上海汽车集团财务公司信息化建设交流
上海通用汽车公司信息系统数据流程图和数据字典报告
上海通用汽车公司信息系统数据字典流程图报告工商管理二班廖湉源 20090610233（一）上海通用汽车公司背景上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积 80 万平方米。
上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰、萨博四大品牌别克荣御轿车、别克君威轿车、别克凯越轿车、别克凯越 HRV 轿车、别克赛欧、昂科雷、君越、雪佛兰景程轿车、CRUZE以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车等十五大系列 57种品种的产品巨阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。
上海通用汽车公司主要负责为顾客提供汽车的订购，销售，按揭，采购，装潢，售后服务等一些列的业务。
目的在于为顾客提供优质的汽车销售服务。
（二）上海通用汽车公司管理信息系统目标和战略实现对内部各种服务管理的电子化，自动化，提高各个模块之间的办公效率，为提供高质量的汽车销售服务提供保证。
具体来说，该系统主要就是要实现以下几个方面：1）建立内部通讯和信息发布平台；2）实现工作流的自动化，以及流程的实时监控与跟踪；3）实现文档管理的自动化，并可按权限进行查询使用；4）随时随地安排业务。
5）实现信息集成，将各种业务系统的数据集成；可对客户资源进行管理；可实现公司所有的信息和协同进行集中管理。
（三）上海通用汽车公司管理信息系统主方案：以下是生产销售信息系统主要数据流程：生产销售管理信息系统流程：利用计算机进行预订业务操作，取代原先由销售员执行的部分业务。
所有的订购信息均有计算机系统进行统一处理。
并随库存车辆状况对订购的情况实行实施有效控制。
同时将客户订货信息作为一手数据及时向厂商反馈，及时调整厂商的生产情况，并且再将供应商的数据通过电子计算传送到车辆管理信息系统中，其中受理顾客预订主要有以下的一些功能：（1）受理客户24小时订车，一天当中任意时间段均可登入上海通用汽车公司网站进行在线登记订购（2）客户通过网上预定，填写相关的信息并进行网上缴纳定金。
吉利汽车信息化建设经验分享
吉利汽车信息化建设经验分享本文整理自吉利控股上海易泓总经理丁少华在去年底某次会议上的发言。
丁少华详细介绍了吉利信息化的四个阶段～分享了吉利信息化组织的转型过程和若干IT策略。
今天主要跟大家汇报三方面的内容～首先是吉利的信息化历程。
在每一个阶段～吉利IT团队的工作重点有所不同。
其次是吉利信息化组织的转型。
现在吉利的信息化组织被划分为信息化管控和信息化服务两部分。
最后是和大家分享CIO和信息主管们在工作中通常会遇到的问题～也就是吉利的一些经验和具体操作策略。
信息化历程吉利信息化历程是跟着吉利的战略在发展。
1998-2003年可以称作“奠基吉利”阶段～整个集团的战略和重点工作都是在为吉利奠基和吉利生存奔波～这五年可以是吉利最艰辛的五年～内外交困。
吉利最重要的任务就是将汽车研发出来～能够在市场上销售～资金能够回笼～以及渠道的建设。
2003-2006年可以称为“资本吉利”阶段～吉利重点的战略和使命就是建立自己的融资平台。
因为汽车行业资金的需求非常大～如果没有一个融资平台～企业的发展不可能持续。
2004-05年吉利成功上市。
上市以后对公司内部管理的要求是～财务报表要及时出来～并经得起推敲。
所以～这段时间IT主要的工作就是ERP的导入～将SAP项目做好～IT主管承担的是项目经理的角色。
在做ERP选型时～吉利是非常慎重的～集团的高层领导都参与投票～最终选择了SAP。
对于IT团队来讲～最大的任务就是怎样把SAP系统尽快地部署到吉利的各个工厂～在当时流行“上ERP找死～不上ERP等死”的大背景下～整个IT团队都承受了非常大的压力。
现在来讲～IT团队做ERP项目可以说是驾轻就熟～经验丰富～而且06年以后～ERP的工作也始终没有间断。
2007-2010年～进入“技术吉利”阶段～07年吉利提出了战略转型～从低价战略转向服务领先、技术领先。
吉利感觉到低端市场竞争非常激烈～而且利润很薄～企业很难向前发展。
按照“技术吉利”的要求～在产品设计方面～首先提出了平台化的产品研发～其次是质量管理、过程控制～吉利对汽车产品～包括产品零部件的要求非常高～质量管理也对信息化提出了新的要求。
上海汽车集团内部审计工作年会通讯
上海汽车集团内部审计工作年会通讯
审计通讯员
【期刊名称】《工业审计与会计》
【年(卷),期】2014(000)002
【摘要】上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）于2014年3月28日在上海机动车检测中心召开了2013年度内部审计（内控检查）工作会议。
上汽集团总部与华域汽车系统公司及附属企业共70余家企业内审（内控）负责人参加了会议。
会议总结了2013年度内部审计工作，根据上海市审计局、国资委对内部审计的工作要求，
【总页数】1页(P48-48)
【作者】审计通讯员
【作者单位】上海汽车集团股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F239.45
【相关文献】
1.上海汽车集团股份有限公司2011年度内审（内控检查）工作年会召开 [J],
2.上海汽车集团股份有限公司召开2010年度内部审计工作会议通讯报道 [J],
3.中国化纤工业协会PVA·维纶专业委员会2018年会暨《维纶通讯》编委会第三十二次会议在宜州召开 [J], 胡直中;
4.中国城市轨道交通协会技术装备专业委员会以通讯形式召开2019年年会暨二届
三次全体委员会议 [J], 中国城市轨道交通协会技术装备专委会
5.参加内部审计师协会48届年会和考察美国企业内部审计工作的报道 [J],
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上汽集团内部控制问题探析
上汽集团内部控制问题探析3上汽集团内部控制存在的问题及原因分析上汽集团及其内部控制情形的介绍上汽集团简介提及中国制造的汽车，人们第一想到的估量就是红旗牌轿车，这是“共和国长子”一汽集团的成名之作，但红旗轿车的产量很少，老是“居于庙堂之高”，对于普通个人消费者来讲比较遥远，对中国汽车市场的影响也很小；另一个“国民记忆”就非桑塔纳莫属了，该车销量庞大，影响了改革开放后的整整一代人，至今仍然在人们尤其是老司机脑海中留下了深刻印象，桑塔纳就是上海汽车昔时与德国公共合伙企业的拳头产品，上海汽车就凭借与德国公共汽车的合作一跃成为了国内A股市场最大的汽车上市公司，中国大陆也正因为桑塔纳的引入而正式进入了汽车时期。
上海汽车即上海汽车集团股分有限公司的前身，通过了1997年的资产重组，成了集团公司，简称“上汽集团”，并于昔时11月7日经中国证监会批准，在上海证券交易所上市，其A股的股票代码为600104。
2014年度，上汽集团资产总额达41,487,100万元人民币，即亿元人民币，该年度上汽集团一共卖出了万辆汽车，比2013年的销售数量多了超过百分之十，逾额完成了昔时预估的销售五百五十万辆汽车的目标，牢牢占据着国内汽车行业老大的地位。
上汽集团除进行整车制造之外，业务还涉及汽车零部件开发、汽车金融、物流和二手车生意。
上汽集团下辖的主要汽车生产企业包括乘用车公司、商用车公司、上海公共、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯等，其中最出名的就是上海公共（还包括斯柯达）、上海通用和上汽通用五菱，上汽集团的大部分销量和利润都来自于这几个合伙企业。
上汽集团旗下也拥有一些在国内家喻户晓的品牌，例如上海公共和上海通用和五菱，这些品牌给上汽集团带来了“滚滚盈利”，但也应当看到，这些都是合伙品牌，除柳州五菱之外，其他都来自于国外，并非是上汽集团自身创建的品牌，目前上汽集团自己的品牌有宝骏商用车和名爵（MG）和荣威乘用车，其中名爵和荣威都购买自英国。
16个业财融合的案例
1、中兴通讯独创财务管理成熟度模型（FCMM）CMM是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。
所以很多年前，中兴通讯借鉴了CMM模型的理念，提出了财务管理成熟度模型（Capability Maturity Model for Finance，以下简称FCMM）。
CMM模型是一个软件成熟度模型。
因为在企业中，可以将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样FCMM 模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。
所以基于这样一个出发点，中兴通讯将CMM理念引入财务管理能力评价体系，应用到管理工作。
2、中煤建设集团管理会计应用五维解码第一维，以价值创新为核心，创新财务理念。
找准价值管理实现三要素，通过价值链拓展来提升企业价值。
第二维，以财务战略为主线，创新融资策略。
利用EVA模型与可持续增长率(SGR)模型相结合的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。
第三维，以预算考核为引领，创新绩效评价。
中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式绩效考核工作，并取得了一定成效。
第四维，以标杆管理为基础，创新精益管理。
标杆管理是企业内部持续评价最佳组织的实践，它旨在用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。
第五维，以ERP系统为抓手，创新业务融合。
在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了既有财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。
3、兵装集团引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业,是上海汽车集团公司和美国通用汽车公司合资的企业,他们的生产
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的?外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
上汽集团对上海城市经济发展的贡献
上汽集团对上海城市经济发展的贡献1. 前言上海作为我国乃至亚洲最具活力的国际大都市之一，其城市经济发展一直受到社会各界的高度关注。
作为上海最具影响力的企业之一，上汽集团在上海城市经济发展中发挥着重要作用。
本文将对上汽集团对上海经济发展的贡献进行全面分析，探讨其在产业发展、科技创新、文化交流等方面的积极影响，以期为读者提供清晰的认识。
2. 上汽集团在上海经济中的地位和作用上汽集团是我国领先的汽车制造商和销售商之一，总部设在上海。
作为上海本土企业，上汽集团在上海城市经济中扮演着举足轻重的角色。
上汽集团作为上海重要的国有企业，为上海市政府创造了大量税收和就业机会，为上海城市经济稳定增长和社会和谐发展做出了积极贡献。
上汽集团在上海市场中拥有较高的知名度和美誉度，其产品覆盖了从乘用车到商用车、新能源车等多个领域，为上海市民提供了多样化的汽车选择。
上汽集团还通过各种社会公益活动和企业文化建设，积极回馈上海社会，推动上海城市形象的提升。
3. 上汽集团在上海产业发展中的贡献上汽集团作为上海的龙头企业，不仅在汽车制造和销售领域取得了显著成绩，还在上海产业发展中做出了突出贡献。
作为上海汽车制造业的领军企业，上汽集团在产品品质和技术水平上始终站在行业前沿，为上海汽车制造业的提升树立了榜样。
上汽集团在新能源汽车和智能网联汽车等高新技术领域也取得了一系列重要突破，为上海市的产业升级和转型提供了有力支持。
上汽集团还与一大批上海本土企业开展合作，共同推动了上海产业链的优化升级，加速了上海产业结构的优化和转型。
4. 上汽集团在上海科技创新中的作用随着国家“双一流”建设的推进和上海“科创中心”建设的全面启动，上汽集团积极响应国家和上海市政府的号召，加大科技创新投入，推动科技创新成果转化。
上汽集团与上海多所高校建立了深度合作关系，共同开展汽车技术研发和人才培养，为上海培养了大批汽车和智能制造领域的高端科技人才。
上汽集团加强与科研院所和科技企业的合作，不断推动科技创新成果向生产力转化，为上海市的科技创新水平提升作出了积极贡献。
浅谈企业财务管理信息化建设的问题、成因及对策建议
浅谈企业财务管理信息化建设的问题、成因及对策建议♦♦马丽财务管理信息化通常是指基于互联网环境，把财务工作、信息化技术充分融合，不断优化与改进财务管理模式，以适应时代发展趋势。
企业财务管理开展的目标是提高企业整体的利润与经营收益，进而保证企业的市场竞争力。
通过企业财务管理的信息化建设，除了能处理好各类重复又烦琐的财务工作之外，还能使财务人员有更多的时间及精力投入数据分析、数据应用及数据挖掘等环节，以便给企业管理层面提供准确又全面的财务数据信息，便于企业领导人员制定科学的决策，推进企业各项工作的有序进行。
企业财务管理信息化建设的意义一、提高经营管理水平企业财务管理信息化建设的优势体现在以下两个方面：一方面，信息化管理的思维替代了企业传统观念，既创新了陈旧的财务管理模式，也降低了经营成本。
另一方面，企业财务管理人员可借助信息化平台了解资金流向，掌握企业的资源分配，科学划分企业资源，避免资产浪费与资金浪费，进一步提升企业资源资金的利用率。
二、确保信息准确性首先，借助信息化和数字化的财务管理平台有效分析与校对企业各个环节与工作的财务信息，能确保财务数据拥有较强的精准性和真实性。
其次，财务管理信息化建设工作的开展不仅能适应当前时代的发展，更是推进业财融合的关键途径。
企业财务管理工作及业务管理工作可以信息平台为载体，互相沟通交流，以了解各自的工作情况及工作内容，进而达到业财融合的目的。
最后，由于财务管理工作涉及许多部门和员工，其工作内容更是繁杂，若想保证信息的有效，企业应积极建设信息化系统，通过对内部的资金及预算进行统一管理，动态化、精准性追踪企业成本，降低企业财务管理的损耗，节约企业资金。
企业财务管理信息化建设的问题及成因一、信息化认知不足一方面，管理人员是企业发展与运营的主要引领者，管理人员是否具备先进的信息化财务管理能力十分重要。
但当前许多企业的管理人员较为重视成本把控和工作业绩方面，没有过多关注财务管理的信息化建设，也未将信息化建设融入实际工作环节，很难实现财务管理效果、效率及质量的整体提升。
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IT组织架构
IT总监
IT经理
基础设施主管
业务运维主管
系统开发主管
远程监控主管
IT风险专员 1人
系统管理 员 2人
应用支持 工程师 1人
硬件维护 工程师 1人
内部管理 岗 1人
运维工程师 3人
软件工程师 4人
前台监控 工程师 1人
中台监控 工程师 1人
嵌入系统 工程师 1人
技术支持 工程师 1人
IT部门特点
系统总体思路
建设一个覆盖度高的系统 ——高覆盖度保证更少的控制缝隙
系统总体思路
原则：
可以不用人工的，一定不用人工
人工操作必有工作流，必有痕迹
管理制度通过系统得以固化
资金相关重要参数控制
1、交易对手控制
所有业务均需事先维护交易对手，包括账户、户名、开 户行等与资金相关信息； 交易对手新增、修改、删除需得到有权审批人审批；
自主开发，提供特色功能，提高核心竞争力。 系统运维工作没有软件供应商介入。
自主设计开发业务系统； 对外购软件具有二次开发能力； 运维人员具有软件开发背景，承担系统设计工作； 核心代码由软件开发人员自行编写，基础编码工作外包。
主要IT业务系统
SAP系统——外购软件
我司核心业务系统，涵盖了公司所有的传统业务：结算业务、贷 款业务、投资业务、外汇业务、总账等。 现金管理系统——自主开发 面向成员单位的电子支付平台，包括了电子结算和电票的所有业 务。客户通过现金管理系统日均支付17亿元，最高可达80亿元。 汽车金融系统——自主开发 汽车行业的金融系统，面向整车厂及经销商的电子商务平台，包 括了经销商贷款和个人汽车消费贷款，用户近3000人，业务量跟 整车产销量密切相关，数量巨大。经销商贷款合同数达107万笔， 贷款余额62亿。个人汽车消费贷款合同数9万多笔，贷款余额60多 亿。
资金流转
三、资金流出（客户）——现金管理系统
与客户财务系统无缝对接 1、提供灵活地审批功能 2、提供多种上传数据方式，直连或加密上传 与财务公司SAP系统无缝对接 客户支付直接在核心系统中过账，控制企业透支风险 通过银企接口对外付款
资金流转
三、资金流出（自营）——SAP资金划拨
头寸管理及控制 直接头寸调拨审批流程
信息化建设交流
上海汽车集团财务有限责任公司
公司简介
上海汽车集团财务有限责任公司是1994年5月经中国人 民银行批准成立的非银行金融机构，注册资本为人民币 30亿元（含1000万美元）。2010年末，公司资产总额达 648.88亿元，当年实现营业收入19.58亿元，净利润 8.46亿元。
公司设十八个部门，即总经理办公室、人力资源部、计 划财务部，风险管理部、稽核审计部、公司金融部、国 际业务部、创新与市场部、营销一部、营销二部、授信 审批部、批发业务运营部、个人金融部、固定收益部、 证券投资一部、证券投资二部、会计结算部、信息技术 部。2010年底，共有在编职工250名，其中具有大学本 科以上（含）学历的员工占89％。
资金流转
一、企业资金流入——银企互联接口
财务公司2004年起，部署工商银行银企接口，加快客 户资金回笼。目前，已成为财务公司企业资金的主要入 口，与核心业务系统SAP集成，做到客户资金自动实时 到账。
资金流转
二、资金业务运作——SAP业务系统
业务整合，流程化控制； 资金流由业务发起；
金额，流向由业务决定，无人工干预
资金流转-资金划拨
所有已提交的划款指令在该页面显示，部门经理最后核对划款指 令 ,并进行直连或者落地（网银等方式）划款.
IT建设的发展方向
基础设施：外包机房、灾备中心建设
技术创新：“云”的落地、RFID应用
谢谢!
通过银企互联自动付款
资金流转-资金计划
资金流转-资金划拨
资金流转-资金划拨
即使遇有权审批领导外出，公司领导也可以通过手机联 网SAP资金审批系统审批
资金流转-资金划拨
业务部门划款，划款信息从SAP业务合同直接传输过来，计划财务 部资金管理岗选择付款方式和收款行地区，付款方式包括：直连、 落地；在指令行最前面点击选择框后，点击按钮，指令提交到计财 部经理
2、利率控制
公司各业务使用统一存贷款基准利率，由计财部根据人 行数据发布。其他业务部门在业务发生时，无权变更基 准利率，只可在规定范围内上下浮动。
资金相关重要参数控制
3、监控指标
在系统内维护人行与银监会等监管部门要求的各种监控 指标，如法定投资比例限额、同业拆借额度、投资规模 上限、是否公开披露等。 各类相关业务在发起时就得到有效控制，降低资金业务 运作风险。