戴尔公司的低成本策略(1)
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
戴尔公司战略分析
戴尔公司战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--戴尔公司战略分析。
一、公司介绍总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。
现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。
2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。
8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。
二、企业愿景与使命使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。
所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。
愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。
三、企业外部环境分析（1）pest环境分析1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。
戴尔计算机作业成本
戴尔计算机公司实施作业成本法(Activity-Based Costing)当戴尔公司1994年实施作业成本法时, 经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。
坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。
根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说, "公司运作在1994年撞上了墙(hit a wall) 。
戴尔公司1994的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。
公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。
公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
所以, 公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触。
作为一个执行低成本战略的竞争者, 戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC 可以解决的方面。
Ken Hashman 回忆说为了在短期内实现有效的成本分析, 公司管理层决定先不全面实施ABC, 而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面(the critical few) 以期在短期内收到最大效益, 为公司扭亏为赢。
ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。
这10个方面包括生产的物流, 采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务(logical flow of production, starting with inbound freight and duty, receiving, parts issuance, assembly, shipping, outbound distribution, and warranty) 。
组装部分又根据产品线分成了小的项目。
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘密。
事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
戴尔公司市场分析(一)
戴尔公司市场分析（一）引言概述：本文旨在对戴尔公司进行市场分析。
戴尔公司是一家全球知名的电脑硬件与软件解决方案供应商，致力于提供创新、高质量的产品和服务。
通过对戴尔公司市场地位、竞争环境、产品组合、市场份额和市场前景等方面的研究，本文将全面分析戴尔公司在市场中的地位和发展潜力。
正文：一、市场地位1. 戴尔公司的市场地位和品牌认知度2. 戴尔公司的市场份额和竞争对手3. 戴尔公司的市场定位和目标客户群体4. 戴尔公司的营销策略和市场渗透率5. 戴尔公司在不同地区和市场的竞争优势和挑战二、竞争环境1. 戴尔公司所处的电子产品行业竞争状况2. 竞争对手的产品特点和竞争策略3. 戴尔公司与竞争对手的差异化优势和核心竞争力4. 戴尔公司的市场份额增长与竞争环境的关系5. 戴尔公司面临的竞争压力和应对策略三、产品组合1. 戴尔公司的主要产品线和产品分类2. 不同产品系列的特点和市场需求3. 戴尔公司的产品创新和研发投入4. 戴尔公司的产品质量和性能指标5. 戴尔公司的产品定价策略和渠道销售策略四、市场份额1. 戴尔公司在各个市场的市场份额和市场渗透率2. 戴尔公司的市场份额与竞争对手的对比分析3. 戴尔公司市场份额的变化趋势和市场竞争力4. 戴尔公司在不同市场和区域的市场占有率5. 戴尔公司的市场份额提升和市场扩展策略五、市场前景1. 戴尔公司未来市场发展的趋势和机遇2. 戴尔公司面临的市场挑战和风险3. 戴尔公司的市场拓展战略和市场扩大计划4. 戴尔公司的创新战略和未来产品规划5. 对戴尔公司市场前景的总结与展望总结：通过对戴尔公司市场分析的研究，我们可以看到该公司在全球市场中的地位和竞争优势。
然而，戴尔公司也面临着激烈的竞争和市场变化的风险。
因此，戴尔公司应该保持产品创新和质量提升，同时寻求市场扩大和差异化策略，以确保其在市场中的竞争力和长期发展。
戴尔营销策略分析
戴尔营销策略分析戴尔是全球知名的计算机科技公司，以生产和销售计算机硬件和软件为主要业务。
戴尔的营销策略主要体现在以下几个方面。
首先，戴尔采用了直销模式。
戴尔将产品直接销售给消费者，而不是通过中间商或零售商进行销售。
这样做的好处是可以减少中间环节，降低成本，并能够提供更具竞争力的价格给消费者。
此外，直销模式还能够加强与消费者的联系，更好地了解和满足消费者的需求。
其次，戴尔注重个性化定制。
戴尔致力于提供个性化的计算机产品，以满足不同消费者的需求。
戴尔提供在线定制工具，消费者可以根据自己的需求选择不同的硬件和软件配置，从而获得一台符合自己需求的计算机。
这种个性化的定制能够满足消费者的特殊需求，提高产品的满意度和竞争力。
再次，戴尔注重品牌建设。
戴尔通过广告、促销活动和赞助等手段来提高品牌知名度和美誉度。
戴尔在体育赛事中进行品牌赞助，给消费者留下了深刻的印象。
此外，戴尔还通过品牌大使，如奥斯卡影星戴米·摩尔等知名人士，来提升品牌形象和信誉度。
戴尔品牌的建设对于消费者在购买计算机时的选择起到了重要的影响。
最后，戴尔注重社交媒体营销。
戴尔充分利用社交媒体平台，如Facebook、Twitter和微博等，与消费者进行互动和沟通。
戴尔通过发布产品信息、宣传活动和回答消费者问题，与消费者建立了良好的互动关系。
社交媒体营销能够更好地传播品牌形象和产品信息，提高消费者对戴尔产品的关注和购买意愿。
综上所述，戴尔的营销策略主要包括直销模式、个性化定制、品牌建设和社交媒体营销。
这些策略的实施使得戴尔能够与消费者建立更紧密的联系，更好地满足消费者的需求，并提高品牌的知名度和美誉度。
戴尔的营销策略在计算机行业中取得了成功，对于戴尔的市场竞争力与发展具有重要的意义。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔成本管理优势分析PPT课件
不会出现断货或者是不能及时送货的情况。在流通活动中，戴尔的主
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三．分析戴尔模式的成本优势
个人电脑巨头美国戴尔公司在2004会计年度，盈利 30.4亿美元，明显多于2003年度的26.5亿美元，同期销 售收入从上年度的414.4亿美元增加到492.1亿美元。其中 ，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004 年的第四季度中，公司创下134.6亿美元的销售记录，同 比上升17%。
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戴尔公司之所以能够将在经济学中不可能实现的零库存做得如此近乎
完美，很大一部分要归功于其对因特网的掌控和利用。网络受到戴尔
公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴
之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24
小时之内进行及时沟通，完全突破了时间上的种种限制；同时，戴尔
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2.数字化的直销变革。
作为始终依据终端用户的要求涉及计算机的戴尔公司，还 有一个很明显的特征就是“速度快”，这个直销模式充分 的体现了戴尔的数字化流程，登陆戴尔网站的客户能够在 几千万种组合中，配置自己想要的计算机，并且一旦发出 订单，戴尔的供应商会立即作出响应，是戴尔能够做到一 台PC的生产时间，从客户下订单到计算机离开装配线准 备运送出货，只需要短短的几个小时。在市场竞争中，大 家都明白，时间就是金钱，戴尔的高效率快速度给戴尔带 来了许多的竞争优势。
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2 戴尔公司的摒弃库存原则
库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的 快速贬值，而且现金需要少，风险较低。
——迈克尔•戴尔
在电子产业，快速前进的科技创新步伐会使得拥有的存货价值在
几天内就跌落谷底，而信息价值的变化更是瞬息万变，戴尔将减少库
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戴尔公司的低成本策略
戴尔是如何实现低成本
21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。
戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。
开源篇
公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。
戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。
一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。
电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。
戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。
进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。
在价格方面，直
销具有明显的优势。
直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。
同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。
在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。
有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。
直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。
通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。
这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。
二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。
在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。
首先是广告。
广告在Dell的网页中无处不见。
Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。
这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
第二是公共关系。
在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。
例如，在其页
面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
最后是销售渠道策略。
在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。
这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。
Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
二．利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。
作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。
因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。
首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。
Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。
广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。
第二，开设网上在线论坛。
不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。
从1998年秋季开始，DELL 设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型
的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。
第三，提供搜索服务。
Dell也提供了全方位的搜索服务。
设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。
搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。
第四，订单查询。
客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。
今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。
Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。
节流篇
节省开支，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵：配合低成本战略的人力资源管理措施
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。
对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。
为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。
与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。
2001年上半年，公司决定要裁掉
4000名工人。
但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。
被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。
并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。
通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。
在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。
雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。
有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。
戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。
人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，
直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人打交道。
这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。
人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。
这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。
重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，正想方设法地从各个环节压缩费用。
人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领先为导向，配合整个公司的发展。
如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施，是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。