第三章：激励
管理心理学第三章激励理论与管理
惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施者遭 受身心上的痛苦，从而减少这种行为。
消退：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于 一定时期内连续不强化，这种行为发生的频率将 逐步降低、直至消失。
• 强化的方式 连续强化、间断强化、随机强化
• 成就需要与企业的绩效相关； • 成就需要的培训。
第三节 内容型激励理论
二、成就需要论
成就需要:指根据适当标准追求成就的驱 动力,是该理论的核心内容。
权力需要:指影响和控制他人的愿望或驱 动力,权力需要是管理者取得成功的重要 因素。
社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人 际关系的愿望。
第四节 过程型激励理论
基本内容
• 期望理论的主要观点： 当人们预期到能够完成某行为，而且该行
为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己 具有吸引力时，人们才会采取该行为。 • 三种关系 • 期望模式 • 期望公式
激励力量＝期望概率×效价
第四节 过程型激励理论
三种关系
• 努力——绩效：个体感受到通过一定程度的努力而 达到工作绩效的可能性；
第三章 激励理论与管理
一、激励的概念
• 激励即激发鼓励，指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期 望的目标前进的心理活动过程。
• 在管理中，激励通常是指调动人的 积极性。
• 激励的心理模式
第一节 激励
一、激励的概念
刺激
个体
动机
行
目
（内外诱因）
需要
（内驱力）
为
标
第一节 激励
二、激励的作用
（也称直接满足） • 职务外的满足——工作之后获得的需要满足
激励常见问题及答案要点
第三章激励常见问题及答案要点1、简述激励的过程答案要点：行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。
2、马斯洛需要层次论的主要内容是什么？答案要点：马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。
一般而言,生存和安全需要属于较低层次的物质方面的需要;社交、尊重和自我实现的需要,则属于较高层次的、精神方面的需要。
马斯洛认为,人的需要遵循递进规律,在较低层次的需要得到满足之前,较高层次的需要的强度不会很大,更不会成为主导的需要.当低层次的需要获得相对的满足后, 下一个较高层次的需要就占据了主导地位,成了驱动行为的主要动力。
3、双因素理论的主要内容是什么？答案要点：赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。
经过分析，他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。
保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪。
保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。
而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
4、管理上如何应用双因素理论？答案要点：赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。
①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
②管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。
另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。
③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
员工激励与激励制度
员工激励与激励制度第一章总则本制度旨在建立和完善企业员工激励和激励制度，提升员工的工作乐观性和创造力，促进企业的发展和加强竞争力。
本制度适用于本企业全部员工，并具有管束力。
第二章激励理念本企业秉持以下激励理念，推动员工激励工作的开展： 1. 以激励为导向，鼓舞员工发挥潜力、提升本领。
2. 公正公平原则，确保激励对象一视同仁。
3. 重视个体差别，因材施教，激励方式多样化。
4. 激励与责任相结合，提倡绩效导向的工作文化。
第三章激励目标本企业的激励目标包含但不限于以下几个方面： 1. 提高员工的工作乐观性和责任心。
2. 激发员工的创新本领和团队精神。
3. 加强员工的工作满意度和归属感。
4. 激励优秀员工，留住人才。
第四章激励措施为实现上述激励目标，本企业将采取以下激励措施：4.1 薪酬激励1.建立科学合理的薪酬体系，在市场基准薪酬水平的基础上，依据员工的岗位、本领和绩效进行差别化调整。
2.定期进行薪酬测评，依据员工的绩效表现，进行调薪。
3.实行奖金制度，依据员工的工作绩效、贡献和团队合作等因素，予以相应的奖金。
4.2 职称晋升1.建立科学的职称评定机制，予以员工晋升的机会和通道。
2.职称评定重要考核员工在工作岗位上的实际表现和职业素养，重视综合本领和工作成绩。
4.3 培训激励1.为员工供应定期的培训机会，提升员工的专业技能和管理本领。
2.建立培训激励制度，对参加培训并取得相应成绩的员工予以嘉奖。
4.4 管理实践激励1.建立创新提案奖制，鼓舞员工提出创新性的管理和业务提案。
2.实行先进工作者表扬制度，嘉奖在业务工作中表现突出的员工。
4.5 荣誉激励1.建立优秀员工荣誉墙，每年评比出一批表现突出的员工并予以公示表扬。
2.设置年度优秀员工奖，对在全年工作中取得显著成绩的员工予以额外激励。
第五章激励评估为确保激励制度的有效性和科学性，本企业将进行激励评估，包含但不限于以下方面： 1. 定期进行激励效果评估，收集员工的反馈看法和建议。
组织行为学第三章PPT课件
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
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三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
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某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
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需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
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需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
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中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
第三章案例：(激励问题)尼桑公司面临的问题
[ 案例分析 ] 尼桑公司面临的难题尼桑公司（Nissan）公司面临一个问题：它在日本招不到足够的员工。
日本的年轻人抵制装配线工作。
他们认为这种工作简单乏味、节奏太快、令人厌倦。
他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。
甚至在那些想尝试汽车业的年轻人，也有30％在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超时，许多工人每天工作12个小时，周六也工作。
不仅员工不喜欢长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇佣临时工而受到的挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。
日本人口日益老化，低人口出生率意味着18岁人会从现在的200万人急剧下降到10年后的150万人。
而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。
美国卡车公司（USA Truck）面临着与尼桑公司相似的问题。
阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。
由于高流动率也面临着卡车司机短缺的问题。
当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢的面对这个问题。
他们直接去着他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。
这成为公司管理层和资深司机之间固定的季节性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那里得到大量的信息。
当工资高时（通常每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时时很正常的——每次都要在路上花费2周～4周。
司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。
当公司在阿肯色州的西孟斯市终点建造了司机的住宅，员工建议每家配置私人浴室而不市公共浴池，公司也照办了。
司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加司机在路上的时间，把出查时间从每周6次减少到2次。
美国公司的这些变革极大的提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。
但工作依旧市艰苦的。
管理层要求按时送货，因为不像大多数公司，美国卡车公司对送货时间的承诺市准确到小时而不市天。
公司人员激励规章模版（四篇）
公司人员激励规章模版第一章总则第一条为了提高员工的工作积极性和效率，激励员工的创造力和团队合作精神，本公司制定本规章。
第二条本规章适用于本公司所有员工。
第三条本公司将通过各种方式和措施，对员工进行激励，包括但不限于奖励、培训、晋升和福利待遇等。
第四条本规章的内容应与相关法律法规、公司章程和劳动合同等规定相一致，并遵循公平、公正、公开的原则。
第五条本规章的具体实施由公司人力资源部门负责。
第二章奖励机制第六条本公司设立奖励机制，对员工的出色表现和贡献予以认可和奖励。
第七条员工的奖励可以通过以下方式实施：1. 物质奖励：例如奖金、礼品、旅游等；2. 荣誉奖励：例如表彰、荣誉称号等；3. 职务晋升：适时提升员工的职位和薪资待遇；4. 其他适当的奖励方式。
第八条奖励的评定标准和程序应根据员工的具体岗位职责、工作业绩和公司绩效目标来确定，并应公开透明。
第九条具体奖励金额、物品和条件应经过公司领导层审议和批准，并及时向员工公示。
第十条奖励机制应定期进行评估和调整，以保证其有效性和适用性。
第三章培训与发展第十一条本公司重视员工的培训与发展，为员工提供必要的培训机会和资源。
第十二条培训与发展的方式包括但不限于：1. 内部培训：在公司内部开展的技能培训和职业素养提升等；2. 外部培训：通过委托专业培训机构提供的培训课程；3. 职业发展：通过内部晋升和调动等方式提供员工的职业发展机会。
第十三条培训与发展应根据员工的个人发展需求和公司的人才需求相结合，制定个性化的培训计划和发展路径。
第十四条培训与发展的成果应通过考核和评估进行评定和确认。
第四章福利待遇第十五条本公司应为员工提供合理的福利待遇，以提高员工的生活品质和工作满意度。
第十六条福利待遇的内容包括但不限于：1. 薪资福利：包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等；2. 家庭福利：例如家庭医疗保险、子女教育补贴等；3. 假期福利：例如带薪年假、病假、婚假等；4. 住房福利：例如住房补贴、员工公寓等；5. 其他福利：例如员工福利商城、员工活动等。
第三章(5)智力激励法
从图中可知，要对125个有可能性的小立方体进行研究。 各小立方体是否有考虑的价值，要进行具体研究，从而选 定方形、塑料纸、0.5斤装牛奶包装容器为宜。这是天津 105厂牛奶包装容器的初步方案。 从此例还可看出，该法的缺点是设想的数目根据因素数确 定，若因素太多，则设想太多，使应用者望而生畏，影响 了应用效果。有人提出：各因素对最终方案影响不同，可 按重要程度排队，按次序对那些重要因素两两组合，评价 选优，得出相对的最优方案，不重要的不再组合，就可减 少评估备选方案数目，还可保证不遗漏重要备选方案。这 是德国施利克祖佩等人提出的，称为“序贯形态法”，可 在一定程度上克服形态分析法的缺点。
（一）定义创造对象 （二）因素分析 （三）形态分析 （四）方案列举 （五）方案筛选
三、形态分析法的实例
例1：以牛奶的新型包装器的创造开发为题，利用形态分析法进行构思。首先 是其定义很难确定，假设定义为：保质、保量、易于装运的牛奶包装容器，则 可以对定义中的主要因素列出大小、形状、材料三因素，能满足定义的功能属 性。分析三个因素的形态（技术手段），可列表，也可画图表示，如(图13. 1) 可一目了然。
还原法
一、还原法简介
还原法是指在发明创造时，不以现有的事物为起点，而是追本溯源，把创 造的起点回归到该事物的创造原点，从而使创造者克服习惯性思维，寻找 出与最初创造该事物的不同思路与方法。
集思广益法借用成语“集思广益”而命名。我国创造学者袁 张度先生在1984年出版的《创造与技法》一书中，最先提 出了“集思广益”技法。
（一）实施步骤 此法分为三个阶段，即预写、畅谈、评价，以会议形式进行。 (二)所用表格及此法特点 表格说明：表3.2.2.1中可用各种创造技法。表3.2.2.2中表示
好、良好、一般、差。表3.2.2.3中要有寄回的时间，防止 时间拖长。
激励理论ppt课件
（一）内容型激励理论 1，马斯洛需要层次理论
（1943年提出） 2，生存关系成长需要理论
（奥尔德弗1969年提出） 3，成就需要理论
（麦克利兰50年代提出） 4，双因素理论
保健因素
安全的 需要
生理的 需要
马斯洛的需 要层次理论
保健因素
赫茨伯格的
双因素理论
保健因素
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麦克利兰—成就需要理论
20世纪50年代，美国哈佛大学心理学家麦克利兰提出了成就 需要理论。他认为，在人的生存需要得到基本满足的条 件下，人的最主要的需要有以下三种：
(1)成就的需要：指追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 (2) 权力需要：是影响和控制他人欲望。追求官位，控制别人 (3)归属需要：是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。广交
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需求层次
自我实现 尊重 归属感
安全需求 生理需求
13
马加爵 ,云南大学生
化学院学生,2004年2月 13,14,15三天连杀4人
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理论构成：
(1)人是有需要的，且人的需要能够影响 他的行为； (2)需要是有轻重层次的，人的需要一般 由低到高寻求满足； (3)不同时期有不同的主导需要，要注意 当前起作用的需要；（富士康） (4)需要是一个动态的、发展的过程。
4
• 激励的出发点是满足组织成员的各种需要 • 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举
激励的最终目的是达到组织目标和员工个 人目标的统一
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激励过程模式
未满 足的 需要
紧张 心理
激发
动机
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归属需要
友谊、爱情、亲情、归属某个群体 正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动 独立、自主、自由、自信；地位、名誉、推崇 工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励 完成和自己能力相称的工作，发挥潜能 挑战性的工作、发展机会、上升的空间
尊重需要
自我实现
1、基本内容：赫兹伯格（Frederick Herzberg）： 保健因素（hygiene factors）：公司政策、监督、人际关系、 工作环境、工资 激励因素（motivation factors）：工作富有成就感、工作 成绩得：满意——不满意的修正
结论：
高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得工 作反馈和适度冒险的工作环境。 高成就动机的人不一定是优秀的管理者。
合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。
成就的需要可以通过培训的方式强化。
成就需要理论对我们的启示:
• 高成就需要者的特点：喜欢能独立负责、可以 获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。周丽 • 高成就需要者并不一定就是优秀的管理者。 • 最优秀的管理者往往是权力需要和成就需要都 很高的人。 • 可以通过培训激发员工的成就需要。
有保健作用的因素
（1844个工作事件）
安全感 地位
有激励作用的因素
（1753个工作事件）
与下属的关系
个人生活 与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理
成长与发展
信任 责任 工作自身 认可
发生频率的百分比
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40
成就
50
影响员工工作积极性的因素分为两类：
工资到底是保健因素还是激励因素？ 为什么赫茨伯格把它归为保健因素？ 如何把保健因素转化成激励因素？ （视频：余世维 管理-人生激励） 如何对待保健因素? 人际关系在中国的特殊性
爱尔德佛的ERG理论
耶鲁大学的克来顿.爱尔德弗（ClaytonAlderfer）重组了马 斯洛的需要层次理论，使之和实证研究更加一致。他在大量 调查的基础上提出人有三种核心需要：生存（existence）、 相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称为 ERG理论。
激励水平取决于期望值和目标效价乘积
M=E*V M：激励水平的高低
E：期望值(可能性) V：目标效价(价值） 该公式提出进行激励时应处理好三方面的关系:
五、内容型激励理论的联系
双因素理论
需要层次理论
ERG理论
成就需要理论
激励因素
保健因素
自我实现 尊重 归属和爱 安全 生理
成长
关系 生存
成就 权力 社交 生存需要已 满足的基础
第三节 过程型激励理论
在实际管理环境中，激励内容不一定就是激发员工的 积极性行为因素。因此提出过程型激励理论。
一．期望理论（Equity theory） 美国心理学家佛隆姆（Victor Vroom） 1、期望模型 2、期望理论的运用
第三章：激励
导入案例：张俊的难题、CH公司的情感激励《100个成功的人力资源管理》
日常激励方法：物质、情感、目标、榜样、群体。
第一节 激励基本的概念 一 需要 1、需要的概念与产生 2、需要的分类 3、需要的特征 二 动机 1、动机的概念 2、动机的功能 (视频:财富新生代)
三、 需要、动机、行为和目的的关系
从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工作 满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素 大相径庭.前者称激励因素，后者称保健因素
激励因素和保健因素
激励因素 工作上的成就感 工作中得到认可和赞扬 工作本身的挑战意味和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人的成长、晋升机会 保健因素 公司的政策和行政管理 技术监督系统 与上级主管之间的关系 与同级之间的关系 工作环境和条件 薪金 职务、地位 个人的生活 工作的安全感
需要、动机、行为和目的的关系： 变 化 着 的 环 境 不 平 衡 感 产 生 需 要 心 理 不 安
引 发 动 机
激 发 行 为
实 现 目 标
需要满足
四 激励
1、概念 激励是以能够满足个体的某些需要为前提， 采取相应的管理措施来调动员工的积极性、 主动性和创造性，实现组织目标的过程。 2、激励的类型 3、组织中激励的作用
• 保健因素：如工资、福利、工作环 境、制度和规范、人际关系。
• 激励因素：如工作的乐趣、工作的 挑战性、工作的成就感、工作中得 到的认同和尊重、晋升的机会、成 长的机会、自我价值的实现。
赫兹伯格的双因素论为管理者激励员工提 供了新思路：
满足了某种需要不等于就起到激励作用。
满足各种需要引起的激励深度和效果是不 一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益 和工作条件等外部因素，更重要的是要注 意对人进行精神激励，给予表扬和认可， 注意给人以成长、发展、晋升的机会。
第二节 内容型激励理论 一．马斯洛（A.H.Maslow） 需要层次理论 （hierarchy of needs throey）
1、基本内容及各层次间的关系
人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。 主要观点 人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。 五种需要由低级到高级以层次形式出现。
二、公平理论（Equity theory）（也叫比较理论） 1、基本内容：美国心理学教授亚当斯（J.Stancy Adams） Qp/Ip=Qo/Io 2、不公平感的行为反应 3、不公平与工作效果 4、公平理论与组织管理行为
佛隆姆期望理论
美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出。 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行 为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸 引力。 激励公式： 激励力量=目标价值X 期望值 目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价 期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率
只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。
低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。
满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。
人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在， 但每一时期总有一种需要占支配地位。
低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。
- 成就需要（need of achievement）
权力需求：具有高权力需求的人对影响和控制他人表现出 很大的兴趣。这种人总是追求领导地位，常表现出喜欢争 辩、健谈、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求，喜欢 教训别人的特点。 合群需要：建立和保持友好和亲密的人际关系的欲望强烈。 这种人通常从友爱、情谊的的社交中得到欢乐和满足。喜 欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解 的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 成就需要：这种人具有追求卓越，实现目标，争取成功的 内趋力。他们乐意为自己树立有一定难度但又不是高不可 攀的目标，很少休息，喜欢长时间工作，即使失败也不会 过分沮丧，喜欢表现自己。
四 成就需要理论 理论的基本内容：麦克莱兰的需要理论 （McClelland’s theory of needs） 哈佛大学心理学家麦克莱兰德从另一个侧 面论述了人的需要。他把人的高级需要分 为三类，即 - 权力需要（need of power） - 社交需要（need of affiliation）
管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。研究表 明，一个人的工作绩效是其能力和动机的乘积。 动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力， 它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。 动机是在需要的推动下产生的。 需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不 足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源 泉和始发点，动机是驱使人们行动的直接力量。动 机在很多情况下不是无条件产生的，需要外界提供 一定的刺激，这种刺激如果符合人的需要，就会成 为激发人的动机的诱因。所谓激励，就是根据员工 的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机， 调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标 的行为。
生存需要：全部生理和物质需要。
关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。
成长需要：提高和发展的内在欲望。
主要观点：
各个层次的需要满足的越少，这种需要的强度就越 大。 较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要 越强烈。 如果在追求较高层次需要满足的过程中一再受挫折， 人们就会转而更强烈地追求较低层次的需要。
一、马斯洛的需求层次理论猎人与猎狗
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要
社交需要
安全需要 生理需要
需要层次与管理措施
需要层次 生理需要 安全需要 追求的目标 衣、食、住、行的舒适、安逸 管理措施 薪水、福利、良好的工作环境
自身的安全、工作的保障、避免疾病和丧失财产的威胁等 安全设备、 劳动保护、医疗保险、退休福利
案例：《北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长》
案例： 北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从 大学毕业后就进了工厂。他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的 需要、结合实践发明创造出最好的分梳技术。这样一种抱负，这样一种追求，激励他 在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥自己的特长，终于在1995年，取得 了突破性的进展，BSLD—95工艺技术获得具有90年代国际先进水平的专家评价。 苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些 从学校毕业以后到基层工作的人，觉得人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的， 事实上也是这样。一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的 环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开 始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一是人们不理解，因为消耗资金比 较大，再有是人力、物力的条件都不特别具备。这种情况下，李总来了(他是技术出身)， 当他了解到这个情况，又了解了分梳技术的重要性以后，决定把这个项目干下去。回 想这个项目的完成，对我自己来讲也是做一件有意义的事情，虽然不是什么大事，但 也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走出了第一步，今后还 有推广和更好地应用和发展的过程，事物发展是没有止境的，在领导的支持下我一定 会做得更好。” 苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套 住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好 之前，公司曾两次给我调整住房，从我原来住房的8平方米调到16平方米，后来又给了 一套两居室。公司认为贡献与报酬应该是相对应的，所以就又奖给了我这套住房，建 筑面积大约有90多平方米。对我来说，心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住 房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认，不仅是在居住上给了奖励，而且 在工作的其他方面，如晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能 辜负领导对我的鼓励，我在工作上应该更加努力，为企业做出新的贡献。” 问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。