工程项目经营管理办法

工程项目经营管理办法

第一章总则

第一条为规范和加强工程项目经营管理，提高经济效益和提升管理水平，根据行业有关法律法规，结合公司实际，制订本办法。

第二条推行工程项目经营管理是公司实现跨越式发展的需要。工程项目经营管理活动由公司法人全面领导和管理，在分管领导的具体指导下，工程管理处负责全面管理工作，指挥部和项目经理部（以下统称项目部）予以配合协助。

第三条本办法适用于公司所属针对铁路、公路、电力等长大战线和其它合同标的较大需要一线设厂就地施工而组建的项目部。

第四条项目管理是以施工项目为对象，以项目评估、项目绩效考核指标、工程项目目标责任书为依据，以获取最佳效益和公司信誉为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安全和成本，从而使项目获得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

第五条项目管理的原则

一、公司推行项目法管理模式组织施工，即公司根据项目的规模及区域范围设置项目部，搭建项目管理团队，由项目管理团队带专业施工队或劳务班组进行项目施工（人力储备中心牵头筛选认证一批成建制的有资金技术实力、恪守合同信誉的施工队或劳务班组，同公司签订《劳务队合作协议书》，建立长久的合作伙伴关系，纳入公司的统一调配管理）；

二、实行“分级核算”的体制。项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职能；劳务队或施工班组为作业层，进行现场施工；指挥长和项目经理（以下统称项目经理）必须明确项目管理目标，注重项目直接费用和队伍管理等过程控制；

三、按照“适度规模、精耕细作、最隹效益”的原则，优化配置并动态管理生产要素，使上场的管理力量、技术力量、施工队伍、施工设备与项目的规模和技术含量相适应；

四、按照ISO9000系列标准强制性条文要求，实现项目管理程序化、规范化、科学化；逐步建立和完善一套系统性和操作性强的项目管理体系。

第六条逐步建立健全公司以项目为中心的生产经营管理体系，努力培育公司内部劳务、资金、技术、物资、设备等生产要素市场，并与市场接轨，充分有效的利用社会资源为“我”服务。同时要充分利用与业主（甲方）的关系、信誉及地理优势积极追踪工程信息，扩大公司的营销市场，实现滚动发展。

第二章项目管理机构

第七条项目管理机构下设工程技术、财务、商务、人力资源、物资采购、物资管理、行政综合七个职能管理部门。

公司是宏观管理层，是经营、决策中心和利润中心；项目部是公司在工程项目上的派出机构，作为本工程项目的管理层，是施工生产中心和责任成本中心，实行工程项目成本管理目标责任制。

项目经理是公司在项目上的代表人，对外代表公司履行与业主（甲方）签订的《工程施工合同》或《产品销售合同》。对内是项目的第一责任人，对项目工作负全面领导责任。

第八条项目经理在公司内部选拔并逐步实行竞争上岗。选拔的原则是坚持德才兼备、任人唯贤，坚持注重实绩、群众公认，坚持面向全公司公开、平等、竞争、择优，坚持民主集中制，坚持按规定程序办事和实行监督的原则。

第九条项目经理应具备的条件

一、有较强的组织领导能力和丰富的施工管理经验，具备一定的专业技术水平和成本核算知识；

二、有较强的事业心和上进心，有较好的政治素质及道德品质；

三、能够恪守公司的各种规章制度，熟悉《合同法》等有关法律法规，具有较好的民主意识和群众基础；

四、持有二级以上注册建造师执业资格证书（鉴于公司目前实际情况，人力资源部将在公司内部选拔培训、考核认证一批公司认可的项目经理或项目主

管，暂定一至五级，分别负责不同标的额项目的施工组织管理）；

五、有一定的社会交际、沟通能力；

六、身体健康、精力充沛，能适应施工一线的工作。

第十条项目管理人员产生方式

项目经理、总工程师和财务会计由公司选拔委派。其他管理人员安照专业对口、公平竞争、双向选择的原则由公司各职能部门选派，公司职能部门人手紧缺派不出时，人力资源中心指导项目自主聘用。项目人员确定前应报公司人力资源中心备案。

第十一条项目经理与公司签订《工程项目目标责任书》，负责项目施工的组织与协调、成本管理、安全质量、工期控制、合同管理、信息管理、劳务管理、环境保护等项工作；项目经理行使职权要发挥项目团队的作用，主动征求项目班子其他成员的意见，尤其在分包工程、使用外部劳务、工资、奖金分配、大额费用开支、验工计价等方面，要坚持集体讨论决策和民主公开的原则。

第十二条项目经理的任期从公司委派生效时起，到项目竣工评估、绩效考核结束、资产移交、决算（清算）完毕、债权债务处理完毕止。根据项目经理的工作能力，可以同时管理两个项目，其绩效考核按两个项目计算。

第十三条项目经理职责

一、认真执行公司的各项规章制度；

二、严格履行公司与业主（甲方）、公司与本项目、项目与作业层签订的合同，确保项目目标的全面实现，承担因管理不善造成的经济责任和行政责任；

三、组建精干高效的项目班子，搞好项目机构设置、人员选配和职责分工，建立健全各类人员岗位责任制并保障项目管理体系的有效运行；

四、组织编制项目实施性施工组织设计，合理配置并管理好人、财、物、机等生产要素，及时妥善解决施工中出现的问题；

五、强化现场标准化管理，搞好工期、质量、安全和成本控制，指导作业层开展成本核算和班组承包；

六、根据项目施工生产需要，妥善处理好项目的内、外部关系，及时与业主（甲方）、设计、监理和地方政府沟通，保证项目施工顺利进行；

七、负责工程设计变更、概算调整、索赔等有关工作，及时验工计价，按时、足额完成规定的上交款任务；

八、认真执行公司指令，接受业主（甲方）和公司业务部门的监督指导，及时向公司和业主（甲方）报告工作；

九、加强财务管理，实行施工成本核算，贯彻按劳分配的原则，摆正公司和个人的利益关系；

十、创造必要的生产和生活条件，充分调动全体员工工作的积极性、主动性和创造性；

十一、负责项目部全员的管理、教育、培养、考察和监督工作，重视项目团队的全面建设，协调融洽各部门关系，构建和谐的项目内、外环境。

十二、做好项目部的对外宣传和群众工作，努力提高公司的知名度和信誉度。

十三、组织编制竣工资料和工程验交，代表项目管理机构接受公司职能部门的监督及绩效考核，撰写项目管理总结；

十四、对工程同业主（甲方）的清算回款负有第一责任。

第十四条项目经理在遵循本办法规定原则的范围内，拥有下列权利：

一、有施工方案确定及生产组织指挥权；

二、有权组织指挥本项目的生产经营和合理调配生产要素；

三、有本项目内资金拨付、成本控制和费用支出的批准权；

四、根据施工任务的需要，有权选择合格分包方和对外分包工程；但在签订协议之前应将合同文本交公司通过合同评审。

五、根据工程的实际需要，有购买设备的建议权、租赁设备的决定权、工程物资采购的组织实施权；对重要技术措施的应用有决定权；

六、有对项目班子成员使用权，以及对班子成员以外管理人员的使用、奖惩权及根据授权的任免权；

七、有对本项目各项规章制度和内部责任制的制定权，有绩效挂钩、工效挂钩及公司规定额度内的收入分配权；

第十五条项目总工程师（技术主管）是项目的技术负责人，其职责如下：

一、全面负责项目技术、质量及验工计价工作，负责技术方案的制定和论证；

二、负责实施性施工组织设计和创优规划的编制；

三、负责项目部质量管理体系的有效运行；

四、负责对业主（甲方）、设计、监理单位的技术沟通和方案选定；

五、负责图纸审核、测量、计量工程数量的核定、设计变更和索赔；

六、负责科研攻关和“五新”成果的运用；

七、负责对项目技术人员的考核管理；

八、负责项目竣工资料的编制；

九、对工程质量负有终身责任。

第十六条项目经理部是对项目施工生产过程全面管理的一次性组织机构，根据项目投资规模和难易程度，按照精干、高效、协调的原则组建。项目部与施工队及班组之间原则上不再设二级管理机构。

第十七条项目部全员与项目经理签订《岗位目标责任书》，根据授权和有关规定，享受权益并履行职责。项目部人员的工作态度、工作效果与个人收入挂钩。对绩效考核不合格的人员，项目部有权予以辞退。

第三章项目评估

第十八条项目评估是公司推行项目目标责任制、合理确定项目经济技术指标、对成本有效控制的重要基础和途径。由公司工程、商务、财务、配送中心等相关部门组成评估小组，对项目进行实事求是、客观公正、先进合理的评估。核定公司规定的项目绩效考核的各项经济指标以及安全、质量、工期等项考核指标。作为签订工程项目目标责任书的依据。

第十九条项目部的间接费用管理实行指标包干，原则上一次包死，不得突破。

第四章项目目标责任制

第二十条项目管理实行目标责任制。项目部的责任目标实行总目标和季度、月分解目标相结合的方式。《工程项目目标责任书》是项目部对公司应承担责任、义务的契约化形式，项目经理为第一责任者。

第二十一条目标责任书的主要内容

一、责任目标确定的依据：同业主（甲方）签订的合同协议书及公司工程、商务、财务、配送中心等部门组成的评估小组对项目实施全方位评估后的评估报告。

二、责任目标内容：责任目标内容包括完成产值、工期控制、回收工程款项、合同运营费、工资总额、质量管理、材料控制、机械、设备、工装、模具等损耗率、安全质量事故控制等指标。

三、项目职权：根据本办法相关章节制定；

四、保证措施：公司及项目部为兑现合同而计划采取的人员、设备、技术、经济等方面的保障措施。

五、风险抵押：项目部实行全员成本目标责任和风险抵押制度，由项目部收取上交公司财务，项目竣工后视经营成果予以返还或抵扣，抵押金数量见附表。

第五章项目管理的主要内容

第一节计划管理

第二十二条项目部应分年度、季度、月度编制施工计划，施工计划报公司工程运营中心备案。

第二十三条计划编制依据：工程总工期和分阶段的施工进度要求，以及实施性施工组织设计和施工现场情况。

第二十四条项目部编制计划应遵循以下原则

一、符合实施性施工组织设计的要求，保证总工期和阶段性施工进度目标的实现；

二、计划指标留有余地，即通过努力可以完成或能超额完成任务；

三、计划要有预见性，充分利用有利条件，尽量减少内部环境变化对施工造成的影响；

四、消除或减少工序之间的施工干扰，避免因安排不当造成重复施工；

五、统筹安排，减少施工人员的搬迁及设备的调动；

六、突出重点，保证控制工程、难点工程的施工。

第二十五条施工计划应明确施工的指导思想和完成计划应达到的综合比例及形象进度目标，对工程施工的关键环节作必要的提示，对重点工程应有形象进度要求。计划编制人员应深入施工现场，掌握施工动态，协调施工中出现的矛盾，指导施工平衡进展。

第二十六条计划指标内容：计划期内完成的全部投资、项目内容，工程数量，还应包括机械、设备、工装、模具的使用计划及费用。

第二十七条计划编制的深度：根据管理层次不同以及工程情况等因素具体确定，细化计划指标。

第二十八条项目统计的主要内容：工程进度、实物工程量、施工产值、材料消耗、设备工装模具的配置及损耗和商务要求的统计信息等。

第二十九条统计工作基本要求：准确及时、全面系统的搜集、整理和分析项目管理中各种统计资料，明确反映项目的进度、物耗和经济效益状况，以及对项目计划的执行情况，为加强和改进项目管理提供决策依据。

第二节合同管理

第三十条项目部合同管理应遵循以下原则：依法签订合同，保证合同的合法性；切实履行合同，提高合同的履约率；及时妥善处理变更和合同纠纷，维护公司的合法权益。

第三十一条项目部必须高度重视合同管理工作，建立健全合同管理制度，采取统一领导、分工协作、归口管理、专人负责的管理体制。项目部设立合同管理领导小组，由项目部领导任正、副组长，商务、财务、工程技术、设备物资等部门负责人为成员。项目部所有合同均须报公司评审通过方可正式签署。

第三十二条项目部对外签订合同及合同变更应由公司法定代表人或由其委托的代理人进行。禁止无权代理和越权代理。严格印章管理，防止因印章使用不当给公司造成不必要的经济损失。项目部所签订的分包合同原件要及时上报公司相关部门备案。

第三节成本核算

第三十三条项目成本核算由项目经理牵头，由相关职能部门组成核算领导小组，负责项目成本核算的组织与实施。

第三十四条项目上场后，项目部应组织进一步的市场调研、施工方案优化和工程成本测算，核定设计工程数量及工程实物量，按相关指标和市场价格测定各种直接费，如同公司的评估结果有大的出入要书面报告公司，待核准后变更合同条款。

第三十五条项目部实行“一级管理、分级核算”（设一个银行帐号、一本核算总账、一本财务总帐、一本物资总帐）的成本核算体系，逐月核算，逐月分析，逐月兑现；作业层建立规范的直接费用核算台帐，实行日清月结，及时核算，控制成本盈亏。

第四节验工计价

第三十六条项目部按照业主（甲方）要求的时间提交验工计价表和相关资料，经业主（甲方）代表确认后及时结算，对作业层的验工计价必须在业主批复范围内进行。要真实地反映施工进度，防止超前和滞后计价。计价时，实行工程、物资、商务、财务部门联审制度，凡质量达不到标准的不予计价，返工项目不予

计价。坚决杜绝超付款的现象发生。

第五节项目费用控制与工资分配

第三十七条项目本级管理费原则上控制在合同标的的3～6%，按工程投资大小及工程特点适当确定管理费比例。

第三十八条项目部要根据所承担工程的工期、管理人员数量、工程规模核定管理层的工资总额。

第三十九条项目收入分配贯彻“按劳分配、效率优先、量入为出、兼顾公平”的原则，推行与工效挂钩、绩效挂钩的产值工资加效益工资制度。

第四十条公司财务部门定期对项目部的工资分配情况进行考核检查，发现问题及时纠正。

第四十一条根据工程需要，工程后期须裁减项目部管理人员时，裁减额由项目部提出定员计划报公司人力资源部备案后执行。

第六节资金上交

第四十二条项目部必须严格履行《工程项目目标责任书》约定的条款，完成各项绩效考核指标。

第四十三条根据项目施工进度、完成产值及资金周转情况，力争资金回笼上交公司。

第六章项目审计

第四十四条公司对竣工项目进行审计。项目的奖罚兑现以竣工审计结果为依据，维护工程项目目标责任书的严肃性和奖罚的公正性。

第四十五条项目审计以国家的法律、法规及公司的规章制度为依据，以《工程项目目标责任书》为基础，内容包括：

1、各项指标完成情况；

2、财务收支的合规、合法性，会计核算的准确性及经济效益的真实性，有无潜亏挂帐、呆坏帐和项目短期行为；

3、财产、物资、债权债务的真实可靠性，工资发放、资金使用、成本费用的合法性和合理性；

4、国家财经法规和公司有关制度的执行情况；

5、债权债务的回收支付管理情况。

第七章考核与奖惩

第四十六条绩效考核与风险抵押金的兑现

1、按公司《工程项目绩效考核办法》的相关规定结算奖罚兑现，项目经理得奖金总额的40%，其余由项目经理制定分配系数报公司批准后奖励项目其他人员；本着无功不授禄的原则，不搞平均分配；

2、项目经理或主管通过沟通协调从甲方争取到合同外（无需成本）的补偿资金，80%用于奖励项目经理部，其中项目经理得奖金总额的60%。

3、完成《工程项目目标责任书》约定的责任目标，风险抵押金按上交数额加40%利率本息一次性返还给本人；

部分目标责任完不成时，风险抵押金的兑现按完成的项目多少折算抵扣。

奖罚根据项目最终成果兑现。项目施工过程中不经公司批准不得发放奖金。

第四十七条“创誉”与“失信”奖罚

公司在建项目，综合管理必须达到上游水平。对在业主（甲方）组织的综合检查评比中，获得书面通报表扬的，由公司奖励该项目1～5万元，其中项目经理、总工或技术主管分配比例为奖金总额的30%、20%，其他成员为50%；对于历次检查和峻工验收均受到通报表扬的项目，其项目经理、总工或技术主管在评先、评模及职务晋升等方面优先考虑外，工程峻工时公司再分别奖2、1万元。

因管理不善，不能全面履行工程施工合同，造成工期滞后、质量低下或安全事故，给公司信誉造成损失的“失信”行为，项目经理、总工或技术主管及项目个人均要受到处罚。

被业主（甲方）管理部门书面通报批评或黄牌警告的，处以上述四十六条奖励对等的罚款；对于连续三次获得通报批评的项目，其项目经理、总工或技术主管一律就地免职。

对于峻工验收时确定为不合格需要返工重做的项目，撤销项目经理、总工或技术主管的职务且在公司三年内不得再任项目经理、总工或技术主管的职务，同时该项目所有员工的档案工资下浮两档。

第四十八条对项目部的奖惩，主要考核“质量、工期、安全、成本、货币上交”等经济指标，并实行资金回笼上交一票否决制。

第四十九条给外部劳务超付款又不能收回的，除按损失金额由直接责任者全额赔偿外，还应给予相应的处分乃至追究法律责任。

第五十条无特殊原因，未按期完成施工任务或项目管理混乱等，公司将对项目班子及时调整并给予经济处罚。

第八章附则

第五十一条本办法由公司工程管理处负责解释，自颁布之日起试行。

年月日