民营企业激励机制初探

民营企业激励机制初探 [摘要] 我国民营企业的规模不断扩大,实力不断增强。但是与国企和外企相比,在吸引人才方面民企仍有很长的路要走。如何与外企和国企在人力方面竞争,吸引到真正的人才,是民企需要思考的问题。而激励机制是一个重要的武器。 [关键词] 民营企业 激励机制 员工心理

当前,民营企业已经成为市场经济的重要组成部分。但是民营企业激励机制的缺陷,严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。如果没有合理高效的激励机制,很难成为一个优秀的企业。我国的民营企业相对外企和国企发展较晚,在激励机制方面有很多欠缺,成为了不能吸引人才的重要原因。如何制定高效的激励机制,吸引并留住人才,是民企最需要解决的的问题。

一、目前,我国的民营企业在激励机制方面主要存在以下几个问

题。 1.重视物质激励而忽视精神激励。 随着社会生产力的发展,物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求,人们把追求的目标逐渐地转向了对精神需求的满足。许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待,缺乏与员工的感情交流,单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励,忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。 2.在绩效考核方面的指标往往不够有针对性甚至不公平。 不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。正如本案例,每一位员工在固定的日期收到同等数额的奖金,这一做法本身就抹杀了每位员工是具备不同工作能力与工作热情的特殊个体这一基本事实。所以,要想让员工获得激励,老板就要在建立公平激励系统的基础上,根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。 3.企业决策的专制性。 企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。民主化管理是现代企业管理的要求。而目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理,民营企业的家长―――创业者一言九鼎,专制独裁,对员工积极的、合理的建议置若罔闻,严重地挫伤了员工参与管理的积极性,难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。 那么,应该如何改变现状呢?我认为主要应该主要是以下几点。 1.物质激励的有效性不够高。 首先,可以增加物质激励的形式。除了工资激励外,企业年金奖励,股票期权奖励等形式也是不错的选择。这样一方面员工的自身利益与民营企业长远利益就能够有机结合起来,从而大大提高员工对民营企业的忠诚度。另一方面更方便留住人才,因为如果员工想离职,可能会失去股份等利益,会成为他们离职的顾虑之一。其次,要有效发挥物质的激励性。有些奖金虽然发放了, 但是并没有起到鼓舞员工的作用,反而变为一种员工认为该得的正常发放,这样的就起不到作用了。 2.正确认识激励因素,重视精神激励,在制订激励制度的时候把激励因素都考虑进去。多跑道多层次的制定激励因素。 物质激励在激励机制中必不可少,但绝不是唯一。赫茨伯格认为,只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括:(1)工作表现机会和工作带来的愉悦;(2)工作上的成就感;(3)由于良好的工作成绩而得到奖励:(4)对未来发展的期望;(5)职务上的责任感。如果在制订激励制度时全面考虑了这些因素,那激励制度的效率必将大大提高。具体做法:(1)可以通过提供年假,企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下,适当减少工作时间,给员工更大的工作之外的可自由支配时间,个人的工作时间的减少,同时也意味着其相对报酬的增加,来提高其工作的满意度。(2)提供培训,特别是一些高学历的人才,非常注重企业是否能提供培训的机会,所以,企业为了吸引人才,也应该创造良好的培训条件和学习环境。(3)企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体,他们的需要、态度、个性等都有不同之处,必须具体了解每个员工的需要,具体需要具体对待,作到有的放矢。员工重视工作成就感,就可以通过一些精神激励方法,例如优秀员工和总监合影这些小细节都可以大大提高员工的积极性。另外,在物质激励中除了工资激励外,年金奖励,股票期权奖励等形式也是不错的选择。(4)为员工制定职业发展规划。在我国,很多员工最初的动机可能是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地设计自己的职业发展计划。而员工职业生涯发展计划的实现,除了自身的努力外,还需要民营企业的协作,给员工在每一个不同的发展阶段提供机会。如果员工发现在该民营企业无法实现其职业生涯计划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。 在多层次制订激励制度方面,联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。 3.克服“大锅饭”,绝对坚持效率优先。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。员工要想获得高收入,便会努力工作,提高工作效率,这样便会出现了一个双赢的结果,即既实现了个人获取高报酬的需要,也实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的,也是一种最有效的激励方式,实行报酬激励时,要作到公平、公正、公开。

4.注意环境留人。建立和谐的组织氛围。天时不如地利,地利不如人和。在一个团结、和谐的组织中,拥有融洽的人际关系,无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用,因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。加强管理者与员工的双向交流,让员工了解企业的大事,让管理者了解员工的需要,增加彼此之间的沟通和理解,建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进,为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用,增加组织的凝聚力与向心力,让员工感到在本组织中工作是愉快的。

5.尊重人才,绝对不能专制。要使员工产生一种“士为知己者死”之心。报酬留才固然重要,但不是唯一的方法,特别是对于一些经济实力不是很强的企业,在报酬激励不占优势的情况下,应该提倡“用事业留人,用感情留人”。所谓事业留人,是指企业的发展需要人才去推动,人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火,既能吸引人才,又能留住人才,因为有干头,有前景,他们不但不会走,还会越干越有动力,使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人,就是在生活的各个方面关心员工,爱护员工,建立良好的人际关系,给他们以团体的温暖,使他们有一种组织的归属感和团队感。在外企,领导和员工之间互称名字,而不是十分有阶级的互相称呼职务。其实这也是一种激励方式。

二、民营企业激励机制的现状及其成因分析

所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。 1、从民营企业公司治理结构角度分析 公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。 （1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。 （2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。 2、从现代企业人力资源管理角度分析 我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。 （1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。 （2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表