胜任力模型构建与应用精品PPT课件
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胜任力模型及应用PPT课件
24
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
胜任力模型开发与应用ppt课件
Signe M. Spencer 1993
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
胜任力模型构建与应用(ppt文档)
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
胜任力模型组建与应用
目录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
胜任力： 有效培养
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
胜任力模型组建与应用
目录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
胜任力： 有效培养
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
22种胜任力模型ppt课件
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
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一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
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和邦胜任力卡片 胜任力 建模及能力提升工具
胜任力三部曲
◆ 界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务）
◆ 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？ （知识、技能、行为与素质）
◆ 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？ 何时及如何培养？
胜任力驱动人职匹配
人才发展
Y
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Y
识别胜任力（结论）
当前一般性
绩效人员 B
A
当前出色 绩效人员
C
发现：FSIO三种核心胜任 力（Competency）
1）跨文化的的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政府网络
建议：测量胜任力而非智力
麦克里兰博士在1973年发 表的一篇文章标志着胜任 力运动的开端 胜任力的概念子啊企业界 得到广泛的应用
9、绩效改善 10、注重品质改善 11、高效执行
13、激励人心
14、培养与辅 导
15、授权
个人效能
16、影响他人 17、团队合作 18、冲突管理与协调
人际技能
21、诚信正直 22、情绪与压力管理 23、积极主动
19、沟通能力
24、成就导向
20、关系建立
25、学习成长
Leadership Architect ® Sort Card Deck 5版 Lominger 胜任力建模卡
素质
➢沟通技能 ➢适应性 ➢诚信 ➢聆听 ➢团队合作 ➢辅导
行为统计与回归分析举例
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件
一般组
行为一 行为二 行为三 行为四
X
X
X
X
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X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
优秀组
行为一 行为二 行为三 行为四
胜任力的缘起
行为
➢能够很有逻辑性的用别人可理解 的方式表达自己的想法 ➢能有效地域不同文化和背景的人 打交道 ➢对自己的行为和错误勇于承担责 任 ➢他先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发现自己的独立见解。 ➢当进行计划、解码问题时，听取 不同意见和鼓励不停观点。 ➢定期向员工反馈他们在工作表现 上的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
人
人才评价
岗
人才标准
知识
技能
素质
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初越
南战争以后，美国外事国务院选拔外交
官。美国国务院感到一智慧因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上 很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望。 麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助 美国外事局设计一种能有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法。（如果是你， 会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
缺乏进取心，容易满足现状
如果你是唐僧
你将在这四个人中选择哪两人组成团队？ 并陈述理由
沙和尚
善于处理基础管理工作 责任心强烈。做事有条不紊
为人保守，缺乏创意
白龙马
天资聪慧 不善表现，不易被认可 但其蕴藏极为巨大的潜力
胜任力 与绩效
胜任力是高 绩效的基因
种得
胜任力 胜任力对用人 与绩效 的价值与意义
胜任力： 清晰人才标准
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
胜任力： 人才管理控制点前移
胜任力是企业的人 才标准（包括岗位 所需的知识、技能、 固话行为与素质要 求）：
构建胜任力模型就 是明确企业各个层 面的而用人标准， 降人才管理控制重 点从事后管理转为 事前管理
胜任力
※胜任能力驱动 工作业绩
绩效
※强的胜任能力 带来高绩效
胜任力： 精确匹配
将胜任力运用于人才 招聘与任用决策，实 现人岗精准匹配，将 提升适岗率，激励员 工价值创造，使工作 有成效，是工作者有 成就感，从而降低员 工流失率
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
易于培养 与评价
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
洋葱模型解析
自我认知/ 社会胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力： 有效培养
将胜任力用于人才 开发与培养，使课 程开发与素质发展 项目设计更有针对 性，有效提升人才 培训的效率。
知识
技能
行为
门槛类素质
商业运作
1、战略思考行为 2、商业敏锐度
运营管理
7、计划管理
优异类素质 有效领导
3、变革管理
8、资源统权
12、创建高效团队
4、创新 5、客户向导 6、专业化
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
知识/技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造
胜任力三部曲
◆ 界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务）
◆ 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？ （知识、技能、行为与素质）
◆ 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？ 何时及如何培养？
胜任力驱动人职匹配
人才发展
Y
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Y
Y
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Y
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Y
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Y
Y
Y
识别胜任力（结论）
当前一般性
绩效人员 B
A
当前出色 绩效人员
C
发现：FSIO三种核心胜任 力（Competency）
1）跨文化的的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政府网络
建议：测量胜任力而非智力
麦克里兰博士在1973年发 表的一篇文章标志着胜任 力运动的开端 胜任力的概念子啊企业界 得到广泛的应用
9、绩效改善 10、注重品质改善 11、高效执行
13、激励人心
14、培养与辅 导
15、授权
个人效能
16、影响他人 17、团队合作 18、冲突管理与协调
人际技能
21、诚信正直 22、情绪与压力管理 23、积极主动
19、沟通能力
24、成就导向
20、关系建立
25、学习成长
Leadership Architect ® Sort Card Deck 5版 Lominger 胜任力建模卡
素质
➢沟通技能 ➢适应性 ➢诚信 ➢聆听 ➢团队合作 ➢辅导
行为统计与回归分析举例
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件
一般组
行为一 行为二 行为三 行为四
X
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X
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X
优秀组
行为一 行为二 行为三 行为四
胜任力的缘起
行为
➢能够很有逻辑性的用别人可理解 的方式表达自己的想法 ➢能有效地域不同文化和背景的人 打交道 ➢对自己的行为和错误勇于承担责 任 ➢他先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发现自己的独立见解。 ➢当进行计划、解码问题时，听取 不同意见和鼓励不停观点。 ➢定期向员工反馈他们在工作表现 上的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
人
人才评价
岗
人才标准
知识
技能
素质
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初越
南战争以后，美国外事国务院选拔外交
官。美国国务院感到一智慧因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上 很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望。 麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助 美国外事局设计一种能有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法。（如果是你， 会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
缺乏进取心，容易满足现状
如果你是唐僧
你将在这四个人中选择哪两人组成团队？ 并陈述理由
沙和尚
善于处理基础管理工作 责任心强烈。做事有条不紊
为人保守，缺乏创意
白龙马
天资聪慧 不善表现，不易被认可 但其蕴藏极为巨大的潜力
胜任力 与绩效
胜任力是高 绩效的基因
种得
胜任力 胜任力对用人 与绩效 的价值与意义
胜任力： 清晰人才标准
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
胜任力： 人才管理控制点前移
胜任力是企业的人 才标准（包括岗位 所需的知识、技能、 固话行为与素质要 求）：
构建胜任力模型就 是明确企业各个层 面的而用人标准， 降人才管理控制重 点从事后管理转为 事前管理
胜任力
※胜任能力驱动 工作业绩
绩效
※强的胜任能力 带来高绩效
胜任力： 精确匹配
将胜任力运用于人才 招聘与任用决策，实 现人岗精准匹配，将 提升适岗率，激励员 工价值创造，使工作 有成效，是工作者有 成就感，从而降低员 工流失率
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
易于培养 与评价
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
洋葱模型解析
自我认知/ 社会胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力： 有效培养
将胜任力用于人才 开发与培养，使课 程开发与素质发展 项目设计更有针对 性，有效提升人才 培训的效率。
知识
技能
行为
门槛类素质
商业运作
1、战略思考行为 2、商业敏锐度
运营管理
7、计划管理
优异类素质 有效领导
3、变革管理
8、资源统权
12、创建高效团队
4、创新 5、客户向导 6、专业化
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
知识/技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造