同的现象。 通过观察判断问题所在。 通过观察判断你的要求是否被落实。 通过观察预见将要发生的事情。
3-6 问题管理能力
问题管理的4个阶段： 发现问题-通过汇报、观察、对比 控制问题-现场解决。多指简单问题或控制表面 根治问题-挖掘根源，深层次解决。多指重复出现的简单问题或较严重的问题。 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预防问题的发生。 分清轻重缓急。
感谢您的下载观看
诚实的态度面对公司、员工和顾客。 及时准确的完成上传下达工作。 公正地对待人和事。 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
在基本工作标准上起到模范作用。 注意个人的行为将可能产生的影响。 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
2-4 进取 & 创新
确保自己不断地去学习新的知识和方法。 不满足现状，不断挑战自我，不断进步。 敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。 学会推广。
1-6 首先要做的几件事
同各部门经理（甚至主管）面对面单独沟通，体会他们的性格和能力，了解部门情况，同时让大家有机会更近地认识你 一定要给每个部门（或人）提出明确的目标。 一定要在了解完情况后同你的领导进行一次沟通。汇报现状、确定目标、得到支持 建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。 特别注意你第一次处理违纪等、违规等事件的态度。要严肃纪律，对员工要友善，对经理要严格。但要给改正机会 最忌讳的语言：我们是怎么怎么做的，我原来有怎样怎样的成就，等等
4-2 懂得选择影响的方式
基层员工：亲历亲为、解决实际问题 中层管理者：深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任 同级管理者：优势突出、敢于尝试众人之不敢为。 领导：完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
领导者的好奇心。 解析现象背后的驱动力。 观察既要全面，又要细致。 整合不同的现象。 通过观察判断问题所在。 通过观察判断你的要求是否被落实。 通过观察预见将要发生的事情。
3-6 问题管理能力
问题管理的4个阶段： 发现问题-通过汇报、观察、对比 控制问题-现场解决。多指简单问题或控制表面 根治问题-挖掘根源，深层次解决。多指重复出现的简单问题或较严重的问题。 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预防问题的发生。 分清轻重缓急。
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诚实的态度面对公司、员工和顾客。 及时准确的完成上传下达工作。 公正地对待人和事。 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
在基本工作标准上起到模范作用。 注意个人的行为将可能产生的影响。 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
2-4 进取 & 创新
确保自己不断地去学习新的知识和方法。 不满足现状，不断挑战自我，不断进步。 敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。 学会推广。
1-6 首先要做的几件事
同各部门经理（甚至主管）面对面单独沟通，体会他们的性格和能力，了解部门情况，同时让大家有机会更近地认识你 一定要给每个部门（或人）提出明确的目标。 一定要在了解完情况后同你的领导进行一次沟通。汇报现状、确定目标、得到支持 建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。 特别注意你第一次处理违纪等、违规等事件的态度。要严肃纪律，对员工要友善，对经理要严格。但要给改正机会 最忌讳的语言：我们是怎么怎么做的，我原来有怎样怎样的成就，等等
4-2 懂得选择影响的方式
基层员工：亲历亲为、解决实际问题 中层管理者：深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任 同级管理者：优势突出、敢于尝试众人之不敢为。 领导：完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
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公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
后来根据公司对个人的职能定位，以及我个人所作的工作来定 义为事业发展部。 主要的工作职能：a.战略研究b.投融资管理（公司层面和老板个人 层面）c.公司的法务（法律的内控和完善，法律的治理结构） ——我花了4个月的时间去建立法务 主要工作：针对治理结构和内控（IPO和资本市场） 战略（研究）执行——个人涉及较少，因为由战略室在做 行业分析——私人及对其他行业的关注 投融资管理、代理董秘，目前是投资委员会的执委 我给部门设定的口号：专业化零售管理，规范化公司治理 Q2：能否具细一下目前的工作处理情况？请举例说明 A：a.公司往规范方向发展的话有很多变化。我规曾范化经、推专业荐化了管俞理 敏洪的 一篇文章《我是一个精神力量很强大的人》给**。 b.工作中强调规范化及专业化。如果没有财务基础，一定不会做财 务预算。 c.要有符合知识结构的人员：逻辑思维清晰，分析能力佳，不单纯 从一个纬度考虑问题（所以个人比较喜欢理工科的人员）；能 稳的下来的人，能冷静思考的人；时间观念很重要，但不会拘 于行政纪律。 Q3：对于纪律的淡化，是否利于你们的工作？ A:是不太符合。 Q4：投资过程中的工作呢？ A：需要一个过程，需要每个部门往前走。比如说期.权的问题。 先分析各个方案的优劣势，然后分解并落实
3级 责任心
4级
投融资管理能力 3级 沟通能力
3级 原则性
3级
投资分析能力
4级 协调能力
3级 灵活性
3级
法律知识
3级 影响力
3级 正值诚信
通过对公司文化和整体氛围的分析得出全员素质 特征
通过对核心岗位进行FBEI关键行为事件访谈，初 步得出岗位胜利主要特征
通过对核心岗位上级进行FGI高端访谈，确认得 出岗位胜利主要特征
行业标杆与文献检索
通过对其他公司或其他行业核心岗位胜任特征研 究成果进行分析比较，提取可借鉴的因素
综合归纳分析
通过对以上研究成果进行综合归纳分析，得出中、 高层管理岗位胜任特征模型
知道很多，请您根据胜任力的要求补充具体的事例。 能力具体事例描述： 能力1： 事例： -个性具体事例描述： 个性1： 事例： -职业素养具体事例描述： 职业素养1： 事例：
.
访谈提纲
第五步：未来战略发展对胜任力的要求 问题一：请您描述您公司的发展战略？ 问题二：请您描述根据这种战略发展对任职素质提出哪些新的要 第六步：补遗和结束 鉴于您的工作的特殊性，肯定还有一些问题没有问到。您如果觉得还有什么重要信息需要补充的话，请不 吝赐教。
访谈人员安排
一名主访、一名副访、一名记录员，时间1小时30分钟
访谈笔录编码
将访谈记录中包含的能力、素质特征进行提取
编码分析 FBEI访谈总结
根据编码结果，对各能力、素质特征出现的频次进行统计分析，对结果进行排序
结合战略、文化演绎结论，以及业务流程分析结果进行综合分析总结，得出岗位胜任主要特 征
.
访谈提纲
.
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
战略目标
战略规划 战略目标
核心战略能 力
.
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（1/3）
.
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（2/3）
.
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
.
文化演绎解析
.
胜任特征概念描述 建模的意义和目标
选出核心岗位 建模的方法 胜任特征分级定义 胜任特征模型应用
.
公司核心岗位胜任特征模型建立方法
战略演绎 业务流程分析
文化演绎 FBEI访谈 FGI高端访谈
通过战略核心能力分析，得出关键岗位应具备的 核心专业能力
通过核心业务流程分析，得出关键岗位应具备的 各项专业知识与技能
第一步：介绍和说明（5-10分钟） 本次访谈，主要是想了解您在当前工作岗位上的典型工作情况，为研究xxx公司胜任力模型提供事实依据。 谈话时间大概将持续1个小时。首先，将请您精确地描述您当前所在岗位需要的胜任力（包括知识、技能、能 力和个性）。然后，根据每个胜任力，提供相应的事实依据。对于访谈中所提出的每一个问题，您都可以要 求适量的时间整理思路，再做出回答。
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
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全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
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访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
后来根据公司对个人的职能定位，以及我个人所作的工作来定 义为事业发展部。 主要的工作职能：a.战略研究b.投融资管理（公司层面和老板个人 层面）c.公司的法务（法律的内控和完善，法律的治理结构） ——我花了4个月的时间去建立法务 主要工作：针对治理结构和内控（IPO和资本市场） 战略（研究）执行——个人涉及较少，因为由战略室在做 行业分析——私人及对其他行业的关注 投融资管理、代理董秘，目前是投资委员会的执委 我给部门设定的口号：专业化零售管理，规范化公司治理 Q2：能否具细一下目前的工作处理情况？请举例说明 A：a.公司往规范方向发展的话有很多变化。我规曾范化经、推专业荐化了管俞理 敏洪的 一篇文章《我是一个精神力量很强大的人》给**。 b.工作中强调规范化及专业化。如果没有财务基础，一定不会做财 务预算。 c.要有符合知识结构的人员：逻辑思维清晰，分析能力佳，不单纯 从一个纬度考虑问题（所以个人比较喜欢理工科的人员）；能 稳的下来的人，能冷静思考的人；时间观念很重要，但不会拘 于行政纪律。 Q3：对于纪律的淡化，是否利于你们的工作？ A:是不太符合。 Q4：投资过程中的工作呢？ A：需要一个过程，需要每个部门往前走。比如说期.权的问题。 先分析各个方案的优劣势，然后分解并落实
3级 责任心
4级
投融资管理能力 3级 沟通能力
3级 原则性
3级
投资分析能力
4级 协调能力
3级 灵活性
3级
法律知识
3级 影响力
3级 正值诚信
通过对公司文化和整体氛围的分析得出全员素质 特征
通过对核心岗位进行FBEI关键行为事件访谈，初 步得出岗位胜利主要特征
通过对核心岗位上级进行FGI高端访谈，确认得 出岗位胜利主要特征
行业标杆与文献检索
通过对其他公司或其他行业核心岗位胜任特征研 究成果进行分析比较，提取可借鉴的因素
综合归纳分析
通过对以上研究成果进行综合归纳分析，得出中、 高层管理岗位胜任特征模型
知道很多，请您根据胜任力的要求补充具体的事例。 能力具体事例描述： 能力1： 事例： -个性具体事例描述： 个性1： 事例： -职业素养具体事例描述： 职业素养1： 事例：
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访谈提纲
第五步：未来战略发展对胜任力的要求 问题一：请您描述您公司的发展战略？ 问题二：请您描述根据这种战略发展对任职素质提出哪些新的要 第六步：补遗和结束 鉴于您的工作的特殊性，肯定还有一些问题没有问到。您如果觉得还有什么重要信息需要补充的话，请不 吝赐教。
访谈人员安排
一名主访、一名副访、一名记录员，时间1小时30分钟
访谈笔录编码
将访谈记录中包含的能力、素质特征进行提取
编码分析 FBEI访谈总结
根据编码结果，对各能力、素质特征出现的频次进行统计分析，对结果进行排序
结合战略、文化演绎结论，以及业务流程分析结果进行综合分析总结，得出岗位胜任主要特 征
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访谈提纲
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岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
战略目标
战略规划 战略目标
核心战略能 力
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战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（1/3）
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战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（2/3）
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战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
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文化演绎解析
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胜任特征概念描述 建模的意义和目标
选出核心岗位 建模的方法 胜任特征分级定义 胜任特征模型应用
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公司核心岗位胜任特征模型建立方法
战略演绎 业务流程分析
文化演绎 FBEI访谈 FGI高端访谈
通过战略核心能力分析，得出关键岗位应具备的 核心专业能力
通过核心业务流程分析，得出关键岗位应具备的 各项专业知识与技能
第一步：介绍和说明（5-10分钟） 本次访谈，主要是想了解您在当前工作岗位上的典型工作情况，为研究xxx公司胜任力模型提供事实依据。 谈话时间大概将持续1个小时。首先，将请您精确地描述您当前所在岗位需要的胜任力（包括知识、技能、能 力和个性）。然后，根据每个胜任力，提供相应的事实依据。对于访谈中所提出的每一个问题，您都可以要 求适量的时间整理思路，再做出回答。
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该