胜任力模型
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
胜任力模型
胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。
它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析，用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。
该模型一般包括以下几个要素：
1. 技能和知识：指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。
这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。
2. 经验：指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。
这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。
3. 特征和个人素质：指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。
这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。
4. 行为和能力：指个人在工作中所展示的行为和能力。
这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。
胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面，通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现，来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色，并制定个人发展计划和培训需求。
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
人力资源管理胜任力模型
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
岗位胜任力模型和岗位说明书
岗位胜任力模型和岗位说明书岗位胜任力模型（Job competency model）是指描述员工在特定岗位上所需的关键能力和技能的模型。
它不仅可以作为招聘、培训和绩效评估的依据，还能帮助组织更好地理解岗位要求和员工能力的匹配程度。
而岗位说明书是指针对特定岗位，详细阐述该岗位的职责、要求和期望的文档。
下文将对岗位胜任力模型和岗位说明书进行介绍和解析。
一、岗位胜任力模型岗位胜任力模型是基于特定岗位需求制定的，用于定义成功履职所需的关键能力和技能。
它通常包括以下几个要素：1. 岗位职责和目标：明确描述岗位的具体职责和目标，包括工作范围、任务分配和工作重点。
2. 技能和知识要求：列出在该岗位上成功所需的技能和知识，包括专业知识、技术能力、沟通能力等。
3. 个人特质和行为特征：强调此岗位对个人特质和行为特征的要求，如领导力、团队合作、自我管理等。
4. 绩效预期和评估：根据该岗位的职责和目标，设定相应的绩效指标，用于评估员工在岗位上的表现。
通过建立岗位胜任力模型，企业能够更加准确地评估员工在岗位上的匹配度，为招聘和绩效评估提供科学依据，同时也为培训和发展提供指导。
二、岗位说明书岗位说明书是对特定岗位的详细描述，旨在帮助潜在应聘者了解该岗位的职责、要求和期望。
下面是一个典型的岗位说明书的例子：岗位名称：销售经理职责：1. 制定销售策略和目标，负责达成销售业绩。
2. 管理销售团队，指导团队成员实施销售计划。
3. 开发和维护客户关系，与客户进行谈判和业务洽谈。
4. 分析市场动态和竞争对手信息，提供市场反馈和建议。
要求：1. 本科及以上学历，销售、市场或相关专业背景。
2. 具备5年以上销售管理经验，熟悉销售流程和团队管理。
3. 良好的沟通和谈判能力，能够与不同层次的客户进行有效沟通。
4. 具备市场分析和竞争对手研究的能力，能够提供合理的市场建议。
期望：1. 具有积极的工作态度和责任心，能够承受一定的工作压力。
2. 能够快速适应市场变化，灵活应对各种销售挑战。
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并 不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。 1973年，McClelland在《美国心理学家》杂志上发表 文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》提出，胜任力是真正区分生活成就或工 作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
案例
广州苏荷投资管理有限公司副总经理岗 位胜任能力模型
知识层面
知识指苏荷员工在工作实践中所获得的认识和经验的总和
技能层面
技能是指运用资源解决实际问题的能力
态度层面
苏荷的职业态度是指员工对苏荷文化的认知与认同
知识层面 教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
冰山模型
冰山模型
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表 现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易 通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和 动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易 通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表 现起着关键性的作用。
冰山模型 1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即 对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表 现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监 督下的工作状态。 6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如 成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的 外在行动。
冰山模型
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关， 我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。 可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形 式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些 素质。 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工 作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作 时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的 东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但 往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一 些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
易于培养与 评价
• Self-image • Altitude • Value 不易于评价
与后天习得
• Traits • Motives
洋葱模型
动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；特 质是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向 与特性；自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为 是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形 象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；知识 是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息； 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能 力。
职业规划
胜任力模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目 标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成 员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业 生涯和组织的业务发展负责，得到契合。 员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也 能取得成功和高绩效。胜任力模型可以为员工个人在 职业上的发展提供方向和目标。
雷达图示例
雷达图示例
优劣分析
优缺点
优点：帮助企业获得和保持核心竞争力，利于企业的 战略管理 缺点：操作困难，开发成本大，需要投入较大时间， 精力和财务成本；只适用于成熟，规模大，生命周期 长的企业，对中小企业意义不大；不利于企业员工多 样化，特别是对高层管理人员，适用于中低层职位。
洋葱模型
所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的 结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我 形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层， 越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体 上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部 分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深 的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山” 水下浅层部分。同冰山模型相比，本质是一样的，都强调 核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个 人的长期绩效。洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层 次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。
案例总结
该公司的胜任能力模型主要从三个能力模型层面 知识 层面 技能层面 态度层面 对员工进行评估 在每个层面的下面针对该岗位又选出一些重要的胜任 力，将每个胜任力划分为4个等级，对每个等级有一个 较详细的描述，为评定者提供一个评分的依据 根据运用说明可知，最后将每个胜任力的得分加总， 看其落在哪个分数段，得到对任职者的胜任力评估
洋葱模型
美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的 素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱 模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成 要素可被观察和衡量的特点。
洋葱模型
技能 知识 自我形象 态度 价值观 特质 动机
• Skills • Knowledge
Thank you
No.4
简介
名称 定义 起源 发展
名称
胜任力模型 Competency model 又称 能力素质模型 能力模型 胜任特征模型 才能模型
定义
McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效 或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技 能、能力、特质或动机。 McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
Consultancy and coaching skills咨询和辅导技能 High Energy Level精力充沛 Availability & Response time亲 合力和回应时间
Core Competencies for HR Professionals
Core Competencies for HR Professionals
绩效管理阶段：研究表明，乐群性和怀疑性要素比重 较高的测试者年龄多为40岁以下；而世故性和怀疑性 比重较大的员工年龄多集中在40岁以上。 例如：第一类人群正处于其职业生涯上升期，在绩效 考核中注重结果指标，因此针对这类人群，应尽可能 将考核指标量化，有利于激励其工作积极性并提高满 意度； 对于第二类人群，他们更看重他人尊重、个人 价值的实现，因此在绩效管理中强调对他们的赞赏和 高期许会对其绩效产生正向作用。
应用
人才招聘 职业规划 培训发展 绩效管理与薪酬考核（合理性有待检验）
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。 可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。 既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
培训发展
基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管理 模块、人际关系模块和组织管理技能模块。 从这三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统 的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以 往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限 性。
绩效管理与薪酬考核
绩效管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行 牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工 提高绩效水平； 薪酬考核：根据员工所表现出来的能力水平，来确定 员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力 水平。
Proactive, Attitude & drive积极 主动性、态度和动力 Ability to give and accept feedback给予和采纳反馈意见的 能力 Conceptual thinking概念性思维
Established and sustainable relationships to senior management与高级管理层建立 关系的能力
财务知识
胜任程度及 评价标准
1级 中专或二年制大专 2级 三年制大专
— 以 教 育 背 景 3Fra bibliotek 本科 为例4级 硕士或以上
技能层面
工作经验 岗位经验 行业经验 工作技能 7个
工 作 技 能
1 2 3 4 5 6 7
• 决策能力 • 计划能力 • 领导能力 • 创新能力 • 沟通能力 • 理解能力 • 应急能力
操作步骤
招聘阶段：对候选人进行人格特征的测试与评价，考 察该候选人员的人格特征是否与本岗位相匹配。我们 可以根据具体岗位的不同要求来选拔出最适合的员工。 例如，如果招聘的是编辑人员，则需要责任性和情绪 稳定性更高些的人员；而如果招聘的是记者，则需要 乐群性、兴奋性和幻想性较高的人员。
责任感 忠诚度
服务意 识
诚 信
团队精 神
态度 层面
廉 洁
运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4 分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0 分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于 “1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。