企业家_战略管理与公司治理
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系公司治理是指对公司组织结构、决策权和利益关系进行合理安排和有效控制的管理体系。
战略管理是指企业根据自身资源和竞争环境，明确目标、确定发展途径并实施的过程。
公司治理与战略管理之间存在着密切的关系，二者相辅相成，共同塑造和推动企业的发展。
首先，公司治理为战略管理提供了良好的环境和条件。
有效的公司治理可以保障企业内部的权利和利益平衡，建立起明确的权责分配和有效的决策机制，提高决策的科学性和实施的效果。
公司治理可以确保战略管理的决策过程具有透明度、合法性和公正性，使企业的战略选择更加科学和有效。
其次，公司治理对战略管理提供了指导和约束。
公司治理通过建立健全的公司章程、规章制度和管理机制，为战略管理提供了基本原则和行为准则，使战略管理在规范的框架下进行。
同时，公司治理还通过监督和评价机制，对战略管理的实施进行监督和评估，确保战略的执行符合公司治理的要求。
再次，战略管理为公司治理提供了方向和动力。
战略管理是企业追求长期竞争优势和可持续发展的重要手段，是推动企业实现战略目标的关键。
战略管理的目标与公司治理的目标一脉相承，即创造和增加企业的价值。
通过战略管理，企业可以明确发展方向、优化资源配置，并为公司治理提供发展的动力和推动力。
最后，公司治理与战略管理相互促进、共同进步。
公司治理不仅为战略管理提供了发展的环境和条件，还通过有力的监督和评价机制，对战略实施进行监督和评估，为战略管理的修正和完善提供了反馈和指导。
而战略管理的实施则为公司治理提供了经验和数据支持，进一步改进公司治理的机制和方式，提高公司治理的效能和效益。
综上所述，公司治理与战略管理是相互关联、相互作用的两个方面。
公司治理为战略管理提供了基础和前提，为战略管理的实施提供了指导和约束；而战略管理则为公司治理提供了发展的动力和方向，为公司治理的优化和改进提供了支持。
只有公司治理与战略管理相互协调、相互配合，企业才能实现良性循环和可持续发展。
公司治理和企业战略
公司治理和企业战略公司治理和企业战略在当今商业领域中越来越受到关注。
这两个方面都是公司成功的关键因素。
公司治理是确保管理层正确行使职权、正确制定决策和追求股东利益。
企业战略是指寻找并探索公司扩张的市场机会，并成功地运用公司资源实现公司的目标。
在这篇文章中，我们将讨论公司治理和企业战略的相关问题。
首先，我们来看看公司治理。
在过去的几十年中，公司治理的问题一直受到广泛关注。
尤其是在2008年的金融危机之后，人们对公司治理的关注更是达到了顶峰。
公司治理的目标是确保公司的管理层采取明智的决策，以最大限度地实现股东利益。
公司治理问题的根源在于监督机制不足，这导致管理层可能不会按照股东的最佳利益行事。
因此，公司治理必须建立起一个有效的监督机制，以确保公司管理层的职责得到履行。
在监管机制方面，公司治理原则的发展已经发生了许多变化。
其中，最常见的是当前国内公司法规定的监管机制，公司管理层必须遵守股东大会的决策、董事会的监管制度和监事会的监督。
这种机制建立起来是为了确保公司管理层的决策符合股东和公司的最佳利益。
此外，治理机制还应该包括对公司内部控制和道德标准的监管。
对企业腐败、欺诈行为的惩罚力度逐步增强，这使得管理层更加谨慎，从而促进了公司治理的改善。
与公司治理相关的是企业战略。
企业战略是一个公司在市场上获得成功的关键因素。
如果一个公司没有一个好的战略，那么它就很难在市场上打出一片天地。
企业战略的实现取决于公司的资源关系，公司必须在其资源的限制下寻求最佳战略，并确定其资源的优先级。
同时，一个成功的企业战略要考虑到公司的长期目标，并保持与其目标一致。
企业战略是公司内部决策的核心，与市场关系密切，包括市场营销、产品战略和财务战略等。
在市场营销方面，公司必须明确其目标市场、竞争对手和目标客户，以制定出适合市场需求的产品并在市场中推广。
在产品战略方面，公司必须考虑如何开发新产品、更新产品以及提高其竞争力。
财务战略用于确定公司最适合实施的财务目标。
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系公司治理是指企业内部各方利益相关者之间的权力分配、决策制定和监督机制的建立与运行。
战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的战略方向和行动计划。
公司治理与战略管理是企业管理中两个关键的方面，二者之间存在着密切的联系与互动。
公司治理对战略管理起着重要的引导和监督作用。
公司治理通过明确权力和责任的分配，确保决策的合法性和合理性，为战略管理提供了制度保障。
在公司治理中，董事会作为最高决策机构，负责制定企业的战略方向和目标，并监督战略执行的有效性。
董事会成员应具备高度的战略思维和判断力，能够对外部环境进行准确分析，并根据企业的资源和能力制定相应的战略计划。
同时，董事会还需要确保战略决策的透明度和公正性，避免利益冲突和不当行为的发生，保护股东和利益相关者的权益。
战略管理对公司治理起着推动和落实的作用。
战略管理是企业达成长期目标的重要手段，是企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势的关键。
企业的战略选择和执行能力直接影响着企业的发展和生存。
良好的战略管理需要有效的公司治理机制作为支撑。
在战略制定过程中，董事会应该发挥决策的主导作用，确保战略的科学性和可行性。
同时，董事会还需要建立有效的内部控制体系，监督战略执行的进展和效果，及时调整和纠正战略中的偏差。
公司治理与战略管理的关系还体现在以下几个方面：1.风险管理：公司治理体系应该包括对风险的识别、评估和管理机制，以确保战略决策的风险可控。
战略管理需要根据企业的风险承受能力和内外部环境的变化，合理评估和管理风险，确保战略的实施不受重大风险的影响。
2.绩效管理：公司治理机制应该建立有效的绩效评价和激励机制，以促使企业管理层实施有效战略。
战略管理需要通过设定明确的目标和绩效指标，监测和评估战略执行的效果，并根据绩效情况进行相应的激励和奖惩，以确保战略目标的实现。
3.信息披露：公司治理应该确保对内外部利益相关者提供及时、准确和全面的信息披露。
战略管理需要充分了解和分析内外部信息，以便做出科学、合理的决策。
公司治理与战略的关系
公司治理与战略的关系公司治理与战略是企业发展过程中两个重要的方面。
公司治理指的是企业内部管理机制和法律规定的一系列制度，旨在保护股东权益、提高企业治理效率，并确保企业依法经营。
战略则是为企业长期发展制定的一系列计划和决策，包括市场定位、产品创新、资源配置等。
公司治理和战略之间存在着密切的关系。
一方面，公司治理是指导和支持战略制定、实施和监督的重要基础。
良好的公司治理可以为战略决策的制定提供有力的支持和保障。
公司治理的机制能够确保战略的制定具有科学性、合理性和可行性。
通过规范的决策程序和监督机制，可以避免由于少数人员或利益集团的私利而偏离战略目标。
另一方面，战略的制定和实施也是公司治理的重要内容。
战略是企业长期发展的规划，需要通过科学的管理和监督来实施。
公司治理应当确保战略决策是在合规和透明的基础上进行的，相关利益相关方参与其中，以确保战略能够充分考虑各方利益和风险，同时遵循道德、法律和合规要求。
只有在良好的公司治理框架下，企业战略才能够得到有效实施，从而达到企业长期发展的目标。
在公司治理与战略的关系中，战略对公司治理的影响更为直接。
战略的目标和执行过程需要得到有效的治理机制来支持。
公司治理应当为战略提供强有力的决策支持和资源保障，同时也应当对战略的执行过程进行监督和评估，确保战略能够按照计划顺利实施。
为实现这一目标，公司治理需要明确战略发展的决策权和执行权，设置合理的监督机制，确保战略的制定和实施符合内外部法律法规和规范，同时还应考虑到各方利益相关者的意见和参与。
同时，公司治理也对战略的制定和实施有一定的影响。
良好的公司治理机制可以有效规范管理层的行为，提高决策的科学性和透明度，避免个人或少数股东的私利行为对战略目标的干扰。
公司治理还可以建立适当的激励和约束机制，激发管理层制定和执行科学有效的战略，推动企业长期发展。
同时，公司治理应注重利益相关方的参与和权益保护，确保战略的制定和实施充分考虑各方利益，避免产生合法性和公正性的争议。
公司治理与战略管理
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续 利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为 会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了 “比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·基本模型：
外部评估
内部评估
环境中的 OT
组织中的 SW
关键成功因素
特色竞争力
社会责任
制定备选战略 战略评估与选择
管理价值
推行战略
·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离 总经理扮演最重要角色 反对渐进观点和应急战略 隐含的完全信息假设
·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法
2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标
3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和 市场是确定经营范围的三个变量
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业 的特殊能力
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成 的与其竞争对手不同的竞争地位
管理的基本问题； 1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的真
正动力源； 1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的 SWOT
分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图 或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的 一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事 的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类 型。”
公司治理、管理、战略管理
战略管理：公司治理与管理的交集2007-04-10 08:52:00一、公司治理与公司管理的关系理论探讨回顾李维安教授等从狭义和广义上对公司治理作了界定。
他们认为，“狭义的公司治理，是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督于制衡机制。
即通过一种制度安排，来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
其主要特点是通过股东会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理则不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。
公司治理是通过一套包括正式或非正式的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。
”最早论及公司治理和公司管理区别与联系的是Tricker,RobertI.教授。
在其1984年的专著《公司治理》（“CorporateGovernance”）中，Tricker明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别。
他认为：公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。
KennethN.Dayton教授则将公司治理和公司管理的关系形象的比喻为一个硬币的两面。
在专著《公司治理：硬币的另一面》（CorporateGovernance:theothersideofthecoin）中，Dayton认为公司治理指的是董事会利用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。
此外，一个公司中优化公司董事会与管理层之间的联系是非常必要的。
也有人认为，公司治理规定了企业运作的整个基本网络框架。
而公司管理是在这个框架下驾驶企业奔向目标。
公司治理模式考察的事构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。
这是企业创造财富的基础和保障；公司公司是在既定的治理模式下企业为实现企业的目标而采取的行动。
《企业战略管理》教学大纲
《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。
2、培养学生对专业知识的综合运用能力。
3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。
（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。
二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。
公司治理的重要性与企业家精神的关键作用
任正非作为华为的创始人和领导者，以其坚定的信念和卓越 的领导力推动企业不断突破自我。华为注重公司治理与企业 家精神的融合，通过建立科学合理的激励机制和约束机制， 激发员工的创新活力和工作热情。
04
当前我国公司治理现状及 挑战
我国公司治理现状概述
治理结构和机制
我国公司普遍采用股东大会、董事会 、监事会的治理结构，并建立了相应 的决策、执行和监督机制。
树立核心价值观
明确企业的核心价值观和使命，引导企业家和员 工共同遵循和践行。
营造创新氛围
鼓励企业内部创新、宽容失败，为企业家提供自 由、开放的创新环境。
强化团队协作
倡导团队协作和互助精神，激发企业家的集体智 慧和力量，共同推动企业发展。
加强监管力度，保障市场公平竞争环境
完善法律法规
建立健全相关法律法规，规范市场秩序，保障企业家的合法权益 。
具有远见卓识的企业家能够洞察市场变化，引领企业不断适应新的经济环境，从 而推动公司治理结构的优化和升级。
互动关系探讨
公司治理对企业家精神的约束与激励
有效的公司治理机制能够对企业家行为进行合理约束，防止其短期行为和道德风险，同时通过建立激励机制，激 发企业家的创新精神和创业激情。
企业家精神对公司治理的补充与完善
提供创新支持
为员工提供创新实践的平 台和资源支持，鼓励内部 创业和孵化创新项目。
培养风险意识
加强风险教育，提高员工 对潜在风险的识别和防范 能力。
诚信经营与社会责任感树立
坚守诚信原则
始终遵循诚实守信、公平竞争的 商业道德，树立良好的企业形象
。
强化社会责任意识
积极履行企业社会责任，关注环境 保护、公益事业等方面，实现经济 效益与社会效益的统一。
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第4卷 第4期 山东商业职业技术学院学报 V ol.4 N o.4 2004年12月 Journal of Shandong Institute of C ommerce and T echnology Dec.2004 企业家、战略管理与公司治理王德建(山东大学,山东济南 250100) 摘 要: 20世纪90年代出现了一种新的竞争格局。
人力资本和物质资本内在的都有追求自身利益的强烈欲望,但是两种生产要素在公司运营过程中的分工和相对地位的不同决定了不同的公司治理模式选择。
随着知识经济的发展和科技进步,共同治理模式将得到发展。
企业家创新的动力源自于公司治理的内外环境,其中公司外部治理环境的改善对企业家功能的发挥起到日益显著的作用,公司治理的内部结构与治理机制则为企业家实施创新与战略管理提供了平台,这一平台的运行效率直接决定了现代公司的绩效。
关键词: 企业家;战略管理;公司治理中图分类号: F270.7 文献标识码: A 文章编号: 1671-4385(2004)04-0016-03E ntrepreneurs ,Strategy Management and Corporation G overnanceW ANG De -jian(School of M anagement ,Shandong University ,Jinan ,250100,China )Abstract : A new com petition situation emerges in the 1990s.In the vision of institutional economics ,this paperreviews the inherent relations between entrepreneurs and shareholders in m odern com panies.From the angle of contracts establishes between human capital and material capital ,the author analyzes the interplays between entrepreneurs and stra 2tegic management.Since differences of division of labor and com parable position in the corporation operations ,these tw o kinds of productive elements determine the selection of g overnance m ode.The theory provides a new method to im prove the corporation performance.K eyw ords : Entrepreneur ;Strategy Management ;C orporation G overnance收稿日期: 2004-03-10作者简介: 王德建(1974- ),男,山东菏泽人,山东大学管理学院博士研究生,中国注册会计师非执业会员,国际注册内部审计师协会会员。
一、引言科斯认为企业的原型是一种“雇主—雇员”关系,“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”(科斯,1937,中译本第4页),张五常(Chueng ,1983)对此提出不同看法,指出企业无非是以要素市场的交易合约代替了产品市场上的合约,这被认为是对现代企业理论的一大贡献(张维迎,1995);科斯(1988)后来在《“企业的性质”的影响》中也指出,“由于强调雇主—雇员关系,结果没有考察契约能使企业组织者的获得、出租或借入资本来指挥资本(设备或现金)的使用”,暗含了企业组织者可以雇佣资本的含义;汪新波认为,“雇主—雇员”关系显示的是“长期资本与短期资本的关系”,劳动“实质上是短期资本受雇于长期资本”;周其仁认为市场里的企业是“一个人力资本与非人力资本的一个特别契约”,并指出由于人力资本的产权特性,“只能属于个人,非激励难以调度”。
从上述学者的观点看,把企业看成人力资本和非人力资本的契约是有根据的。
因此,从公司治理的角度研究企业中人力资本的代表———企业家具有深层次的含义。
61二、企业家精神、战略管理与战略型企业家马歇尔(Marshall)从企业家人力资本的角度,指出企业家是凭借创新力、洞察力和统帅力发现和消除市场非均衡性、创造交易机会和效用,给生产指出方向,使生产要素组织化的人,因而企业家精神就体现为组织领导能力和市场开拓能力。
奈特(K night)认为企业家精神的实质是不确定条件下“自信或勇于冒险承担起风险”,熊・彼特则将企业家视为“革新者”,认为企业家是通过过程创新、市场创新、产品创新、要素创新以及组织创新等形式,实现产业要素的重组,使各生产要素积极地组织起来的,创新是企业家的“灵魂”。
哈耶克(Hayck)、西蒙(Sim on)等人则从获取和使用信息角度认为企业家是决策者,“经济时机的发现者”,认为企业家精神集中体现在“高度不确定的环境中进行决策并承担后果”。
综合这些学者的分析,尽管论述的出发点和角度不同,但他们都一致的认为创新和寻求市场机会是企业家精神的核心,因而进行创新和寻求市场机会的行动也就成为企业家的基本职能。
企业家创新和寻求市场机会的动力是什么呢?按照经济学“经济人”的假定,这是企业家追求自身效用最大化的结果;从人力资本和生产要素角度出发,按照制度经济学的解释,企业家如果不能持续创新,就会被资本所解雇。
关于战略管理的定义与解释,我们可以看到很多的学派和表述(亨利・明茨伯格,1990),尽管有很多争论,但是学者们对战略有如下共识:“战略与组织、环境都有关系。
思考战略的一个基本前提就是组织和环境的不可分割性。
……组织运用战略来应对变化着的环境”,“大多数学者都确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定”(Chaffee, 1985:89—90)。
可以看出,是环境的变化把企业家和战略管理紧密地联系起来,企业家在企业的战略管理中处于重要位置。
一些杰出的学者长期以来一直把战略同企业家联系起来,并根据优秀的领导者创造的远见来描述战略形成过程(亨利・明茨伯格, 1990)。
更有学者明确提出战略型企业家的概念,认为“战略型企业家是企业家精神(比如寻找机会的行动)和战略(比如建立优势的行动)的结合,可以用来进行企业家战略的设计和实施,从而创造财富”。
企业家精神和战略行为是互补的,他们的相互结合使得组织得以实现财富最大化。
企业家精神注重创造,而战略管理注重建立企业的竞争优势,即强调公司业绩。
在Meyer、Neck和Meeks所著的文章里,他们从分析企业家精神和战略管理的区别角度,提出了创新———绩效框架。
可以认为,企业家精神的发挥在企业的战略管理中具有中心作用,即对企业的绩效发挥重要作用。
公司治理模式中如何安排人力资本和非人力资本的治理模式,以便既能促进企业家精神创新,同时增进公司的绩效。
三、有效的治理模式选择———单边治理模式或是共同治理模式?单边治理模式是指企业物质资本所有者或者人力资本所有者单独拥有企业所有权,所有权行使剩余控制权并拥有企业剩余。
可以看出,如果是把企业视为资本雇佣劳动,则股东拥有剩余索取权并通过所有权控制公司,这是当前主流的和大家习惯的认识,反之,如果把企业视为劳动雇佣资本,则人力资本拥有企业所有权并拥有剩余控制权,这种认识有其合理性,特别是在一些特殊的行业,如会计师事务所和律师行。
其实,无论是物质资本或是人力资本在企业中处于主导地位,都和某一时期或行业中两种要素在生产中的相对地位或要素市场中的相对地位密切相关,正如,“在古典时代,资本的相对稀缺和人力的相对过剩,使资本不但雇佣劳动(马克思),而且支配劳动(奈特)”(周其仁,1996),现在的经济形式已经发生了很大变化。
在现实经济中,由于不对称信息和有限理性的限制,企业不可能是新古典理论中的厂商———生产函数,很多企业是由企业家控制的,企业家决定企业的绩效水平。
一方面,由于企业家的努力程度计量的成本太高,以至于造成企业契约的不完备性,企业内部人控制现象盛行,委托代理成本较高,董事会内在的作为一种保证投资安全的方式出现(William2 s on,1985)。
如果把企业家视为人力资本,把企业视为人力资本与物质资本的契约,则企业家和股东一样是公司的所有者,从而具有剩余分配权(或索取权),并且随着知识经济和科学技术的进步,人力资本的作用越来越重要,人力资本在企业资本中所占比例越来越高,所以,从人力资本的角度看,内部人控制现象只是人力资本对收益的内在追求得不到合理满足而被扭曲的反映而已,如果还其本来状态,则能有效提高企业家的积极性,有利于企业家精神的发挥和公司战略的有效性,从而提高公司的绩效。
共同治理模式是指物质资本所有者和人力资本所有者共同拥有企业所有权并控制企业,共同行使71剩余控制权和分配权,具体的权利分配方式是按各自拥有的资本比例进行分配。
从理论上讲,根据资本所有者和人力资本所有者拥有的股份多少,共同治理模式可分为物质资本主导模式、人力资本主导模式和均等模式。
还有人把共同治理模式与利益相关者理论结合起来称为利益相关者共同治理模式,我们这里只讨论企业家和股东的治理关系。
显然,基于企业家人力资本的观念,企业家和股东的共同治理模式是有效选择,尽管人力资本难以精确计量,但是根据信息经济学原理,我们可以通过其拥有的资本量予以观察或通过人力资本市场的定价机制衡量。
四、有利于公司战略的治理结构和治理机制企业家精神的发挥和公司战略管理的有效实施依赖于有效的公司治理结构和治理机制。
从公司外部治理结构方面看,完善的资本市场特别是股票交易市场和企业家市场至关重要,并且在股权的日益分散化和股东“搭便车”的动机状态下显得日益重要。
股东可以通过资本市场用脚投票,淘汰表现不佳的企业家或使之贬值,企业家慑于被接管的压力也会倾向于努力寻找市场创新机会,组织实施有效的战略管理手段提高公司的业绩从而提升企业家价值,这同时有赖于灵敏有效的企业家市场的定价机制。
法律确定的公司治理原则影响深远,股东对董事会成员的诉讼(如在美国)对企业家造成很大压力。
从公司内部治理结构分析,公司内部治理的权力系统由股东大会、董事会、监事会和经理层组成,公司权力的制衡与监督原理强调的是公司内部各方利益的协调与相互制约,现代公司制企业作为所有权与控制权分离的典型企业组织形式,股东远离公司直接治理的趋势日益明显,尽管对公司绩效的关心丝毫没有减弱;而大部分企业战略决策权力应属于企业家,因为他们是捕捉市场机会,实施战略管理从而增加企业价值的专家,这也是社会分工的力量使然。