测评胜任素质模型汇总
胜任力素质模型表
胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。
下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。
2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。
3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。
4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。
5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。
6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。
7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。
8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。
9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。
10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。
需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。
此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。
员工胜任素质模型全案
员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立 (4)1.1 胜任素质模型的基本内容 (4)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (6)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (8)第2章高层管理人员胜任素质模型 (12)2.1 总经办主任知识素质定义表 (12)2.2 总经理助理知识素质定义表 (14)2.3 执行总裁知识素质定义表 (15)2.4 采购总监职业素养定义表 (17)2.5 行政总监胜任素质模型 (17)第3章市场部胜任素质模型 (18)3.1 市场部人员胜任素质模型 (18)3.2 市场部人员职业素养定义表 (18)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (19)3.4 公关经理胜任素质模型 (20)第4章销售部胜任素质模型 (21)4.1 销售部人员知识分级定义表 (21)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (23)4.4 渠道主管胜任素质模型 (24)4.5 渠道专员胜任素质模型 (24)4.6 导购主管胜任素质模型 (25)4.7 导购专员胜任素质模型 (25)第5章生产部胜任素质模型 (26)5.1 生产部人员知识分级定义表 (26)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (29)5.3 统计人员胜任素质模型 (30)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (30)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (31)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (31)5.7 安全主管胜任素质模型 (32)5.8 安全专员胜任素质模型 (32)第6章质检部胜任素质模型 (33)6.1 质检部人员知识分级定义表 (33)6.2 质量主管胜任素质模型 (35)6.3 质量专员胜任素质模型 (36)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (37)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (37)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (38)6.7 制程检验专员胜任素质模型 (39)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (40)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (41)第7章采购部胜任素质模型 (42)7.1 采购部人员胜任素质模型 (42)7.2 采购部人员职业素养定义表 (43)7.3 采购部人员知识分级定义表 (43)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (46)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (47)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (48)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (49)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (50)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (51)第8章财务部胜任素质模型 (52)8.1 财务部人员胜任素质模型 (52)8.2 财务部人员职业素养定义表 (53)8.3 财务部人员知识分级定义表 (54)8.4 总账会计胜任素质模型 (56)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (57)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (58)8.7 预算主管胜任素质模型 (59)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (60)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (62)第9章客户服务部胜任素质模型 (63)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (63)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (63)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (64)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (66)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (67)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (68)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (69)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (70)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (71)第10章人力资源部胜任素质模型 (72)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (72)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (72)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (73)10.4 招聘经理胜任素质模型 (75)10.5 培训经理胜任素质模型 (76)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (77)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (78)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (79)第11章行政部胜任素质模型 (80)11.1 行政部人员胜任素质模型 (80)11.2 行政部人员职业素养定义表 (80)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (81)11.4 行政主管胜任素质模型 (83)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (84)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (85)11.7 监察主管胜任素质模型 (86)11.8 法务专员胜任素质模型 (87)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质, 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质, 是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
各层级职业能力及素质胜任模型
能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。
人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。
须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。
性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。
一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。
此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。
通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。
管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。
能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。
高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念■模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性■方式转变■领导支持■人力管理■重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用隙碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (2)成就导向 (2)概念： (2)构面： (3)一般行为： (4)与其他能力的关联 (4)重视次序、品质与精确（CO） (5)概念： (5)构面： (5)与其他能力的关联 (5)主动性（INT） (6)概念： (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (8)与其他相关能力的关联 (8)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (9)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (10)顾客服务导向（CSO） (10)构面： (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)第三章冲击和影响 (12)影响与影响（IMP） (12)概念： (12)构面： (12)常见行为指标 (13)与其他能力的关联 (13)组织知觉力（OA） (14)概念： (14)构面： (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联： (15)关系建立（RB） (15)概念 (15)构面： (15)典型行为指标 (16)与其他能力的关联： (16)第四章管理 (16)培养他人（DEV） (16)概念： (16)构面： (17)典型行为指标 (18)与其他能力的关联 (18)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (18)概念： (18)构面： (18)典型行为指标 (19)与其他能力的关联 (19)团队合作（TW） (20)概念： (20)构面： (20)典型行为指标： (21)与其他能力的关联 (21)第五章认知 (23)分析性思考（AT） (23)概念： (23)构面： (23)概念式思考（CT） (24)概念： (24)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联 (25)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
22个通用胜任力模型
22个常用胜任力模型应用：1 ）任职资格中应用；（注：一般基层员工三个左右，中高层五至七个）2）绩效考核打分标准；----避免情感性打分；积极主动（一）1分，等候指示；2分，询问有何工作可给分配；3分，提出建议，然后再作有关行动；4分，行动，但例外情况下征求意见；5分，单独行动，定时汇报结果；努力学习（二）1分，有学习意识但无行动；2分，主动学习；----特征：有学习规划，有申请报告书；3分，自费学习并得到技能；4分，学习后用于实践；5分，学习后实践并得到良好效果；勇于承担责任（三）定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺；1分，承认结果，而不是强调愿望；2分，承担责任，不推卸，不指责；3分，着手解决问题，减少业务流程；4分，举一反三，改进业务流程；5分，做事有预见，有防误设计；团队合作能力（四）定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力。
1分，尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容；2分，直言，分享他们的观点和信息使团队前进；3分，支持团队的决定，即使自己有不同意见；4分，愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助；5分，跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络；创新应变（五）1分，对周围事物的关心和兴趣；2分，勤用脑；3分，创造力=综合能力+想象力；4分，要唤醒心中的创造潜力；5分，有小设想，奇想妙想，创新方案设计，不发明，科学小论文；客观公平（六）1分，不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责；2分，对下级与同事进行正态评定；3分，利用制度对工作作出正确评定；4分，主动提出别人工作改进方案；5分，对别人提供支持，并产生积极效果；工作服从（七）1分，服从工作，并不抱怨；2分，服从上级，并能做好工作；3分，服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议；4分，绝对忠诚态度工作，并产生良好结果；5分，不需要命令就能产生良好工作结果；财务明磊（八）1分，不违反财务制度；2分，没有任何财务问题，并主动接受监督；3分，不因自身利益而破坏游戏规则；4分，主动节省费用，并不影响工作质量；5分，因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力；真诚真实（九）1分，不对别人指责恙挑起事端；2分，对工作事实进行真实公布，不欺骗员工；3分，承认与尊重事实，对缺点与失误坦城公开并着手提升；4分，对认知失误并能对自身有效提升；5分，对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力; 积极创业（十）1分，关心创业案例并主动与人分享创业理想；2分，有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来；3分，掌握创业资金，产品，人才三支柱关系并具体化；4分，尝试创业经历并不少于一次；5分，有创业成功经验，总能获取成功；慎独工作（十一）1分，工作时不做工作无实事宜，迫不得己时才突破标准；2分，按制度与工作标准达成结果；3分，没有因为工作质量与业绩扣罚经历；4分，以工作质量为守则，上级是否在场并不重要；5分，认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望；忠诚公司（十二）1分，不散布公司信息，技术，公司不足之处；2分，不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去；3分，生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程；4分，危机关键时体现本职工作价值案例；5分，通过本职工作，扭转局势，创造新局面；宽容员工（十三）1分，对失误员工有条件谅解；2分，知错不改员工进行合理处罚并进行指导；3分，具有消除误解的沟通案例；4分，通过合理手法，改变或影响攻击他们的员工价值观；5分，通过员工激励，员工极少出错；成长认知（十四）1分，工作失误，承认结果，不抱怨，不报复批评者与处罚者；2分，绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议；3分，单位周期内工作链点不出现失误；4分，角色认知，接受现实，工作积极；5分，进步有递进性，具备明显工作价值的提升；领导力（十五）1分，任命员工合理；2分，能正确评价员工付出与回报协调性；3分，对员工业绩与态度进行客观评价；4分，掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任者5分，影响力大，员工自愿追随并付出贡献；职业意识（十六）1分，岗位理论基础掌握，处理复杂工作；2分，危机及冲突中，通过独特经验化解；3分，没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益；4分，本职工作获取享受快乐；5分，认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出；自信（十七）1分，坚定而建设性提出观点和想法；2分，没有明确指标也能独产工作并承担后果；3分，接受困难工作分配；4分，主动对待困境和形势；5分，建设性挑战决策，战略并获取效果；团队精神（十八）1分，大方传播必要信息助于别人成长或工作；2分，与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论; 3分，总能选择最佳赞誉方式并授权准确；4分，亲自或协同解决冲突并有好效果；5分，所处团队成员执行工作氛围良好；以客户为中心（十九）1分，提供必要服务；2分，迅速而不分辨解决客户需求3分，找出客户深层次需求并提供相应产品服务；4分，成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策；5分，维护客户利益，而促进长远组织利益；建立人际关系（二十）1分，接受邀请，维持正常工作关系；2分，建立融洽关系讨论非工作事例；3分，社会交往普遍发生；4分，成为密友并能正当拓展业务；5分，亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方；6。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
胜任特征模型的评价研究.
The Studies of The Competencies Model of Senior Enterprises Managers
定义
(Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征，因果关联和效标参照。
第二步 确定效标样本
采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到
绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一
般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包
括20 个被试，才符合对数据进行胜任特征评
价的进行统计分析。
第三步 获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种： 1、BEI行为事件访谈 3、问卷调查 2、专家团体焦点访谈 4、模型数据库专家系统
鉴别性胜任特征
• 个人主动性
成就动机 主动性 概括性思维
• 工作组织
影响他人 形成团体意识 群体领导
假设四：基于鉴别性胜任特征的考核
基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当
强调判断性指标，即关系绩效（Contextual
Performance）的行为指标，把哪些能体现鉴别性
特征的管理行为列为绩效考核的指标。
含义：深层次特征
Underlying Characteristic
胜任特征是个体潜在的深层次特征 能保持相当长的一段时间 , 并能预示个 体在不同情境和工作任务中的行为或思 考方式（Guion,R. M.,1991）。
胜任特征的基本层面
• 技 • 知 能: 将事情做好的能力 识: 对某一职业领域有用的信息
四、研究过程
第一步、定义绩效标准；
第二步、确定效标样本；
第三步、获取样本数据；
第四步、建立胜任特征模型；
第五步、验证胜任特征模型；
第六步、应用于实践。
第一步 定义绩效标准
定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特
征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确
定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就
不可能正确揭示胜任特征模型。
六大类：
高层管理者胜任特征模型假设
假设一：基准性胜任特征（Threshold Competence） 与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence） 假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔 假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训 假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
各职务共同需要的
• • • •
社会角色: 自我形象: 特 质: 动 机:
一个人力图向他人呈现的形象 对自己身份的认识或知觉 典型的行为方式 ated
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说
来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征
能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响
通过对从各种途径和方法获得的数据进
行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜
任特征。两个或多个受过训练的分析员对优
秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各 种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复 杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动 机、人格、技能等方面特征的区别。
编码与建立模型的过程
第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹 配的动机、概念和行为进行编码； 第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些
工作绩效。 模式可表述为：意图 —》行为—》结果。胜任特 征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如 果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特
征。
含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群 体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中
一个非常关键的内容。一种特质如果不能预
方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或
依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者， 了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。
五、预试研究 Pilot Study A Initial Study of Competence Model of IT Managers
研究结果（一）
优秀组与普通组的访谈长度比较表
比较项目 均值 长度(字数) 时间 2.10 优秀组 标准差 均值 0.56 1.95 普通组 标准差 0.50 T值 .685 .636 df 18 18 P值 .502 .533
15510 8796.0 13219 5880.7
研究结果
胜任特征发生频次、平均分数、最高分数 与访谈长度（字数>10000）的关系表
5、工作功能/任务分析 6、直接观察。
目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview
第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功 或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们
谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及
方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview （续）
第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表 现的复杂度与广度水平进行编码。
第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。
第四步 建立胜任特征模型
测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），
与参照的效标没有明显的因果关联，不能预
测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
3、胜任特征的种类
3．1 能预测成功的胜任特征
研究发现，在不同职位、不同行业、不同文
化环境中的胜任特征模型是不同的。
Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工
作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为
胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进
行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。
第五步 验证胜任特征模型
方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访
谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第 二个效标样本，考察“交叉效度”； 方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本 的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；