项目经理工作最关键的步骤
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 确定项目目标和范围：与项目相关的利益相关者讨论，明确项目的目标和范围。
- 制定项目计划：制定项目计划，包括项目时间表、资源分配、风险管理计划等。
- 确定项目团队：确定项目团队成员，包括项目经理、项目组成员和其他相关人员。
- 确定项目预算：根据项目目标和范围，确定项目的预算和资源需求。
2. 需求采集和分析阶段在需求采集和分析阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 采集需求：与项目相关的利益相关者合作，采集项目需求，并记录下来。
- 分析需求：对采集到的需求进行分析，明确需求的优先级和可行性。
- 编写需求文档：根据分析的结果，编写需求文档，明确项目的功能和特性。
3. 设计阶段在设计阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 制定设计方案：根据需求文档，制定项目的设计方案，包括技术架构、界面设计等。
- 分配任务：将设计任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
- 监督进度：监督设计任务的进度，及时解决问题和调整计划。
4. 开辟阶段在开辟阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 确定开辟环境：确定开辟所需的硬件、软件和工具，并配置好开辟环境。
- 分配编码任务：将编码任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
- 监督进度：监督开辟任务的进度，及时解决问题和调整计划。
5. 测试阶段在测试阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 制定测试计划：制定测试计划，包括测试的范围、方法和时间表。
- 分配测试任务：将测试任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
- 监督进度：监督测试任务的进度，及时解决问题和调整计划。
6. 部署阶段在部署阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 制定部署计划：制定部署计划，包括部署的时间和流程。
- 分配部署任务：将部署任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
项目进度控制的六个关键步骤
项目进度控制的六个关键步骤在项目管理中，进度控制是确保项目按计划进行的关键环节。
一个成功的项目需要有一个良好的进度控制机制，以确保项目能够按时交付，并在预算范围内完成。
本文将介绍项目进度控制的六个关键步骤，帮助项目经理和团队成员有效地管理项目进度。
第一步：制定详细的项目计划项目计划是项目进度控制的基础，它包括项目的目标、工作范围、时间表、资源需求和交付物等。
在制定项目计划时，项目经理应与团队成员合作，确保每个任务都被细化并分配给相应的责任人。
此外，项目计划应该具备可测量的目标和明确的里程碑，以便在项目执行过程中进行跟踪和评估。
第二步：建立可行的进度计划在制定项目计划的基础上，项目经理需要建立一个可行的进度计划。
进度计划是根据项目计划中的任务和工作量，结合资源可用性和限制条件，制定出的详细时间表。
项目经理应该合理地分配工作量和时间，确保团队成员能够按时完成任务。
同时，项目经理还需要考虑到风险和不确定性因素，制定出相应的应对措施。
第三步：设定明确的里程碑和关键路径里程碑是项目进度控制中的重要标志点，它代表着项目的关键阶段或重要事件。
项目经理应该设定明确的里程碑，并与团队成员共享和沟通。
关键路径是指项目中最长的任务序列，决定了项目的最短时间。
项目经理需要识别关键路径，并密切关注其中的任务，以确保项目能够按时完成。
第四步：监控和评估项目进展项目进度控制需要对项目的进展进行持续监控和评估。
项目经理应该定期收集和分析项目数据，比较实际进度与计划进度的差异，并识别出潜在的问题和风险。
如果项目进展与计划存在较大偏差，项目经理需要及时采取相应的纠正措施，以确保项目能够重新回到正轨。
第五步：沟通和协调团队成员项目进度控制需要良好的沟通和协调能力。
项目经理应该与团队成员保持密切的沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
同时，项目经理还需要与相关利益相关者进行有效的沟通，确保他们对项目进展有清晰的认识和理解。
通过及时的沟通和协调，可以避免项目进度受到不必要的延误和干扰。
项目管理：规划、执行与控制的关键步骤
项目管理：规划、执行与控制的关键步骤作为一个项目经理，你必须掌握项目管理的关键步骤，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
在项目管理中，规划、执行与控制是三个核心环节。
本文将详细介绍这三个环节中的关键步骤，并分享一些实践经验。
项目规划在项目管理中，规划是最重要的阶段之一。
它确定了项目的总体目标和策略，并制定了实现这些目标的详细计划。
以下是项目规划的关键步骤：1. 确定项目目标首先，你需要与项目相关方（包括客户、团队成员等）明确项目的目标和期望结果。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且与项目范围相匹配。
2. 定义项目范围接下来，你需要明确项目的范围，包括确定项目的交付物、活动、时间表、资源和预算等方面。
在这一步骤中，你需要与相关方进行充分的沟通和协商，确保所有人对项目的范围有清晰的理解和共识。
3. 制定项目计划在项目规划中，制定项目计划是必不可少的。
项目计划包括项目的时间表、资源分配、里程碑以及相关的风险管理计划等。
你需要根据项目的需求和约束条件制定一个合理的项目计划，并确保它能够满足项目目标。
4. 确定项目团队项目的成功离不开一个高效的项目团队。
在项目规划中，你需要确定项目所需的团队角色和人员，并确保他们具备相应的能力和经验。
你可以通过组建多学科的团队，来满足项目的需求。
5. 评估项目风险在项目规划中，你需要对项目可能面临的风险进行评估和管理。
通过明确项目风险，并制定相应的风险应对策略，可以降低项目风险对项目目标的影响。
6. 编制项目报告项目报告是项目规划的重要成果之一。
你需要制定项目报告的格式和内容，并确保项目报告能够清晰地传达项目目标、范围、计划等信息。
项目报告可以帮助各相关方了解项目的进展情况，并及时作出相应的调整。
项目执行项目执行是将项目计划转化为实际行动的过程。
在项目执行中，你需要协调和管理项目团队，确保项目按计划进行。
以下是项目执行的关键步骤：1. 分配任务和资源在项目执行中，你需要将任务分配给团队成员，并确保每个人都清楚自己的责任和任务。
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：1. 项目目标确定：与项目相关的各方一起明确项目的目标和期望成果，确保项目的目标与组织战略一致。
2. 项目范围定义：明确项目的范围，包括项目的交付物、可交付的工作和所需资源。
3. 项目团队组建：根据项目的需求，确定项目团队的组成，并确保团队成员具备所需的技能和经验。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：4. 项目需求分析：与项目相关的各方一起明确项目的需求和期望，编制需求分析文档。
5. 项目工作分解：将项目的工作分解为可管理的任务，制定项目工作分解结构（WBS）。
6. 项目进度计划制定：根据项目的工作分解和资源可用性，制定项目的进度计划。
7. 项目资源计划制定：确定项目所需的资源（人力、物力、资金等），并编制资源计划。
8. 项目风险评估：识别项目可能面临的风险，并评估其潜在影响和可能性。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：9. 项目团队管理：协调和管理项目团队的工作，确保项目按计划执行。
10. 项目沟通管理：与项目相关的各方保持有效的沟通，确保信息的传递和共享。
11. 项目质量管理：制定和执行项目的质量管理计划，确保项目交付的质量符合要求。
12. 项目风险管理：监测和控制项目的风险，采取相应措施应对风险的发生。
四、项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：13. 项目验收和交付：与项目相关的各方一起对项目交付的成果进行验收，并完成项目的正式交付。
总结：项目经理在项目的不同阶段需要完成不同的任务，包括项目目标确定、项目范围定义、项目团队组建、项目需求分析、项目工作分解、项目进度计划制定、项目资源计划制定、项目风险评估、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目风险管理、项目验收和交付等。
通过按照这些步骤进行项目管理，可以确保项目按计划顺利进行，并最终实现项目的目标和交付预期成果。
成为一名成功的项目经理职业规划的关键步骤
成为一名成功的项目经理职业规划的关键步骤成功的项目经理是一个具备专业知识和领导能力的多面手，他们能够有效地管理项目团队，控制项目进度和成本，实现项目的目标。
如果你想成为一名成功的项目经理，下面是一些关键步骤，可以帮助你规划职业发展。
1. 确定职业目标成为一名成功的项目经理需要明确自己的职业目标。
你可以考虑以下问题：你希望在哪个行业工作？你对哪些类型的项目感兴趣？你希望在哪个级别上工作？明确了职业目标后，你可以更有针对性地制定计划，提高自己的技能和经验。
2. 学习项目管理知识要成为一名成功的项目经理，你需要具备扎实的项目管理知识。
可以通过学习项目管理相关的教材或参加相关的培训课程来提升自己的知识水平。
项目管理知识包括项目计划、项目执行、风险管理、质量管理等方面的内容。
通过学习，你可以掌握项目管理的基本概念和方法，为将来的实践奠定基础。
3. 获得项目管理认证项目管理认证是衡量项目管理能力的重要标准，在职业发展中具有重要的意义。
一些常见的项目管理认证包括PMP（项目管理专业人员）和PRINCE2（项目管理国际协会）。
获得项目管理认证可以证明你在项目管理方面具备专业知识和技能，对于提升职业竞争力非常有帮助。
4. 积累项目经验除了学习项目管理理论知识，积累实际项目经验也是成为一名成功的项目经理的关键。
你可以寻找机会在项目中扮演较低级别的角色，逐渐积累经验和技能。
在项目中，你可以学习如何与团队成员合作，如何解决问题，如何管理项目进度和资源等等。
通过实际经验的积累，你可以更好地理解项目管理的实践，提升自己的能力。
5. 发展领导能力作为项目经理，领导能力是至关重要的。
你需要具备团队管理能力、决策能力和沟通能力等多个方面的能力。
你可以通过参加领导力培训课程、阅读相关的领导力书籍来培养自己的领导能力。
此外，你还可以寻找机会在项目中担任领导角色，锻炼自己的价值观和指导能力。
6. 拓展人脉关系人脉关系在职业发展中起着至关重要的作用。
项目管理：成功实施项目的关键步骤和技巧
项目管理：成功实施项目的关键步骤和技巧引言项目管理是现代商业环境中不可或缺的一项重要技能。
无论是在企业中实施新产品开发、建设大型基础设施，还是在个人生活中制定旅行计划，项目管理都能够为我们提供指导和组织方法，以确保项目的成功实施。
本文将介绍项目管理的关键步骤和技巧，帮助读者掌握有效管理项目的方法。
1. 定义项目目标和范围成功的项目管理必须从明确项目目标和范围开始。
在项目启动阶段，项目经理和相关团队成员需要与项目发起人进行沟通，确保双方对项目的预期结果达成一致。
确定项目目标后，还需要明确项目的范围，即项目要实现的具体内容和交付物。
这些步骤可以确保项目的方向清晰，避免后期出现误解和偏差。
1.1 项目目标的确定在项目启动阶段，项目经理应该与项目发起人一起明确项目的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可达成的。
例如，如果公司决定推出一款新产品，项目目标可以是在六个月内将产品交付市场，并希望在一年内达到每月销售额达到100万美元。
1.2 项目范围的明确项目范围是指项目的具体内容和交付物。
在明确项目范围时，项目经理和相关团队成员需要详细讨论项目的需求和目标，并制定相应的项目计划。
例如，如果是一个软件开发项目，项目范围可能包括设计、编码、测试和上线这些具体的开发工作。
2. 制定项目计划项目计划是项目管理的核心步骤之一。
在制定项目计划时，项目经理需要将项目目标和范围转化为具体的任务、时间表和资源需求。
一个好的项目计划应该是有序、合理且可执行的。
2.1 任务分解任务分解是制定项目计划的第一步。
项目经理需要将整个项目分解为具体的任务和子任务，并确定每个任务的优先级和依赖关系。
通过任务分解，项目经理能够更好地组织和安排团队的工作。
2.2 时间管理时间管理是一个项目成功的关键因素。
项目经理需要根据任务的复杂性、优先级和资源可用性来制定合理的时间表。
合理的时间安排可以帮助项目团队避免时间冲突，并在规定的时间内完成任务。
2.3 资源管理资源管理是确保项目成功的另一个重要因素。
在项目计划中,如何确定项目的关键路径？
在项目计划中，如何确定项目的关键路径？项目的关键路径是项目计划中最长的路径，决定了整个项目的最短完成时间。
确定项目的关键路径可以帮助项目经理优化资源分配和进度控制，确保项目按时完成。
以下是确定项目关键路径的步骤：1. 确定项目的活动和前后置关系：首先，列出项目中所有需要进行的活动，例如需求分析、设计、开发、测试等。
然后，确定每个活动之间的前后置关系，即哪些活动必须在其他活动之前完成，哪些活动可以同时进行。
2. 估算活动的持续时间：为每个活动估算完成所需的时间，通常以工作天或工作小时为单位。
这可以通过历史数据、专家意见或类似项目的经验来进行。
3. 绘制项目网络图：根据活动和前后置关系，绘制项目网络图。
项目网络图是一个图形化表示项目活动的图表，活动用节点表示，前后置关系用箭头表示。
4. 计算活动的最早开始时间（ES）和最晚开始时间（LS）：从项目网络图的起始节点开始，计算每个活动的最早开始时间和最晚开始时间。
最早开始时间是该活动的前面所有活动的最早完成时间加上自身持续时间。
最晚开始时间是该活动的后面所有活动的最晚开始时间减去自身持续时间。
5. 计算活动的最早完成时间（EF）和最晚完成时间（LF）：根据最早开始时间和活动的持续时间，计算每个活动的最早完成时间和最晚完成时间。
最早完成时间是最早开始时间加上活动持续时间减1天（或1小时）。
最晚完成时间是最晚开始时间加上活动持续时间减1天（或1小时）。
6. 计算活动的总浮动时间（TF）：总浮动时间是指一个活动可以延迟而不影响项目的最早完成时间的时间。
计算方法是最晚完成时间减去最早完成时间。
如果活动的总浮动时间为0，则该活动在项目的关键路径上。
7. 确定项目的关键路径：通过查找所有活动的总浮动时间为0的路径，确定项目的关键路径。
关键路径上的活动是确定项目完成时间的关键因素，任何活动的延迟都会延迟整个项目的完成。
通过以上步骤，项目经理可以确定项目的关键路径，并做出相应的资源分配和进度控制决策，以确保项目按时完成。
项目经理的工作计划确保项目按时交付的关键步骤
项目经理的工作计划确保项目按时交付的关键步骤在项目管理中，项目经理的工作计划是确保项目按时交付的重要步骤之一。
一个良好的工作计划能够帮助项目经理合理安排时间和资源，有效地监控项目进展，并及时做出调整以确保项目按期完成。
下面将介绍项目经理工作计划的关键步骤。
1. 确定项目目标和关键里程碑在开始制定工作计划之前，项目经理首先需要与相关利益相关者明确项目目标和关键里程碑。
项目目标是项目的总体目标，而关键里程碑则是项目在不同阶段所要达到的重要节点。
明确项目目标和关键里程碑有助于项目经理确定工作计划的时间范围和分解工作任务。
2. 制定项目进度计划项目进度计划是工作计划中最重要的一部分。
项目经理需要根据项目目标和关键里程碑，制定具体的项目进度计划。
在制定进度计划时，项目经理应该考虑到不同任务之间的依赖关系，合理分配资源和工作时间，并时刻考虑项目的整体进度。
3. 分解工作任务将项目分解为具体的工作任务是制定工作计划的一项重要任务。
项目经理需要根据项目目标和进度计划，将项目分解为更小的、可管理的工作任务。
每个工作任务都应该明确任务的负责人、起止时间和交付成果，以便项目经理能够更好地监控和调整项目进展。
4. 分配资源和制定预算工作计划中还需要考虑到资源和预算的分配。
项目经理应该评估项目所需的资源和费用，并合理地分配给各个工作任务和团队成员。
资源分配要考虑到资源的可用性和优先级，并确保在整个项目期间资源的充分利用和合理配置。
5. 监控和控制项目进展工作计划制定好后，项目经理需要实施有效的监控和控制措施来确保项目按时交付。
项目经理应该设定关键绩效指标（KPIs），定期检查项目进展，并及时调整工作计划中的任务和资源分配。
通过有效的监控和控制，项目经理能够及时发现问题并采取相应的措施，以确保项目按时完成。
6. 与团队成员沟通与协调在整个工作计划的执行过程中，项目经理需要与团队成员保持良好的沟通和协调。
项目经理应与团队成员共享工作计划，明确各人的任务和职责，并定期召开会议以跟踪项目进展和解决问题。
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一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。
虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？▌一、项目经理工作流程23个关键点1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。
2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。
3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。
4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。
5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。
6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。
对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。
按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。
7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。
进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。
并填写《现场财物确认单》。
9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。
10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。
11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。
保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。
12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。
13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。
14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。
15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。
中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。
16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。
严格控制施工工期按时完成。
17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。
18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。
对难以解决的问题要及时上报工程巡检。
现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。
项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。
（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。
19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。
20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。
21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。
22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。
23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。
▌二、项目经理应具备的18项能力项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。
在项目管理过程中必备的18种能力是：1、合同履约项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。
在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。
当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。
什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。
过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。
但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。
现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。
他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。
我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。
2、风险控制项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。
建设过程中就有风险。
取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。
工程本身存在建造过程中的风险。
施工过程中处理风险有几种手段。
一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。
二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。
如交给保险公司去承担风险。
三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。
现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。
请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。
3、程序优化就是平时所讲的工期控制。
好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。
工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。
过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。
他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。
4、策略讨债拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。
干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。
国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。
因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。
这工程款不能欠多了才要，要随时讨。
积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。
5、标准熟悉干工程不懂标准不行。
例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。
当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。
当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚。
6、高效组织因为管项目不是项目经理一个人就行的。
要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。
根据项目大小而设项目管理班子的大小。
人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。
几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织。
7、和谐鼓劲项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。
例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。
大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。
这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。
同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的。
严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。
8、场务整备现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。
有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位。
9、环境协调环境分内环境和外环境。
内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。
外部的关系就更多了。
现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。
有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。
10、技术策划项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。
因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。
我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。
其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。
11、材料熟悉建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。
现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。