企业失败案例
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶随着中国开放的进行，民营企业逐渐崛起，成为中国经济的重要组成部分。
然而，民营企业在其快速发展的过程中也不乏失败的案例。
其中一个典型的失败案例就是太子奶。
太子奶是一家始于1996年的民营乳制品企业，总部位于广东省阳江市。
太子奶在成立初期凭借其高品质的产品和良好的口碑在市场上迅速崭露头角。
然而，其在发展过程中出现了一系列的问题，最终导致了它的失败。
首先，太子奶在生产环节存在严重的质量问题。
在竞争激烈的市场环境下，产品质量是企业赖以生存的基础。
然而，太子奶在生产过程中未能严格把控质量标准，导致产品质量参差不齐，甚至出现了一些质量问题。
这不仅严重损害了太子奶的品牌形象，也令消费者失去了对太子奶的信任。
其次，太子奶在市场营销方面存在着巨大的缺陷。
虽然太子奶在初期有一定的市场占有率，但随着竞争对手的涌入，太子奶逐渐失去了市场份额。
对于这一情况，太子奶并没有采取有效的市场促销手段来抵抗竞争，相反，他们选择了通过大量投放广告来提升知名度。
然而，由于广告宣传没有明确的定位和目标受众，投放的广告效果并不理想，反而造成了太子奶的品牌形象进一步下滑。
此外，太子奶在管理体系上存在重大问题。
太子奶的高层管理层阶层架构不明确，缺乏科学的管理体系，这导致了企业内部沟通和决策的障碍。
没有清晰的管理流程和职能划分，不同部门之间的协作和信息共享效率低下，造成了企业内外部资源的浪费。
最后，太子奶的领导层对市场变化的应对能力较弱。
面对市场竞争的激烈，太子奶未能及时调整战略，快速作出反应。
他们过于依赖过去的成功经验，没有及时洞察市场需求的变化和竞争对手的动向，导致产品的创新与更新不足，进而失去了市场机会。
综上所述，太子奶是一个典型的中国民营企业失败案例。
其质量问题、市场营销不力、管理体系问题以及对市场变化的应对能力不足导致了太子奶的失败。
对于其他企业而言，太子奶的失败经验是一个很好的教训，提醒他们在发展过程中要重视产品质量，制定有效的市场营销策略，建立科学的管理体系，并灵活应对市场变化。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。
然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。
此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。
二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。
然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。
三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。
然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。
此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。
四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。
然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。
五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。
然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。
六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。
然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。
七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。
然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。
企业经营失败经典案例研究
结论
CHAPTER
02
失败原因分析
1
战略错误
2
3
有些企业没有明确的长远规划，导致企业在发展过程中迷失方向，无法实现长期发展目标。
缺乏明确战略
企业可能对市场趋势和消费者需求理解错误，导致其产品或服务与市场需求不匹配，难以获得市场份额。
错误的市场定位
在快速变化的市场环境中，企业如果没有及时调整战略、更新产品或服务，很容易被竞争对手超越。
缺乏创新和适应性
市场竞争
竞争对手的威胁
市场中存在强大的竞争对手，可能通过价格、质量、服务等方面占据优势，使企业市场份额受到挤压。
03
资源分配不合理
企业可能将资源过多地投入到某些领域，而忽视了其他具有潜力的领域，导致资源浪费和错失机会。
管理问题
01
缺乏有效的领导力
企业领导者可能缺乏必要的经验和能力，导致企业发展方向不明朗，内部管理混乱。
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企业需要密切关注市场变化，根据市场需求及时调整战略方向，以适应市场变化。
及时调整战略
面对市场竞争，企业需要灵活应对，采取有针对性的措施，以保持竞争优势。
灵活应对竞争
企业需要深入了解消费者需求，根据消费者需求进行产品研发、市场营销和渠道拓展。
把握消费者需求
适应市场变化
提高管理水平
THANKSFOR
企业经营失败经典案例研究
2023-10-30
失败的企业经营案例概述失败原因分析应对策略与解决方案结论与启示
contents
目录
CHAPTER
01
失败的企业经营案例概述
案例一：柯达公司
背景介绍
柯达公司是一家美国的影像和相片处理公司，曾经是世界上最知名的品牌之一。然而，由于市场变化和技术更新的影响，柯达公司在21世纪初开始面临困境。
著名的企业失败案例
著名的企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存，许多著名企业的失败案例也成为了商业史上的经典教训。
本文将就几个著名的企业失败案例进行分析，探讨它们失败的原因以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看看诺基亚这个曾经的行业巨头。
诺基亚在手机市场上曾经占据着主导地位，然而随着智能手机的崛起，诺基亚却未能及时调整战略，一直沿用着老旧的操作系统和设计理念，导致市场份额不断下滑。
最终，诺基亚被迫退出手机市场，成为了一个失败的案例。
从诺基亚的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整战略，跟不上市场的变化，就很容易被淘汰。
接下来，让我们来谈谈思科这个曾经的网络设备巨头。
思科在上世纪90年代曾经是互联网基础设施的主要供应商，然而随着市场的饱和和竞争的加剧，思科却未能及时调整产品线，导致市场份额不断下滑。
最终，思科被迫进行了大规模的裁员和重组。
从思科的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整产品线，满足市场需求，就很容易被淘汰。
最后，让我们来看看曾经的零售业巨头赫尔曼米勒。
赫尔曼米勒在20世纪80年代曾经是美国最大的零售商之一，然而随着电子商务的兴起和线上零售的竞争，赫尔曼米勒却未能及时调整经营策略，继续坚持传统的实体店模式，最终导致了公司的破产。
从赫尔曼米勒的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整经营策略，适应市场变化，就很容易被淘汰。
综上所述，这些著名的企业失败案例给我们带来了很多启示。
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须不断调整战略，满足市场需求，适应市场变化。
只有不断创新和进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过对这些失败案例的分析，能够给正在经营企业的人们一些启示，帮助他们避免犯同样的错误，取得更大的成功。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
中国企业最悲惨的十大失败案例
1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台唯一账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
企业失败案例
企业失败案例在商业世界中，成功与失败并存，每一个成功的企业背后都隐藏着无数个失败的案例。
企业失败可能来自于内部管理失误、市场竞争激烈、产品质量问题等多种原因。
今天，我们就来看一些企业失败的案例，探讨它们的失败原因，以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看一家曾经风光无限的科技公司，黑莓。
黑莓曾经是智能手机市场的领头羊，其独特的键盘设计和高安全性备受消费者青睐。
然而，随着苹果和安卓系统的崛起，黑莓逐渐失去了市场份额。
其失败原因在于，公司过于自满，没有及时更新产品，忽视了消费者对于用户体验和应用生态的需求。
从黑莓的失败中，我们可以看到，即使是市场领导者，也不能忽视市场变化和消费者需求，必须不断创新，保持竞争力。
另一个失败案例是诺基亚，这家曾经的手机巨头在智能手机时代也走向了衰落。
诺基亚的失败原因主要在于，公司过于守旧，没有及时跟上智能手机的潮流。
此外，公司内部管理混乱，决策效率低下，导致了产品研发滞后和市场推广不力。
从诺基亚的失败中，我们可以看到，企业必须保持开放的思维，不断学习和适应新的市场趋势，同时建立高效的内部管理体系。
另外一个失败案例是美国的电动车公司特斯拉。
特斯拉曾经被誉为电动车行业的领军企业，然而近年来却频频陷入质量问题和安全事故的风波之中。
特斯拉的失败原因在于，公司在追求技术创新的同时，忽视了产品的质量和安全问题，导致消费者信任度下降。
此外，公司内部管理也存在问题，决策不够科学，导致了一系列负面事件的发生。
特斯拉的失败告诉我们，企业在追求技术创新的同时，也不能忽视产品质量和消费者安全，同时需要建立科学的决策机制，避免盲目冒进。
以上三个企业的失败案例，都给我们提出了警示和启示。
企业在市场竞争激烈的环境中，必须保持谦逊和开放的心态，不断学习和创新；同时要注重产品质量和消费者需求，建立科学的内部管理体系。
只有如此，企业才能在市场中立于不败之地，取得长久的成功。
总结起来，企业失败并不可怕，可怕的是不从失败中吸取教训。
企业失败的经典案例
企业失败的经典案例在商业社会中，企业的成功和失败都是司空见惯的事情。
成功的企业往往能够成为行业的领头羊，而失败的企业则成为了一段经典的案例。
企业失败的原因各种各样，有的是因为市场变化，有的是因为内部管理问题，有的是因为产品竞争力不足等等。
下面，我们就来看看一些企业失败的经典案例，探究它们失败的原因。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经的手机巨头。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的霸主，凭借着优秀的产品和强大的品牌影响力，一度占据了全球手机市场的主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚却逐渐失去了市场份额。
其主要原因在于，诺基亚在智能手机领域的研发和创新不足，没有及时跟上市场的变化，导致了自己的产品逐渐被淘汰。
此外，诺基亚在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
接下来，让我们看看曾经的零售业巨头赫尔曼百货。
赫尔曼百货曾经是美国最大的百货公司之一，拥有数百家门店和庞大的客户群体。
然而，由于赫尔曼百货长期以来忽视了线上销售渠道的发展，导致了在电子商务时代的竞争力不足。
与此同时，赫尔曼百货在管理层的决策上也存在问题，没有及时调整经营策略，导致了企业的盈利能力逐渐下降。
最终，赫尔曼百货在激烈的市场竞争中败下阵来，甚至宣布破产倒闭。
最后，让我们来谈谈曾经的电子产品巨头东芝公司。
东芝公司曾经是日本最大的电子产品制造商之一，拥有着世界一流的技术和品牌影响力。
然而，由于东芝在核能和半导体领域的投资过多，导致了公司负债累累，盈利能力急剧下降。
与此同时，东芝在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
综上所述，企业失败的原因各种各样，但归根结底，都是因为企业在市场竞争中没有及时调整自己的战略，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的衰落和失败。
因此，作为企业，必须时刻保持警惕，不断调整自己的战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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2、发展要以客户为基准，生 存要以互惠为原则作为一个 企业，客户固然重要，但是 倘若为了赢得客户却牺牲了 自己为代价，那企业必败无 疑，所以，一个好的企业不 仅会赢得客户也善于让自己 和客户双赢。 3、学会借鉴而非照抄成功总 是站在巨人的肩膀上的，
所以想要取得成功我们就必 须学会借鉴。借鉴绝非照搬 照抄，在借鉴之前，要分析 好自己所处的环境，借鉴出 有自己的特色的东西来。
珠穆朗玛电子商务有限责任公司。 1999年8月，微软授权网站 为微软全线产品的网上授权零售店。 到1999年底，网上超市开通 送货业务的城市达到了
450个、支持货到付款的城市达到25 个，媒介称“ 网上超市成为中国覆盖城市最多的 零售企业”。
四、繁荣阶段
消费者及经பைடு நூலகம்的网上销售及渠道
销售方面取得了显著的成就、积 累了丰富的经验
二、
8848的取得的成绩8848网站是在克服中国电子商务发展初期的重重 困难中发展起来的，创造性地推进了中国电子商务的进程：
1中国第一家全面适应中国数十种在线结算方式的电子商务平台； 2首家在中国超过50个城市实施货到付款； 3率先自行开发、完善、实用了一整套适合中国电子商务环境的技术平 台；
2001年9月，8848与电商数据（中国）有 限公司宣布合并，成立珠穆朗玛电商数据 （中国）有限公司（公司简称：8848电商数 据）。2003年9月，8848重新开始筹备新的 业务发展规划，将业务重点转向建立中国第 一个专业购物搜索引擎——8848购物引擎， 服务于中小商户的8848网上商店，以及为企 业用户拓展业务提供电子商务解决方案。 2003年11月底，8848完成技术、产品一期开 发。8848购物引擎囊括了几千个网上购物及 电子商务网站，能为广大网民和浏览者提供
（6）人才得不到培养，即使有真正的人才也找不到合适的 位置，不能发挥自己的所长，人心涣散，何谈发展。
3、三座大山，珠峰没落8848提供了太过超前用户需求的商业服务， 如王峻涛当时提出了电子商务“三座大山”的说法：
一是当时中国网民只有400万人，决定了电子商务商业机 会有限；
二是物流和配送的难题；
三是最大的困难就是网上支付难题，以及远距离购买的信任危机。 8848烧着风险投资的钱，组织货源，开发配送渠道，解决支付问题， 甚至以一个后来者的身份用比传统商家高10倍的成本去销售一罐可 乐。8848变成了一家超前和脱离中国网民实际电子商务消费基础而 提供服务的
又要支付很多费用，公司的运行日见艰难，引发了财 务状况的恶化。
六、
8848失败的原因 1、舍本取末，放弃核心投资人认为B2C模式被大多数投资者抛弃，将8848包装成B2B模式， 但B2C才是8848的核心竞争力所在，不能坚持一种商业模式。只因未坚持到底，投资人对 8848的核心业务没有坚持下去，他们去做别的了， 缺乏正确的经营策略及手段，8848曾经的辉煌到后来却沦为近乎破败的命运。 2、团队更迭，经营混乱在8848的第二阶段，此公司引进了风险投资，准备上市。它还引进
资人认股价格太高，不希望现在上市。套现者无所谓，
听之任之。上市时间一再推迟，机会丧失殆尽。为了 迎合投资者，8848先淡化B to C，再推出B to B，后做 电子商务平台。这种面面俱到的做法，不仅没有取得 资本的满意，相反，却使8848严重脱离了一个企业发 展的固有的道路。
2、拆分后的8848和my8848 My8848公司由深圳万泉河投资发展有限公司和北京 8848公司合资组建，占75.01％的股份，8848公司占 24.99％的股份。但是，作为主投资方的深圳万泉河公 司所承诺的资金一直没有全部到位，而公司运营下去
了新的管理团队，当初的理解是这样的人比较容易被资本市场接受，其董事会也做了改组。 比较遗憾的是，原来8848整个创业团队，像潘建新、毛一丁、赵立魁、吴新才、张屹他们这 几个非常实干、
最早加入的创业团队，在这个过程中被辞退或者被放
在不重要的位置上。8848的发展历史看出，其企业文化鲜明的分为两个阶段：王涛主导的 8848阶段和他离开后的“后8848”阶段。这两段文化有截然不同的特点。前阶段文化有浓厚 的理想主义色彩和务实的作风。后文化中8848 新人与前文化中老人表现完全不同，“老人”们自然地流露出对8848品牌由衷的爱惜，以及 对自己在8848企业创业阶段经历的骄傲。这些企业实力的“老人“的变动,使得8848管理层次 紊乱，进而其缺乏优秀的领导团队与骨干团队。
成员： 姚元柱 靖辉明 田昆
中国电子商务发展的历史长河中， 8848网站无疑留下了浓墨重彩的 一笔。虽然这个曾经盛极一时的 旗舰企业早已湮灭，但无疑为后 来中国电子商务企留下了宝贵的 经验和启示
一、公司简介
8848网站正式成立于1999年5 月18日，是中国电子商务企业的 旗舰。在王峻涛的带领下在1999 年至2000的两年多时里，8848网 站飞速成长，公司在对企业客户、
八、总结 马云说：“企业家不要只想着赚钱，只想着赚钱就一定赚不相比之下”，马云是一
个服务者，而8848的管理者则是一名商人，当价值观改变，当创业动机改变，8848也变 质了，管理者考虑的更多的价值观改变，更少的是群众的反馈与意见，重要的不在于上 市与否，也不在于管理层的改变，8848根本的失误在于放弃B2C的模式，从而失去重心！
4率先开发、采用了完整的物流管理、商务管理、客户关系管理一体化 信息平台；
5首家成功地实施了异地第三方物流管理系统； 6率先于2000年4月开通并成功运营了中国第一套开放式上商城系统； 其个性化的网上营销实施方案成为中国网上营销的代表性成功案例。
三、萌芽阶段
1999年6月，8848从连邦软件电子 商务事业部独立出来，成立了北京
内因：
（1）管理层和经营层之间的分歧导致内部经营状况混乱不 堪，业务停滞，团队面临解散的危险；
（2）资金短缺、经营模式大而全抓不住客户； （3）请来的经济分析师没有考虑到中国市场的现实情况和 公司的实际状况；
（4）业者摒弃了标准的商业模式，将自身原本优势项目放 弃；
（5）缺乏优秀的领导团队，直接影响着企业的战略执行、 市场开拓与内部管理；
数百万条详细商品介绍和比较购物信息； 2003年12月，8848网上商店eStore招商计划 启动，开始为广大中小企业开辟网上销售新 途径。同时，也为8848购物引擎提供更加海 量的商品数据信息。
五、衰败阶段
1、8848的拆分当8848完成了由内资向外资的转化， 即将上市之际，股市互联网的泡沫开始破灭。后进投
谢 谢
企业。另一方面，8848的背后短视资本没有坚定的眼光和足够的耐 心，导致8848不能够坚持BTC(BusinessToCustomer ，商家对消费者的电子商务)商业模式，更加不能谈继续坚持下去直 到电子商务“三座大山”被推翻的那天。
七、给我们的启示
1、坚持自己的优势无论是个人或是企业 都要有勇气坚持自己的优势，稳抓自己的核 心业务，明确自己的核心竞争力。坚持并不 是盲目的固执， 而是要在坚持之前认识自己的优势劣势, 然后鼓起勇气坚持自己的优势。