公司经营管理办法
公司经营管理办法三篇
公司经营管理办法三篇篇一：经营管理办法第一章总则第一条为了加强集团内部的有效管理，建立有效的奖励机制和约束机制，促使所属企业经营行为合理化、规范化，从而达到资本增值、企业增效、员工增收的目的，保证集团及各企业年度经营目标的实现，提高集团的整体效益，结合集团具体情况，制定本办法。
第二条制订XXXX年经营管理办法的指导思想是：认真贯彻落实国有企业改革和发展的各项要求，管住钱，管清账，管住人，落实经营责任，重塑集团形象。
继续加强市场工程建设，加强科技进步和产品更新换代，加强党的领导，加强职工民主管理推进厂务公开，严格管理，加强监督，明确任务，真抓实干，建立公平竞争、优胜劣汰的经营机制，促进全面完成今年的经营计划。
第三条本办法遵循以下基本原则⒈强化管理原则。
以形成集团整体力量为目的，加强集团内部管理，重点加强对财务和企业领导班子的管理，规范经营行为，规范成本核算，堵塞利润漏洞。
⒉公平竞争原则。
继续以充分发挥各企业创收增效的积极性为目的，对正常经营的企业一律按盈亏平衡考核收益，以盈亏平衡指标对应企业工资总额，拉开盈利企业和亏损企业的个人收入差距，真正体现多劳多得，促进企业加强经营管理，增加收入，降低成本。
⒊责权利对等原则。
明确各企业保值增值的具体责任，建立以效益为主的工资管理办法，加大对企业领导班子的管理和考核奖惩力度，建立合理的约束机制，有效落实资产经营责任，保证集团投入资产保值增值，避免资产流失。
⒋收入与效益同步原则。
继续实行以按劳分配为主，多种分配方式并存的制度，坚持等量劳动取得等量报酬的同时，加大风险兑现效益力度，实现资产盈利最大化和全体员工收益不断提高的最佳组合。
第四条根据实际情况，集团对不同类型的成员企业采取不同的管理方式。
对集团全资及控股子公司和勘探局开办委托集团管理的企业实行资产经营责任制，按本办法确定的管理体系和管理方式明确经营责任，并进行管理和考核。
对集团参股企业，建立集团委派董事制度，通过对委派董事的管理实现集团对参股企业的管理，管理内容与对全资及控股企业的管理相同。
公司经营部管理制度范本
公司经营部管理制度范本一、组织结构与职责划分明确经营部的组织结构和职责范围至关重要。
经营部通常由销售、市场、客户服务等小组构成，每个小组应有一个负责人，直接向经营部经理汇报。
小组内部成员的角色和职责也需要清晰界定，以确保工作的顺畅进行。
二、目标设定与执行监控制定明确的年度和季度经营目标，并将这些目标分解到各个小组和个人。
通过定期的业绩回顾会议，监控目标的执行情况，及时调整策略以应对市场变化。
三、流程优化与标准化为了提高工作效率，经营部需要不断优化工作流程，减少不必要的环节，实现流程的标准化。
这包括制定统一的报价、合同审批、客户跟进等标准操作程序，确保每个员工都能按照既定流程高效工作。
四、绩效评估与激励机制绩效管理是激励员工积极性的重要手段。
建立公正、透明的绩效评估体系，将员工的个人表现与公司的整体业绩挂钩。
通过奖金、晋升机会等形式的激励，鼓励员工为公司的长期发展贡献力量。
五、风险管理与合规性在经营活动中，必须重视风险管理和合规性问题。
制定相应的风险控制措施，如定期的市场分析、客户信用评估等，以降低潜在的商业风险。
同时，确保所有业务活动都符合相关法律法规的要求。
六、信息共享与沟通机制有效的信息共享和沟通对于提高经营决策的质量至关重要。
建立内部信息共享平台，确保关键信息能够及时传达给相关人员。
同时，定期举行跨部门沟通会议，促进不同部门之间的协作和理解。
七、客户关系与市场拓展维护良好的客户关系和积极拓展市场是经营部的核心任务之一。
通过客户管理系统记录客户信息，定期与客户沟通，了解客户需求，提供个性化服务。
同时，探索新的市场机会，通过多渠道营销策略增强品牌影响力。
总结而言，一个完善的经营部管理制度应当围绕组织结构、目标执行、流程优化、绩效激励、风险管理、信息沟通以及客户关系等方面展开。
通过这些管理措施的实施，可以构建一个高效、有序、可持续发展的经营体系，为企业的长期成功奠定坚实的基础。
规划公司经营管理制度
规划公司经营管理制度公司的经营理念应当明确，这是整个经营管理制度的核心。
理念不仅要体现在企业文化中，更要贯穿于日常的经营活动。
例如，如果公司倡导的是顾客至上，那么在服务标准、产品研发等方面都应体现这一点。
我们需要制定详细的组织结构和管理职责。
组织结构要清晰界定各部门的职能和相互之间的协作关系。
管理职责则要明确每个岗位的职责范围和工作目标，确保每位员工都清楚自己的工作职责和预期成果。
在人事管理方面，企业需要建立一套科学的人力资源管理制度。
这包括招聘、培训、考核、晋升以及激励机制等。
通过有效的人力资源管理，可以吸引和留住人才，激发员工的工作热情和创造力。
财务管理是公司经营的重要环节。
企业需要制定严格的财务制度，包括资金管理、成本控制、预算管理和财务报告等。
通过精细化的财务管理，企业可以合理调配资源，提高资金使用效率，确保企业的财务健康。
市场营销策略也是经营管理制度中不可或缺的一部分。
企业应根据市场变化和消费者需求，制定灵活的市场策略。
这包括产品定位、价格策略、推广方式和销售渠道等。
除此之外，企业还需要关注风险管理和合规性问题。
制定风险评估机制和应对措施，可以帮助企业在面对市场波动时做出快速反应。
同时，遵守相关法律法规，确保企业的经营活动合法合规，是企业可持续发展的基础。
企业应当建立一套有效的内部监督和审计机制。
这不仅能够及时发现和纠正问题，还能够提升企业的透明度和公信力。
一个完善的公司经营管理制度应当包括明确的经营理念、详细的组织结构和管理职责、科学的人力资源管理、严格的财务管理、灵活的市场营销策略、周密的风险管理和合规性措施，以及有效的内部监督和审计机制。
这样的制度设计，能够帮助企业在复杂多变的市场环境中稳健前行，实现可持续发展。
公司经营管理办法三篇.doc
公司经营管理办法三篇第1条公司经营管理办法1 、一般规定1、为适应市场需求，全面推广企业经营理念，正确坚持企业经营方向，规范管理行为，落实管理制度，实现经营目标，实现预期经营成果，特制定本公司管理办法。
2、通过该管理体系的设计和实施，将建立一个内部科学、公平、公平的绩效评价体系。
公司团队和全体员工的整体理念和企业价值观将逐步得到培养。
公司的管理体系将进一步完善，公司的整体经营效率将得到提高，以实现经营目标。
通过绩效管理的实施，促使每个成员单位、每个员工从不同角度将自己的绩效与公司的短期效益、中期效益、长期效益联系起来，从而分享公司发展的效益。
二、公司职能部门的设立为了理顺工作关系，提高工作效率，履行各自的职责，确保各项工作任务和生产目标的完成，经研究和建议，确定公司内部机构为:公司副总经理、副总经理马海荣的设立、人员构成和工作职责。
在公司总经理的领导下，负责公司的日常工作和行政事务，协调内部和外部关系。
协助总经理调查新项目开发、调查、论证和谈判等。
(2) 、房地产项目部经理马海荣(兼)。
会员王玉海、田桂生、马龙海。
职责:负责房地产开发。
(3) 、公司办公厅主任董振友；成员蔡、王跃。
责任1、负责公司内部协调和外部联络。
2、负责起草公司文件、保管、上传、分发和接收。
3、负责人力资源工作。
4、协助相关部门办理各种手续。
(4) 、成立曲凤江生产部副经理(牵头)。
第一个成员是顾，旧选举厂的厂长。
第二次(新当选的)选举的主任。
金厂峪矿区(含桑家峪)区长由曲凤江兼任，庙岭头东沟矿区(含河北庄)区长由陈廷祥兼任。
文立被任命为全矿的专职安全员。
职责:负责协调、指挥、调度和选厂、矿井生产和安全生产。
(5) 、成立运营部副经理赵海明(牵头)。
成员顾、吴广济、王利忠。
责任1、负责目标监控和评估。
2、负责材料供应和采购。
3、负责统计、会计、风险评估。
4、负责项目程序的运行。
5、负责公司的资产管理。
6、负责起草各种工程合同(协议)和土地、树木的收集(租赁)和补偿。
XXXX公司重大经营决策管理办法
XXXX有限公司重大经营决策管理办法第一章总则第一条为规范公司重大经营决策管理工作，加强企业内部管理，明确管理职责，确保企业规范运作、科学决策、稳健经营，保障XXXX 有限公司（以下简称“公司”）的出资人权益，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司（含职能部门）以及直接拥有其资本权益的各类全资、控股、参股成员企业（以下简称“子公司”）。
第三条基本原则(一)民主化原则凡属重大经营决策，在形成决议前应让参与决策人员充分了解情况，充分发表意见。
(二)科学化原则凡列入重大经营决策的问题，提交讨论前公司总部职能部门需进行调查研究，还需经公司“三重一大”事项集体决策会议审议后，提交给公司股东会、董事会、总经理审批。
(三)规范化原则所有重大经营决策必须遵守国家有关法律法规依法进行，同时还应严格遵守集团公司的有关规章制度。
(四)“内部程序”加“法定程序”原则涉及公司总部对所属独资、控股、参股成员企业进行重大经营决策管理时，必须坚持“内部程序”加“法定程序”。
即先由集团公司通过“内部程序”形成决策意见，再由外派产权代表通过“法定程序”使集团公司的机构意志成为成员企业的相应决议。
(五)紧急情况弹性处理原则凡发生紧急事项，子公司可启动相关决策程序，当事人可越级越权进行止损决策或避险决策，但事后必须及时向上一级决策机构直至总经理办公会如实做出专题汇报。
第二章管理职责与分工第四条公司“三重一大”事项集体决策会议审议公司及子公司“三重一大”事项，并作出会议决策。
第五条公司股东会、董事会、总经理根据权限审批公司及子公司的重大经营决策事项。
第六条综合部作为公司重大经营决策的归口管理部门。
(一)提交重大经营决策事项提案及相关材料；(二)接收需提交“三重一大”事项集体决策会议审定的重大经营决策事项提案；(三)“三重一大”事项集体决策会议的会议安排、议题材料核准和会务工作；(四)起草“三重一大”事项集体决策会议的会议纪要，经综合部负责人签字确认，按有关规定形成档案；(五)督办决议的执行情况，执行重大经营决策事项的决议。
公司经营部管理制度范本
公司经营部管理制度范本
第一章总则
第一条经营部是公司业务部门的组织，负责公司的经营、管理和发展工作。
本制度是为了规范经营部的运作，提高经营部的工作效率和管理水平而制定的。
第二章组织
第二条经营部设立部长，由公司领导任命，直接向公司高层报告。
第三章职权
第三条经营部的主要职责包括：制定公司经营策略和计划，组织实施经营活动，确保业务目标的达成。
第四章人员
第四条经营部人员的选拔、任用、培养和管理，按照公司的相关规定进行。
第五章工作流程
第五条经营部的工作流程分为策划、执行和评估三个阶段。
第六章绩效
第六条经营部应根据公司的绩效考核制度，制定相应的绩效评估标准，并按照公司的相关规定进行绩效评估。
第七章奖励
第七条经营部根据绩效评估结果，对表现优秀的人员给予奖励，奖励形式和标准按照公司的相关规定执行。
第八章外部合作
第八条经营部可以根据需要与外部合作单位进行合作，但必须经过公司领导的批准，并按照公司的相关规定执行。
第九章补充
第九条对于本制度没有明确规定的事项，应参照公司的相关规定进行处理。
第十章修改
第十条经营部管理制度的修改，应经公司领导的批准，并按照公司的相关程序执行。
集团有限公司经营管理办法
集团有限公司经营管理办法第一章总则第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。
第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。
第二章经营管理体系第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。
第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。
主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。
第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。
在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。
第三章工程任务的洽谈与分配第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。
对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。
第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。
同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。
若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。
第九条关于工程介绍信的管理。
集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。
集团有限公司委托经营管理办法
安徽省能源集团有限公司委托经营管理办法北大纵横管理咨询公司修改记录目录第一章总则 (1)第二章管理职责 (3)第三章委托关系确定 (5)第四章委托权限划分 (7)第五章委托经营管理 (8)第六章委托经营监管 (9)第七章考核与激励 (11)第八章附则 (13)附件一：关键绩效考核指标 (14)第一章总则第一条目的为加强安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）战略型投资控股公司的建设，本着“专业化管理”的指导原则，有效整合优质资源，提高皖能集团专业化管理水平，增强皖能集团在能源领域的竞争优势，特制定本办法。
第二条意义本办法旨在规范皖能集团电力资产委托经营的管理行为，切实理顺委托经营管理关系，有效提高委托经营的监管力度，保证皖能集团的整体利益，保障国有资产的保值增值。
第三条委托经营范围本办法所涉及的委托经营是指皖能集团将处于运营期的控股发电企业委托安徽省皖能股份有限公司(以下简称“皖能股份”)进行经营管理。
处于建设期的发电项目仍由皖能集团投资开发部负责管理。
当新建发电企业投入运营后，可委托皖能股份进行经营管理。
皖能集团参股发电企业不涉及委托经营，由投资开发部负责管理。
第四条托管基本原则1.权则明晰原则委托经营管理涉及皖能集团（委托方）、皖能股份（受托方）和被托管企业的权利、责任，必须通过合约的形式界定委托方、受托方的权利和义务，保证双方共同的利益。
2.充分授权原则皖能集团是以企业委托的方式将所属处于运营状态的控股发电企业委托皖能股份进行管理，必须给与皖能股份充分的管理授权。
皖能股份采用“内部程序＋法定程序”的行权机制，保证其正常行使对被托管企业的管理权力。
3.有效监督原则皖能集团对皖能股份和被托管发电企业进行重点监督，主要通过对经营计划的审批、重大经营决策的审批等从权限上进行控制与监督；通过派驻到被托管企业的董监事和财务负责人进行监督；通过加强有关母子管控制度，强化信息报告制度进行监督。
并且监督要覆盖事前、事中和事后全过程。
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广西***建设工程有限公司经营管理办法（初稿）一、总则经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。
为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，根据公司实际情况，特制定本办法。
二、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。
（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。
（三）参与各项工程承包、发包合同审核，并在合同批准生效后监督其执行情况。
（四）配合有关部门完善洽商合同事宜。
（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。
（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。
（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。
（八）做好新项目开发前的投资分析工作。
三、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后经营部应立即组织人员依据招标文件的要求，认真审图、熟习招标文件内容。
（二）根据招标文件存在有异议的部分及时汇总发函至业主或咨询机构答疑。
（三）根据招标文件、答疑复函等相关文件结合公司实际情况做好该项目成本分析、项目投资分析等数据报公司领导审定。
概、预算人员根据公司领导拟定的最低合理利润编制合理投标报价。
（四）根据公司实际情况，不盲目投标，不轻易被废标，将报价和误差率控制在标准范围以内。
投标报价不低于公司领导拟定的合理利润下限值，不高于控制价，否则弃标。
（五）投标文件应由专业投标人员封标并按按招标文件约定时间送达。
如已明确某项目必须投标且正常工作日不能完成工作的，相关人员必须在工作时间外加班完成。
（六）项目工程接到中标通知书后由经营科草拟或审阅工程承包范围等内容（业主约定的条款合同为审阅），合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同传阅至各相关部门并提出意见，呈至总经理批准后方可对外办理签订。
（七）合同签字生效后，在主管副总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。
并由工程技术副总与经营管理副总共同组织公司范围内部招标，明确项目成本、完成项目所需总金额、明确奖惩情况等，项目经理竞争上岗签订责任状。
（八）项目工程如需外包的在总经理的授权下，由经营经营副总对外签订合同（合同需按合同报批流程完善手续），明确权责，加盖总公司合同专章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。
（九）公司与项目部（含外包单位）签订合同后，工程技术部需及时按照公司相关规定对项目现场进行跟踪监督管理。
公司自营项目，项目部需根据项目进度情况合理申请领用工程款，最终不得高于项目经理上岗前承诺的金额（除不可抗力、追加金额等符合合理情况需报总经理签字同意外）。
（十）招投标人员奖惩：经营部负责人每季度按台账汇总季度中标率，中标率低于90%的按未中标数每份标扣减招投标员绩效金50元，部门负责人扣减20元；中标率高于90%的，90%以上部分每份标奖励招投标员30元，部门负责人10元。
（十一）项目招投标详细流程：现场勘查计算和复核组织项目投标小组（项 目负责制） 获取招标信息前期投标意向分析估算 可行购买、译读招标文件工程量估算不可行放弃汇总存在问 题向业主/咨 询机构答疑与采购部配 合询价及市场调查完善项目成本分析数据编制项目投资可行性分析报告可行编制施工组织设计投标技巧研究选择定额、确定费率，计算单价、汇总投标总价项目投标评估汇报及调整符合公司 利润率编制完整投标文件，由专业招投标员封标并送达投标书不可行不符合公司利润率放弃或与业主协商制定投标资金计划安排调整中 标是合同条款汇总意见同签订经理竞争上岗或董事长指令上岗签订项目管理责任状组织施工4否总结未中标原因汇报董事长指令外包内部无合适项目经理签订外包合同三、承、发包合同管理（一）本项所指的承、发包合同系指本公司范围内各种方式中标签订的施工承包合同以及与其他单位签订的各项发包合同。
（二）合同管理的目的即为加强合同签订使用监督、规避不良合同给公司到来的损失、降低因签订不良合同带来的风险，维护企业的合法权益。
（三）承、发包合同签订与管理：1、合同评审、洽谈与签订：A、无论施工总承包合同或公司内部发包合同，合同在签订前必须完善评审会签手续。
施工总承包合同及外包项目合同评审会签由公司经营部负责组织，劳务分包合同等由项目部组织评审会签，各相关会签部门应根据各部门工作职责完善会签意见。
B、建设工程总承包合同签订前应首先由有资历的合同管理人员起草合同文件；如业主方起草的范本合同，须经相关部门的评审会签，提出意见，达成共识。
与业主的洽商、承诺等，应由公司分管经营副总经理以上人员牵头，合同主要管理人员、拟定该项目的项目经理应参加合同的洽谈工作。
洽谈中要本着维护公司合法权益，公正、公平、诚实信用的原则进行，涉及到如：合同价款、工期、质量、工程款拨付、竣工结算、违约、索赔等合同主要条款，要认真对待，特别是在目前市场行为、业主行为不规范的情况下，不应急于求成。
一定要在遵守国家法律法规的前提下，以维护集团公司合法权益为宗旨，以认真负责的工作态度进行合同的洽谈工作。
C、公司内部发包合同应由项目部分管合同管理人员草拟，无相关资历人员的由项目经理草拟，合同签订前的洽谈工作应由项目经理负责制。
洽谈原则应本着维护公司合法权益，公正、公平、诚实信用的原则进行。
D、承、发包方合同洽谈完成后，应由相关人员及时书写正式施工合同，合同文本中合同各项条款都要填全，不能有空白，书写要用签字笔或钢笔，字迹要清晰，不能出现乱涂乱改的现象，正式盖章的合同文本不能用复印件。
E、补充合同或修订合同亦为施合同的重要组成部份，会签、洽谈、签订与主体合同要求一样，但要强调一点，一定要把能在正式合同中填写进去的内容填写进去，尽量避免将正式合同形式化，而形成阴阳合同的情况。
2、施工合同的履行A、各项目部应对全面履行施工合同负全责，签订责任状。
公司有关部门协助并检查、监督施履行情况，以确保合同的履约率达到100%。
B、各有关部门和项目部，必须组织有关人员认真学习和研究合同条款，特别是对合同工期、质量等级，价款支付与结算、材料供应方式，双方职责、违约、索赔等条款做重点学习和研究。
C、在合同履行的有效期内，如国家法律、法规或政策发生变化，发生工程量增减，发包方未按合同约定付款等情况，涉及到工期、质量、价款的调整方式发生变化，必须及时办理合同修订或合同补充和由发包方签字认可的会议纪要等书面形式。
3、承、发包合同管理A、公司经营部为承、发包合同管理的主管部门，负责参与合同的签订和合同的审核管理工作。
B、承、发包合同根据质实际要求至少应确保本集团公司有一式三份（一正两副，也包括补充和修订合同），正本传递至公司行政部存档，副本分别为公司财务部、经营部及涉及项目部各一份，其余相关部门涉及的由涉及部门向行政部申请索要复印件。
C、公司经营部应根据各类承、发包合同分类建立台账，做好归档工作。
4、承、发包合同风险和索赔管理A、由于建筑工程具有规模大，施工周期长，材料设备消耗量大，产品固定，施工流动性强，受地质条件、水文条件、社会环境及技术、经济等方面因素的影响较大的特点，不可避免的会给承包方带来不确定的风险。
如意外地质地基条件；特殊水文气象条件；施工准备不足；图纸和变更不及时；国家政策调整；市场价格的变化；发包方所供材料设备不合格、不及时等发生时应及时做书面记录，并及时向发包方办理工程变更和现场记录办理签证，追加合同价款。
B、施工索赔是法律赋予合同受损者的权利，对施工企业来说是一种保护自己，维护自身正当权益，避免损失，增加利润的手段。
做好健康有效的索赔工作，应抓好如下四方面的内容：（1）签好合同是索赔成功的前提。
（2）重视学习研究合同是寻找索赔机会的重要节点编号方法。
（3）加强合同履行管理是捕捉索赔机会的主要环节。
（4）学会科学的索赔方法是推动索赔成功的先决条件。
（十一）建设工程承、发包合同签订审批流程：建设工程承、发包合同管理流程图主导部门主管部门管理部门总经理主管经营副总经营部项目部办公室A B C D E参与拟定合同草稿拟定/审核承12 3初审合同草稿与业主等洽商合同其他相关部门审核包合同草稿审核发包合同拟定内部发包合同草稿其他相关部门审核参与与劳务队组洽商4确定合同内容5审查签字盖章6合同送至业主签字盖章7合同送至劳务队组签字盖章合同存档、分发各相关（一）本公司范围内承接的项目主要分为内部承包责任制和外包两种方式。
（二）内部承包责任制经营管理：1、内部承包首先应确定项目内部成本目标。
确定的原则，一是根据建筑市场和建筑工程预算定额及文件计算综合单价，二是根据原已施工统计入内部企业成本库中的单价，来分析确定项目成本目标。
每个项目均有一个单独的项目成本目标，由经营部组织、参与内部竞标的项目经理参与确认。
2、项目部管理人员、临时设施、人工、材料、机械等均由项目部组建，但必须达到公司要求标准，接受公司监督、检查。
3、内部成本目标确定后，预留40%毛利润为公司，其余60%毛利润+内部成本目标额为各项目经理竞标的最高上限值。
各项目经理根据项目实际情况及自身管理能力参与内部项目竞标，评标原则以不低于内部成本目标额最低价、不高于最高上限值范围内评标，中标的项目经理签订内部承包责任状。
对该项目全全负责，并遵守公司的各项规章制度，接受公司监督、检查。
4、项目收入与支出：达到支付节点项目部应及时向业主申请付款，项的速度。
公司向项目部支出的最高款项为竞标中标的金额（除增加工程量部分、不可抗力因素外），如最终施工完成（以竣工验收交付使用为标准）总支出超过竞标中标价，按超过部分金额15%扣罚项目部；如最终施工完成总支出不达竞标中标价，按节省部分金额15%一次性奖励给项目部。
项目经理根据实际情况进行支配。
5、如项目经理有基本工资的，每月按基本工资的70%发放，预留每月的30%在公司做项目保证金。
A、如项目顺利完成或非项目部原因停工3个月以上的，公司一次性核发；B、如中途霸王离职该部分薪资不再计发并保留对该员工的法律追究权；C、如项目施工完成金额超过内部竞标价的应先按该部分资金抵扣超出部分15%罚款。
（三）外部承包经营管理：1、除公司董事长直接洽谈外包项目以外，原则上项目外包按经营部测算利润率的20-30%换算为公司收取的管理费发包。
2、外包项目资金均由外包项目负责人筹措、支配。
人员招聘、任用亦由项目部自行安排，但必须执行公司相关制度、规定，接受公司统一管理。
（四）内部承包责任制经营控制：1、内部承包责任制项目，项目部申请的每笔款项均需列明明细、用途（附表1）→提交经营部审核合理性→分管副总经理审核→财务部核实→财务总监审核并统筹计划→董事长签署意见→执行。
2、项目部材料应严格按照合同、清单约定品牌、规格购买并做好发票留存依据，公司采购部材料人员将定期与不定期至项目部检查、收集票据建立材料台账。