KCI 胜任素质卡片使用手册
VK绩效考核作业指导书
检查部门及员工工作绩效，挖掘人员潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高企业经营效益，促进企业人才的开发和合理使用。
2.范围适用于公司全体（总经理考核办法按万科集团总公司要求执行）。
3.职责3.1 人力资源部负责公司绩效考核的组织及管理，对各部门的绩效考核进行监督指导。
3.2 各部门经理负责本部门职员工考核。
4. 方法和过程控制4.1部门业绩考核4.1.1公司年初与各部门签定《经营管理责任书》，年终成立考核小组进行完成情况的考核。
考核结果经部门确认后公布，并作为评定各部门业绩的重要依据。
4.1.2《经营管理责任书》内容包括:客户服务、经营管理、内部管理、重大疑难问题处理等内容。
4.2各类人员考核4.2.1 部门经理及以上人员考核4.2.1.1每年考核一到两次，一般安排在一月和七月进行。
内容包括部门经营管理责任书完成情况、360度测评等内容。
4.2.1.2每次考核后由总经理进行考核面谈。
4.2.2 经理助理及以下职员（工）季度考核4.2.2.1每季度考核一次，安排在每季度结束后的第一个月进行。
4.2.2.2按《职员（工）季度考核表》在二、四季度考核时安排面谈。
4.2.2.3职工考评结果由部门人事管理员录入人力资源管理软件中。
4.2.2.4职员及职能部门全体人员的考评结果由人力资源部录入软件中。
4.3员工月考核写《员工月考核评分汇总表》,报部门经理审批后，在部门内张贴公布。
4.3.3班组长业绩考核4.3.3.1由直属上级负责每月考核一次，参照员工月考核评分标准，填写在《员工月考核评分汇总表》,无论有无加减分均要在部门内予以张贴公布。
4.3.3.2在每半年进行一次的员工满意度调查问卷中将设定有关员工对其所属班组长满意程度的调查内容，如调查结果显示员工对其所属班组长满意程度较低，人力资源部将展开深入调查并做出相应的处理意见。
4.3.3.3如在日常工作过程中，人力资源部接到员工对其所属的班组长的投诉，经了解，情况属实且情节严重的，人力资源部将会同有关部门做出相应处理。
员工综合素质提升训练手册说明书
图为总经理林自强参加签名活动。
刘宝英摄图为付庆文副主任视察供水厂刘宝英/摄是事实上成功的人并不多，所以我们有了“失败是成功之母”的说法，也有了“走自己的路，让别人去说吧”的心理安慰。
失败的次数多了，便让我们对成功有了畏惧，让我们感到成功的渺茫，但是无数让我们无可辩驳的事实又证明了成功其实并不难。
《员工综合素质提升训练手册》上有很多激励我们的格言和故事，其中有两个白手起家而成功的故事，我相信大家已经读过并也有所感触。
一个是卖盒饭的，一个是卖茶的。
这两个故事中的主人公有个共同的特点，那就是没有学历、没有资金、没有外来帮助。
在这样的情况下，从一份盒饭、一杯茶水做起，最后事业做得越来越大。
而他们所做的只是始终如一，坚持数十年如一日。
仔细想想，我们在做一件事情时是否也能够始终如一，坚持下去呢？我们大多数人每一天都过得昏昏噩噩，做一天和尚撞一天钟，有的没有明确目标，有的虽然有目标却不能坚持做下去，所以大部分人都只是在过日子，而不是在做事情。
这样下去肯定不会成功。
大多数的时候，我们把成功看得很难，感觉成功距离我们也很遥远，这是因为我们不能踏下心来去做事情。
十年前，我认识了一个退休的人，当时看他在学英语，很辛苦地记英语单词，觉得很奇怪，年龄这么大了，还能学会吗？后来听他说他们上学时外语是俄语，现在大家都学英语了，自己退休了也没事就学学吧。
在我见到他的那几次，他都在坚持学英语，手上拿着英语词典，嘴里还念念有词。
当时心里也很佩服他的这股执着劲儿，但从来没想过他会学到什么程度。
几年过去了，有一次又遇到他，问及英语学得怎么样了，他说能读简单的英文资料了，这让我大吃一惊。
因为一来觉得他年龄已大，学起来困难；二则认为他不可能学到这个程度。
这件事让我想了很久，也对自己进行了深刻地剖析：在很多事情上都认为很困难，所以就不去做，这根本就是懒惰的表现。
一个退休的老人能学好英语，自己还有什么学不好，有什么做不好的呢？一位智者，我们权且称他为智者，因为我认为他把各种事情都看透了，把复杂的事情分析成简单的容易理解的东西，就像“1+1＝2”一样让我们看得清楚明白。
KCSmart一卡通管理系统软件使用手册
Kingkang ®KCSmart一卡通管理系统——软件操作说明软件使用协议1本软件受著作权法及中华人民共和国和国际著作权条约和其它知识产权法及条约的保护。
2不得对本软件产品进行反向工程、反汇编、反编译、修改、增加、改进软件、硬件和产品的其他功能。
禁止将软件放在公共服务器上传播。
3本软件有更新或升级时，恕不另行通知。
更新历史：目录目录 (2)第一章概述及系统要求 (6)第二章软件安装及数据库配置 (7)2.1 软件安装 (7)2.2 通信服务器 (8)2.3 选择数据存储类型及登陆 (9)2.4 系统界面介绍 (13)第三章门禁功能使用快速指南 (14)3.1 添加设备 (14)3.2 添加部门 (20)3.3 添加人员 (21)3.4 门禁授权 (24)3.5 定时开门设置 (25)第四章管理软件详细操作指南 (26)4.1 管理中心 (26)4.1.1 设备管理 (26)4.1.2 部门管理 (27)4.1.3 人员管理 (27)4.1.4 卡片管理 (31)4.1.5 操作员管理 (32)4.1.6 数据管理 (35)4.1.7 系统信息 (37)4.1.8 系统维护 (43)4.2 门禁管理 (43)4.2.1 实时监控 (43)4.2.2 系统设置 (55)4.2.3 授权管理 (64)4.2.4 联动设置 (68)4.2.5 报表查询 (70)4.3 考勤管理 (71)4.3.1 考勤点设置 (71)4.3.2 班种设置 (72)4.3.3 排班设置 (72)4.3.4 考勤调整 (73)4.3.5 报表查询 (75)4.4 巡查管理 (77)4.4.1 实时监控 (77)4.4.2 系统设置 (78)4.4.3 报表查询 (83)4.4.4 离线巡查 (84)4.5 停车场管理 (84)4.5.1 实时监控 (84)4.5.2 系统设置 (86)4.5.3 车卡管理 (90)4.5.4 停车区域 (94)4.5.5 值班管理 (96)4.5.6 报表查询 (97)4.6 消费管理 (97)4.6.1 实时监控 (98)4.6.2 系统设置 (99)4.6.3 报表查询 (105)附录一SQL Server 2000安装说明 (106)第一章概述及系统要求运行KCSmart一卡通管理系统软件的PC机的系统要求：操作系统Windows 2000（service pack 4 或更高版本）Windows XP SP2Windows Server 2003 SP1硬件您的PC须有P4 1.2GHz 以上的CPU，建议用更高级别的系统。
光辉国际-胜任力卡片-Lominger Competency
擅长+过度使用技能!不擅长- 1 以行动为导向喜欢努力工作；以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足；即使计划很少，也不惧怕采取行动；抓住的机会会比别人多。
可能是个工作狂；可能还未进行充分分析就急于制定解决办法；可能缺乏战略眼光；可能为了尽快完成工作而管理过多过细；可能因漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭问题；可能轻视重要但缺乏挑战性的职务和任务；可能忽略个人生活，劳累过度。
在机会面前行动迟缓；可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险；可能办事拖拉；可能不会制定挑战性很高的目标；可能对采取行动缺乏信心；可能虽然知道该做什么，但迟疑不决；可能干劲不足；对工作感到厌倦或精疲力竭。
擅长+过度使用技能!不擅长- 2 应对不明朗局面能有效地处理变化；能灵活转变做事方式；即使不了解全部情况，也能下决心采取行动；当事情悬而未决时，不会因此坐立不安；不会因为事情没有全部解决而驻足不前；能从容地处理风险和事物地不确定性。
可能没有充足地数据就得出结论；可能用不存在得事情填补空白；可能因工作指导不够明确而让别人感到灰心；可能低估按部就班解决问题得价值；可能摒弃先例和历史；可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实得解决方案，导致错误发生；可能使情况复杂化。
可能对变化或不确定性感到不安；可能处理不好没有明确解决方案或预期结果的模糊问题；可能比其他人更喜欢掌握更多资料，或更喜欢有板有眼而不是模糊不定的事情；喜欢一成不变、确定无疑的事务；在不明朗局面下的效率和生产力较低；欲速不达；可能有希望结束一切的强烈愿望；可能喜欢反复地以同样的方式做事。
擅长+过度使用技能!不擅长- 3 亲和力别人容易接近和交谈；会努力让别人觉得轻松自在；热情、愉快和亲切；能敏锐地察觉并耐心对待别人在交往中的紧张感，并耐心地对待他们；建立起非常融洽的关系；是一个很好的听众；比别人更早知道情况，及时获得一些非正式的不完整的信息，从而作出适当的反应。
可能开会时花过多的时间协调关系；可能被误认为随和或容易受他人影响；可能太想讨他人喜欢；可能回避不利或不愉快但必要的交易；可能设法掩饰真正的问题。
KI绩效管理操作手册绩效手册
KPI)绩效管理操作手册(吐血推荐)目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KCI-胜任素质卡片使用手册
胜任力模型构建与应用课程手册附件和邦咨询胜任素质卡片使用手册一、认识胜任素质卡片胜任素质卡共由四套卡片组成（其中前三套卡为盒装套卡，记分卡见本手册附件）：1、素质卡——胜任素质辞典库，分5个模块，22个组别，共72个胜任素质组成。
每个胜任素质一张卡片，卡片详述该胜任素质的定义、正面的行为表现、负面的行为表现、提升与发展建议。
2、组别卡——22组胜任素质，每张卡片描述一组胜任素质，包括其定义和该组别的胜任素质。
在使用过程中主要用于归集胜任素质。
3、索引卡——分类指南，根据对岗位的评估、对人的评估、人岗匹配评估共有“必要性分类”、“素质评估分类”、“匹配度分类”三类，每类都划分不同的等级。
4、记分卡——类似答题卡，根据素质卡标准做出索引卡对应等级评估后，将答案记录在记分卡中。
二、如何运用卡片制订人才标准–快速建模胜任素质模型是结合我们多年在胜任素质模型建设方面的企业实践经验建立的通用模型(模型见下图)。
每个企业在建立自己的胜任素质模型时应针对企业的具体情况来进行研究，根据企业所处行业特点以及自身特性，以及所处发展阶段、资源掌握的成熟度、市场情况等外部条件，通过对胜任素质要素的重新组合或增删修订，形成符合企业个性化需要的胜任素质辞典。
图：胜任素质模型运用本手册快速建立各层胜任素质模型（以下简称为“建模”）时，建议采用小组研讨的方式进行。
由人力资源部组织召开小组研讨会，通常5~10人为宜，由HR专业人士和不同职能领域的负责人组成，请外部咨询顾问共同参与效果更佳。
具体步骤为：1、主题明确。
召开研讨会议要明确主题，并提前通报给与会人员，让与会者有一定准备，包括会前胜任素质辞典的阅读以及胜任素质相关培训。
注意：必须安排给每位与会者适宜的空间，通常人们舒适区需保持61CM×91CM 的空间。
2、发放套卡。
研讨建模时，由主持人将四套卡发给与会人员，人手一册，并宣讲卡片主要内容与用途以及建模流程。
3、随机排列。
中石油公司素质模型管理手册
中石油公司素质模型管理手册中石油公司素质模型管理手册第一章：引言1.1 目的中石油公司素质模型管理手册旨在提供一个详细的框架，以帮助公司管理层和员工全面了解和应用素质模型管理系统。
1.2 范围本手册适用于中石油公司的所有员工，包括管理层和非管理层。
1.3 定义1.3.1 素质模型：中石油公司采用的一套综合性的管理方法，以提高员工素质和提升组织绩效。
1.3.2 素质模型管理系统：包括素质模型的实施、培训和评估等管理活动。
第二章：素质模型概述2.1 素质模型背景2.1.1 公司发展需要中石油公司面临着全球竞争的挑战，为了保持竞争优势，公司需要一套有效的管理方法。
2.1.2 素质模型的特点素质模型注重全员素质提升和组织绩效提高，强调员工的能力和潜力的发展。
2.2 素质模型原则2.2.1 以顾客为中心顾客是中石油公司的核心，公司致力于为顾客提供高质量的产品和服务。
2.2.2 凝聚力量中石油公司鼓励团队协作和知识共享，以实现共同目标。
2.2.3 持续改进公司鼓励员工不断学习和创新，不断改进工作方法和流程。
第三章：素质模型的实施3.1 管理层的角色3.1.1 打造良好的工作环境管理层要努力营造一个积极、有利于学习和发展的工作环境。
3.1.2 提供资源和支持管理层要提供必要的培训和资源，支持员工参与素质模型的实施和发展。
3.1.3 激励和奖励管理层要激励和奖励员工在素质模型实施中的优秀表现。
3.2 员工的参与3.2.1 培训员工要积极参与公司提供的素质模型培训和学习活动。
3.2.2 目标制定员工要根据公司的目标制定个人发展目标，为公司的发展做出贡献。
3.2.3 自我评估和改进员工要定期进行自我评估，发现自己的不足并制定改进计划。
第四章：素质模型的评估和改进4.1 素质模型评估中石油公司定期对员工进行素质模型评估，评估结果用于提供反馈和指导。
4.2 改进计划根据评估结果，员工和管理层共同制定改进计划，以进一步提高员工素质和组织绩效。
核心能力模型与技术岗位分级---操作手册.doc
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
Sokkia total station user 说明书
intelligence X-ellence StationiX-1200/600 series iX-1200/600 seriesOperator's Manual[PDF:21,284KB](Open in another window) intelligence X-ellence StationiX-1000/500 Series iX SeriesOperator's Manual[PDF:21,018KB](Open in another window) Functional X-ellence StationFX-200 series FX-200 seriesOperator's manual[PDF:7,171KB](Open in another window) intelligence Measurement StationiM-100 Series iM-100 SeriesInstruction Manual[PDF:12,851KB](Open in another window) intelligence Measurement StationiM-50 Series iM-50 SeriesInstruction Manual[PDF:12,113KB](Open in another window) Superior X-ellence StationSX Series SX Operator's manual[PDF:5,178KB](Open in another window) Direct Aiming X-ellence StationDX Series DXOperator's manual[PDF:6,028KB](Open in another w
SOKKIA GSR2700IS ISX 说明书
進行細部設定。 12. 細部設定共有三個頁面，如下敘述。 13. 一般 頁面：
輸入衛星仰角(Elevation mask(deg))設定值，例如：10 度。 調整訊息音量和警告音量。
1. 執行 SDR+軟體。 2. 直接點選 測量 選單下的 儀器… 選項。 3. 按 管理員 ，以新建儀器。
4. 點選 新建 選單下 儀器… 選項。
2
森泰儀器
GSR2700 IS/ISX 實務手冊 5. 勾選 GPS (GPS 接收儀) 。 6. 點選使用的儀器機型，例如：GSR2700 ISX 7. 按 下一個 。
MRS-超級 RTK 測量
MRS 控制中心由廠商提供，取代 RTK 的無線數據機功能。使用 MRS 功能前請先與 MRS 控制中心 取得以下六項資料： 1. IP 位址、PORT、基站的 MOUNT POINT 代碼、修正訊號格式 2. 每台儀器的連線帳號及密碼等資料 此法的優點是架設一個 MRS 基地站，可以提供給無限多個 MRS 移動站使用。(原本 GSM 通話功能 是一對一的狀態，透過 MRS 可以一對多。) 以 GPRS 作為通訊媒介，兩台接收儀必需內建 GSM(或外接手機)，且需開通 GPRS 行動數據電信服 務，在取得行動數據的虛擬門號後，請抄下每台儀器的門號。
放樣 – 現場輸入放樣座標..........................................................................................14 放樣 – 放樣點已事先載入..........................................................................................16 資訊檢視 ........................................................................................................................................ 18 檢視測量資料 ........................................................................................................................ 18 檢視平面圖 ............................................................................................................................ 18 衛星狀態及測量資訊檢視 .................................................................................................... 18
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胜任力模型构建与应用课程手册附件和邦咨询胜任素质卡片使用手册
一、认识胜任素质卡片
胜任素质卡共由四套卡片组成（其中前三套卡为盒装套卡，记分卡见本手册附件）：
1、素质卡——胜任素质辞典库，分5个模块，22个组别，共72个胜任素质组成。
每个胜任素质一张卡片，卡片详述该胜任素质的定义、正面的行为表现、负面的行为表现、提升与发展建议。
2、组别卡——22组胜任素质，每张卡片描述一组胜任素质，包括其定义和该组别的胜任素质。
在使用过程中主要用于归集胜任素质。
3、索引卡——分类指南，根据对岗位的评估、对人的评估、人岗匹配评估共有“必要性分类”、“素质评估分类”、“匹配度分类”三类，每类都划分不同的等级。
4、记分卡——类似答题卡，根据素质卡标准做出索引卡对应等级评估后，将答案记录在记分卡中。
二、如何运用卡片制订人才标准–快速建模
胜任素质模型是结合我们多年在胜任素质模型建设方面的企业实践经验建立的通用模型(模型见下图)。
每个企业在建立自己的胜任素质模型时应针对企业的具体情况来进行研究，根据企业所处行业特点以及自身特性，以及所处发展阶段、资源掌握的成熟度、市场情况等外部条件，通过对胜任素质要素的重新组合或增删修订，形成符合企业个性化需要的胜任素质辞典。
图：胜任素质模型
运用本手册快速建立各层胜任素质模型（以下简称为“建模”）时，建议采用
小组研讨的方式进行。
由人力资源部组织召开小组研讨会，通常5~10人为宜，由
HR专业人士和不同职能领域的负责人组成，请外部咨询顾问共同参与效果更佳。
具
体步骤为：
1、主题明确。
召开研讨会议要明确主题，并提前通报给与会人员，让与会者
有一定准备，包括会前胜任素质辞典的阅读以及胜任素质相关培训。
注意：必须安排给每位与会者适宜的空间，通常人们舒适区需保持61CM×91CM 的空间。
2、发放套卡。
研讨建模时，由主持人将四套卡发给与会人员，人手一册，并
宣讲卡片主要内容与用途以及建模流程。
3、随机排列。
如果您是第一次打开一副素质卡，您会注意到它们是按数字顺
序排列的。
在进行建模时，应打乱顺序使它们随机排列。
注意：卡片按顺序排列，意味着当人们对卡片分类时，如果他们注意到某个类别的卡片放得太多时，他们会通过放置更少的同组别卡片到那个堆中。
4、阅读卡片。
在建模之前，先给大家15分钟左右的时间阅读所有胜任素质的
素质卡，统一人才衡量标准。
5、必要性评价。
对照素质卡，根据目标岗位性质特征和发展需要，针对目标
岗位需要具备该胜任素质的必要性程度，对照索引卡“必要性分类”等级标准进行
评价，采用投票的方式，把素质卡放到对应的索引卡上面。
如：“系统思考”对于目
标岗位来说是必要的，缺少这项能力素质，就不可能做出高绩效，则把“系统思考”
的素质卡放在“必要”的索引卡上面。
必要性分类等级标准如下：
A：必要
B: 重要
C：具备了更好
D：帮助不大
E：不需要
F：不确定
6、确保全部评价。
每个与会人员都必须做出评价，如果没有足够的信息对这
项能力素质的重要性进行评估的，可先投“不确定”。
最后进行小组讨论，再次确定“必要性程度”,做出A~E级的评价。
7、记录评价。
该胜任素质评价完毕，做好记录。
可以将评价最多的索引卡左上角的英文代码填写到记分卡“I”栏对应单元格中，如下图所示：
8、初步建立胜任素质模型。
所有胜任素质评价完毕，按必要性程度，把“必要”和“重要”的胜任素质提取出来，初步建立目标岗位胜任素质模型。
注：如果“必要”和“重要”的胜任素质较多，也可择优选取“必要”的胜任素质。
9、完善胜任素质模型。
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，充分研讨论证，完善胜任素质模型。
10、验证胜任素质模型。
会后通过访谈、调查问卷、标杆比对等方式对胜任素质模型进行验证，最终从多个角度整合胜任素质模型（包括行为描述），确定正式的胜任素质模型。
三、如何运用卡片实施人才评价
胜任素质模型确定后，我们可以依此对人员进行素质测评，对人才的胜任素质作出评价，运用于人才招聘选拔与培养发展中。
在作人才评价时可以对目标岗位进行3600评价，由目标岗位的员工本人、上级、下级、同事甚至客户（含内部客户）
进行评价。
在作评价时，可以采取集中会议的形式，也可以采取单独评估的形式，具体视企业文化氛围而定。
运用手册作人才评价时，可以遵照以下程序进行：
1、发卡。
依据目标岗位胜任素质模型，将对应词条的素质卡、索引卡、记分卡发放给评价人员，人手一册，并宣讲卡片主要内容与评价流程。
2、评价。
评价人员阅读素质卡人才标准，结合平时对被评价人员的了解，对照索引卡“素质评估分类”等级标准进行评价，采用投票的方式，把对应的索引卡放到素质卡上面。
如：该管理者非常精通“系统思考”，表现得非常出众，比大多数人优秀，则把“精通”的索引卡放在“系统思考”的素质卡上面。
素质评估分类等级标准如下：
G：卓越
H：精通
I：熟练
J: 掌握
K：需要改进
L：尚不具备
M：无法判定
3、计分。
评价完毕，进行计分，并将所有评价人员的评价分数进行综合统计，求得平均值，以此作为被评估人的评价结果。
最后将评价分数（若有小数位数，四舍五入）对应的素质评估分类等级的英文代码填写到记分卡“Ⅱ”栏对应单元格中。
素质评估分类等级对应分数如下：
G：卓越——5分
H：精通——4分
I：熟练——3分
J: 掌握——2分
K：需要改进——1分
L：尚不具备——0分
M：无法判定——不计分，也不参与统计
4、人岗匹配。
将被评估人评价结果与胜任素质必要性程度进行匹配度分析，
将对应的匹配度分类等级的英文代码填写到记分卡“Ⅲ”栏对应单元格中。
●匹配度分类等级标准为：
N：完全匹配
O：比较匹配
P：不匹配
Q：完全不匹配
R：难以判断
●通常，可以参照下表作出人岗匹配度评价，但各个企业可以根据企业实际情况进行分析后作出调整：
表1 人岗匹配度
注：正常情况下，胜任素质必要性未达到“必要”和“重要”的胜任素质不会列入胜任素质模型，也不必进行素质测评。
若有新增胜任素质或需要进行测评的未达到“必要”和“重要”的胜任素质可参照上表作匹配度评价。
5、发展提升。
针对人岗不匹配的胜任素质，可以参阅素质卡“提升与发展建
议”部分进行改善。
其他关于胜任素质的发展详阅第五部分《如何运用手册规划人
才发展》。
附件：记分卡。