工程项目承包经营责任制管理办法(试行)
工程承发包安全管理办法(试行)
工程项目承发包安全管理办法(试行)第一章总则第一条目的为了进一步规范公司工程项目承发包安全管理，完善承发包行为，强化承发包队伍的安全监管，提升公司安全生产的本质度，确保从业人员在生产过程中的健康安全。
第二条依据根据《中华人民共和国安全生产法》、《XX市安全生产条例》、《XX 市建设工程承发包管理办法》制定本规定。
第三条范围本规定适用于公司所有劳务总承包、检修施工、建设工程施工、采购带现场安装等的承发包工程。
第二章职责第四条公司职责（一）公司在与承包单位签订承发包合同之前，必须要求承包单位出示“营业执照”，以及第九条要求的其他资格证明，才能由具有法定代表人资格单位之间签订工程项目承包合同和《工程项目承发包安全、消防、环保、治安管理协议》；（二）公司发包的工程项目应在设计中提出施工安全要求，以便承包单位在施工中落实安全措施，在工程项目的预算中，应充分保证工程的安全技术措施费用，同时督促承包单位严格落实；（三）公司负有督促和检查承包单位的安全生产工作的责任，对同时有几个承包单位施工的工程项目，公司负责协调各承包单位的安全管理工作，协助解决作业用电和立体交叉作业中的安全管理问题，承包单位应遵守并接受我公司的安全管理要求；（四）公司应及时传达上级有关安全生产文件的要求，通报事故教训和安全生产经验，在坚持工程质量和进度的同时严格落实安全生产管理工作，根据施工现场的实际情况进行安全管理。
第五条承包单位职责（一）承包单位法定代表人是本单位安全生产第一责任人，对本单位的安全生产负责；（二）承包单位负责单项工程承包中的管理工作，必须遵守我公司提出的安全规章制度和要求；（三）承包单位根据发包单位在设计中提出的安全技术要求，在编制承包工程施工组织设计或施工方案的同时，编制安全技术措施；（四）承包单位应根据“管生产必须管安全”的原则，认真执行安全生产“五同时”要求，并确定项目工程的安全负责人和现场安全监察人员名单报告我公司备案；（五）参加我公司组织的各项安全活动，及时落实我公司的安全整改要求，并经常组织作业现场安全生产检查；（六）承包单位需建立安全管理网络和配备专（兼）职安全管理人员的。
工程项目承包经营责任制(试行)管理办法
工程项目承包经营责任制（试行）管理办法1.目的为深化项目管理，强化项目管理责任意识，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和创效能力，以实现经济效益最大化，根据集团公司有关规定，结合公司实际情况,特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司所有新开工工程项目的承包。
3.职责工程项目承包经营按照“以项目经理或以项目经理为主承包人的项目班子集体承包（项目班子原则上包括项目经理、项目书记、项目副经理、项目总工等，并依据项目规模情况，班子成员可以交叉任职或相应减少），是在项目评估的基础上，签订承包经营责任合同书，实行承包风险抵押、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施项目管理的。
公司成本管理部是工程项目承包经营责任制的主管部门，负责组织项目评估、承包、补充完善办法、合同、参与项目过程管理等工作。
公司和承包人权责如下：3.1公司权力、义务3.1.1负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，选派项目书记，按公司有关规定组建项目班子；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
3.1.5协助承包人规范项目管理和资源合理配置，有权进行过程监督、检查、协调，有权进行奖罚，保证项目按照“三体系”和“达标管理”规范运作。
3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘主承包人。
3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后的；3.1.6.4环境事故的3.1.6.5受到业主、监理通报批评有损企业信誉的；3.1.6.6中饱私囊的；3.1.6.7有违约或经营性亏损的；3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚；3.1.8有关法律、法规规定和上级规定的其它权力。
3.2承包人权力、义务3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行有关法律法规、工程合同、公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3必须做好优化施组，做到科学组织施工，施工中作好变更设计和索赔签证补差创效工作，保质、保量完成工程合同规定的任务，并及时验交工程和竣工结算，坚持项目管理持续改进；3.2.4必须按公司有关规定及时上交费用；3.2.5承包人应优先选用公司提供的设备和周转材料，并按市场现行价格签订租赁合同，如施工中需新采购且下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6当发生质量、安全等重大事故时，必须在规定的时间内向公司报告，严禁隐瞒不报；3.2.7要注重企业文化建设，搞好施工“三线”建设，坚决维护企业信誉；3.2.8承包人要积极支持员工培训，加强人才培养，为企业发展作好智力储备；3.2.9有清收工程款，回收债权，支付债务的义务；3.2.10工程项目竣工后，按照上级规定交齐各种工程档案资料（包括投标、施工、竣工、结算全过程文、图、声像档案）；3.2.11在法定代表授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记外）及管理权和工资分配权；3.2.12在公司各项规定范围内有选择分包供方权（但必须报公司审批后方可使用），有对下承包单价制定（分包价格必须报公司核备）及分包合同签订权（分包合同连同其所附的分包价格必须报公司核备），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.13有完成承包指标获得奖励权和超额完成利润在规定范围内独立分配权；3.2.14承包人要严格按照公司党委的要求，开展党务工作。
工程项目承包经营管理办法
工程项目承包经营管理办法第一章绪论1.1 背景工程项目承包经营管理办法是为规范和指导工程项目承包活动，促进工程建设市场健康发展而制定的管理办法。
1.2 目的该办法的制定旨在加强对工程项目承包经营活动的监管，提高项目承包经营者的经营水平，维护建设市场秩序，促进工程建设领域的可持续发展。
第二章一般规定2.1 适用范围本办法适用于从事工程项目承包活动的承包商及相关管理机构。
2.2 定义1.工程项目承包：指建设单位委托承包商承担工程项目建设任务，并按照合同约定获得报酬的经济活动。
2.承包商：指具有承接工程项目能力的法人或个人。
3.建设单位：指直接或委托代理参与工程项目的法人或其他组织。
2.3 基本原则1.公平竞争：工程项目承包应遵循公平竞争原则，保障各方利益。
2.诚实守信：各方应遵守合同，秉持诚信原则进行合作。
3.安全环保：工程项目承包应重视安全和环保问题，确保工程建设过程安全可靠、环保卫生。
4.风险管理：承包商应认真评估与控制项目风险，确保工程项目顺利进行。
第三章承包商管理3.1 资格要求1.承包商应具备相应的资质和经验，符合国家有关规定。
2.承包商应具备良好的信誉和财务状况，确保履约能力。
3.2 经营行为规范1.承包商在承接工程项目过程中应遵守相关法律法规和合同约定，不得有违法行为。
2.承包商应按照约定的质量标准和进度要求完成工程项目，确保工程质量。
第四章建设单位管理4.1 委托手续1.建设单位在委托承包商承接工程项目前应经过合法合规程序，签订正式合同。
2.委托合同应明确工程项目的范围、质量标准、进度要求以及报酬方式。
4.2 监督管理1.建设单位应加强对工程项目的监督管理，确保承包商按照合同约定履行承包责任。
2.建设单位应针对工程项目情况进行定期检查和评估，及时处理问题。
第五章监管机构职责5.1 监督检查监管机构应定期对工程项目承包活动进行监督检查，发现问题及时处理。
### 5.2 处罚机制监管机构对违反管理办法的承包商和建设单位可根据规定采取相应处罚措施，确保承包经营活动合规进行。
项目承包的管理制度
项目承包的管理制度一、总则为规范项目承包过程，明确责任分工，保障项目的顺利进行和质量达标，特制订本管理制度。
二、定义1. 项目承包：通过合同方式由受托方承担项目设计、施工、设备供应、试运行、维护等一切责任，并按约定的期限和标准完成项目的过程。
2. 业主：项目委托人。
3. 承包商：项目承包的实施方。
三、项目承包管理组织架构1. 项目承包管理委员会：设立项目承包管理委员会，由业主部门主管领导担任主任，相关部门负责人为成员，负责制定项目承包管理政策和工作方案，解决项目承包中的重大问题。
2. 项目管理部门：设立项目管理部门，由业主部门、技术部门、财务部门等相关部门负责人组成，负责项目承包的监督和协调。
3. 项目承包管理人员：由项目经理、设计师、施工员等组成，分工协作，负责项目承包的具体实施。
四、项目承包流程1. 确立项目需求：业主提出项目需求，并向承包商发布项目承包招标文件。
2. 招标过程：承包商报名，递交资质文件，参加评标，中标确定。
3. 合同签订：业主与中标方签订项目承包合同，约定项目范围、工期、规格标准、报酬等。
4. 项目实施：承包商按合同约定进行项目设计、采购、施工等工作。
5. 监督检查：项目管理部门对承包商进行定期检查和监督，确保项目按时按质按量完成。
6. 结算验收：项目完成后，业主与承包商进行结算，并验收项目交付情况。
7. 保修维护：承包商对项目进行保修维护，在约定期限内确保项目正常运行。
五、责任分工1. 业主责任：提出明确的项目需求，提供必要的资金支持，配合承包商开展工作。
2. 项目管理部门责任：负责项目承包的监督和协调工作，及时解决项目中出现的问题。
3. 承包商责任：按合同约定完成项目的各项工作，并保证项目质量达标。
六、奖罚机制1. 奖励：对按时按质完成工作的承包商给予奖励，提高其积极性和工作质量。
2. 处罚：对违反合同约定、未按时完成工作或质量不达标的承包商给予相应的处罚，保障项目质量。
项目承包管理办法
项目承包管理办法第一章总则第一条为加强公司工程项目承包管理，进一步推行项目法施工，提高工程项目盈利水平，特制定本办法。
第二条实行工程项目承包制应遵循如下原则：(一)工程项目效益最大化原则；(二)工程项目成本否决、自负盈亏原则；(三)工程项目全面管理、全面考核、项目部全员参与的原则；(四)工程项目成本单独核算原则；(五)工程项目承包和监管并重原则。
第三条公司所有工程项目、项目经理部、专业施工队（以下均简称“项目部”）都要推行项目承包制。
本规定中所称“承包人”，可以是项目经理个人，可以是由项目经理牵头的二人及以上的承包集体。
第二章项目部的组建及管理体制第四条项目部是针对不同类型工程项目组建的能够独立开展生产组织、施工经营活动的经济核算实体。
根据公司现行项目组织情况，将项目部分为两种类型：（一）全面管理型项目部：针对单项工程成立，既有施工管理职能，又有经营管理职能，对项目盈亏负有全面责任。
（二）专业施工实体：以年度承包为主的、主要从事专业工程分包的固定性项目管理组织，具有独立核算、自负盈亏职能。
第五条全面管理型项目部是一次性施工生产组织，在工程项目合同签订伊始建立，在工程竣工并具备竣工审计条件后，项目部进入解体程序；非正常履约项目解体程序结合实际情况，参照本办法第二十二条执行；专业施工实体可设为长期管理组织机构，执行年度考核。
第六条项目部根据工程项目规模、复杂程度和专业特点进行设置，目前结合公司实际情况暂分五个等级。
第七条在满足公司各专业管理要求的条件下，本办法本着高效、精干、一岗多职的原则，实行优化组合，确定各类型、级别项目部的机构人员配备建议，作为两级公司新开项目部定员定编、进行现场管理成本测算的依据。
第八条在工程正式开工前，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开选聘程序确定项目经理、承包人。
选聘程序执行公司人力资源部现行管理办法。
第九条项目管理层人员岗位工资水平按人力资源部下发薪酬管理办法执行。
工程项目承包经营责任制试行管理办法
工程项目承包经营责任制试行管理办法1.目的为深化项目管理，充分调动项目管理人员积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，根据集团公司《工程项目承包经营责任制管理办法》结合公司实际情况,特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司及公司所属单位承揽的所有工程项目的承包。
其中中标价在3000万元及以下的由所属公司组织承包，但须报公司核备。
3.职责工程承包经营按照“项目经理承包、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施。
其双方的权责如下：3.1公司及所属分公司权责3.1.1负责进行承包项目评估（3000万元以上的项目，3000万元及以下的由所属单位组织评估），确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，聘任项目书记和委派项目财务负责人；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
3.1.5有权监督、检查，有权进行奖罚，保证项目规范运作。
3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘项目领导班子。
3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后或受到业主监理通报批评的；3.1.6.4中饱私囊的；3.1.6.5亏损超过抵押金的。
3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。
3.2项目经理权责3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3在上级规定范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权；3.2.4有选择分包供方权（但必须报上级审批后方可使用），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报上一级审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.5项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报上一级公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作；3.2.7当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。
某工程有限公司工程项目责任承包制及奖惩办法
***********工程有限公司工程项目责任承包制及奖惩办法（试行）一、目的为了激发工程管理人员的积极性和创造性，更大程度地确保工程项目的顺利实施，力争更大程度地实现项目增值，本着风险共担、利益共享的原则，树立成果意识，对项目管理人员实行奖罚分明的分配办法，以长期达到客户、公司和项目管理人员的多赢局面。
二、总则三、 2.1 工程项目管理实行工程部经理管理下的项目经理（即具有与公司订立工程项目责任承包协议资格的乙方，包括项目负责人和施工负责人，下同）负责制，项目经理作为工程项目的第一责任人对工程项目的安全、质量、进度、成本控制向公司负责。
项目经理必须按公司工作制度、工作流程认真履行项目管理及项目组管理义务，工程部经理作为直接主管承担连带责任。
2.2 项目经理在接受工程项目任务时，就项目的管理目标与公司签订《工程项目责任承包协议》。
协议中明确安全、质量、进度、成本目标及奖惩办法。
2.3 由项目经理负责组建项目组，根据工程项目的单体规模和施工要求，原则上工程项目单体规模较小，施工要求一般的由施工负责人级1人实施；工程项目单体规模较大，施工要求较高的，由项目负责人级1人实施；工程项目单体规模大，施工要求高的，由项目经理、施工负责人各一人实施；工程项目单体规模巨大，施工要求高的，由项目经理、项目负责人、施工负责人各一人组成。
（规模的量化标准及要求的级格根据不同类型工程另行确定。
）2.4 项目实行工程成本包干制。
其中材料，采取“定额核发、按实增补、多余退还、节约奖励”的办法，以控制数量为管理手段和考核依据；人工薪酬，公司对项目核定总额。
项目经理根据员工业绩等情况，采取薪酬与绩效挂钩的办法，在总量控制的前提下，由项目经理自行决定考核和兑现数报公司兑现，与员工的档案工资脱钩，真正体现“多劳多得，奖勤罚懒，效益增长，员工增收”。
管理费用，根据项目定额和合同数额，按标准测算，其组成是：用于项目管理过程中产生的一切费用开支，包括项目开办费、施工过程中的协调费用、日常的办公费用、竣工资料的制作费用、审价过程中的协调费用、质保期中的维护费用等（项目费用具体内容组成，根据项目的实际情况在项目预算中确定）。
------------建筑公司工程项目经营责任承包管理办法
------------建筑公司工程项目经营责任承包管理办法×××××××××××××××公司工程项目经济责任承包管理办法一、合同管理1、工程项目中标以后，承包人应及时将工程项目中标通知书和工程承包合同正副本原件及附件原件交公司办公室保管存档。
逾期交付公司将依据有关管理制度和规定执行。
2、在签订工程项目施工承包合同之前，承包人必须与公司先签订好内部经济责任承包合同。
3、公司与建设方签订施工承包合同，合同中须明确工程款拨付开户行和账号。
在未签订好内部承包合同时，办公室不得加盖单位行政公章，项目部不得故意拖延施工合同的签订;在未签订施工合同和确定开户行、账号时，项目部不得以任何借口向建设单位借入资金转入其他账户。
4、在未签订好两个合同和结算应上缴管理费、税费承诺书前，所有汇入公司的该工程款项，项目部无权动用，账务将拒绝支付使用。
5、项目部成立后，该项目部专用章，必须由办公室统一刻章，项目部不得私自在外刻制项目部专用章;工程竣工验收后一个月内，项目部将项目部专用章交公司办公室存档。
项目部不得私自保留项目部专用章，项目部专用章只限于该项目部资料专用，在使用专用章时如发生经济或其他纠纷，由此引发所有经济责任和法律责任一律由乙方负责，公司不负任何责任。
6、工程开工前或各分项工程开工前，承包人必须组织好各方按照有关法律、法规和管理办法，结合公司制定的统一规定合同的要求，及时签订好劳务承包合同，明确合同双方的责任、权利和义务，确保职工的基本权益。
7、用于本工程的材料、设备等在采购前，承包人必须按照公司统计规范合同要求及时签订好材料、设备等的采购合同书。
8、上述劳承承包合同、材料设备采购合同签订后7天内必须交一份给公司办公室存档。
9、工程承包方式:乙方独立核算，自主经营，自负盈亏。
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工程项目承包经营责任制管理办法第一章总则第一条为深化项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，结合工业设备工程分公司（以下简称“公司”）实际情况，特制订本管理办法。
第二条本办法适用于公司及所属单位承揽的所有工程项目的承包。
第二章管理职责工程项目承包经营按照“项目经理承包、节约分成、超支受罚”的原则实施，其双方责权如下：第三条公司权责一、负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标。
二、组织竞选项目经理，聘任项目书记和项目财务负责人。
三、组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书。
四、本着集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
五、有权监督、检查、奖罚，保证项目规范运作。
六、按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。
七、在下列情况下，有权终止承包合同，解聘项目领导班子。
1、发生重大质量事故或隐患的；2、发生重大安全事故的；3、工期严重滞后或受到业主、监理通报批评的；4、项目经理徇私舞弊、中饱私囊的；5、项目过程中亏损超过抵押金的。
第四条项目经理权责一、必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现。
二、必须严格遵守和贯彻执行公司及上级领导的有关文件精神或指令，合法经营。
三、在公司授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权。
四、有选择分包供方权（但必须执行公司对项目分包的管理和审批），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报公司审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权。
五、项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须为事先编制了采购计划，报公司审批同意后采买。
否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担。
六、必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作。
七、当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。
八、注重企业文化建设，加强人才培养。
第三章工作程序第五条工程中标签约后，公司组织相关人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管领导或分管领导审批。
第六条根据审批通过的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体指标如下。
一、合同内效益指标：工程项目评估利润额+管理费（集团+分公司等）+固定费用（项目经理部内部职工规费及其他应由项目承担的须上交的各项费用）；二、质量指标：按与业主合同规定的标准执行；三、安全指标：按公司有关安全标准及工程合同规定执行；四、工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；五、项目经理责任期指标：自承包之日起至工程责任缺陷期完、工程款全部收回、无债权债务遗留问题止；六、定员指标：项目管理人员按项目规模和公司有关规定执行。
项目内部操作人员按公司当期工程任务额和公司人员所占比例由公司合理确定项目定员人数；七、其他指标：按公司有关规定执行。
第七条竞聘项目经理，组建项目经理部。
一、项目经理的确定。
项目经理实行竞聘上岗制，即项目中标签约后，由公司组织竞聘项目经理，参与竞聘的项目经理应具有丰富的项目管理经验和较高的综合素质、相关执业资格等，并报公司审批备案。
二、项目书记和财务人员的确定。
项目书记和财务人员由公司推荐，项目经理聘任。
三、其他人员的确定。
项目副经理、计划、物设、技术和办公室人员可由公司人力资源提供名单，项目经理提名，双向选择，优化组合，同时报公司审批备案。
四、项目所需管理人员尽量在公司范围内选定，且不得在管理岗位上聘用临时工。
如需聘用公司外人员，必须征得公司领导同意。
否则，一经发现以上问题，按5万元/人·年实施罚款。
五、项目所选定人员报公司备案时，必须报明聘用期限，在聘用期限内，无特殊情况项目不得辞退，否则，其工资及工资外各项费用仍由项目承担。
第八条缴纳承包风险抵押金，签订承包合同。
经公司领导与项目经理就承包经营责任合同协商一致后，项目经理在工程开工前一周内缴纳承包风险抵押金，并由公司经理与承包项目经理签订工程项目承包经营合同。
工程项目承包抵押金交纳标准为：按中（议）标合同额（扣掉暂定金额和计日工费用）的确定，交财务有息保管。
其他项目经理部成员是否交纳抵押金由项目经理决定并负责兑现，同时报公司相关部门核备。
第九条项目经理自行组织项目施工。
由项目经理依据工程合同和工程项目承包经营责任合同以及业主、监理、地方的有关要求组织工程项目施工与管理和竣工验收及缺陷责任期保修，并执行以下规定：一、在承包期间内，项目经理按其岗薪工资标准发放，不另行发放奖金和各项福利待遇；二、项目经理部管理人员工资发放标准由项目经理决定，但工资标准不低于公司的岗薪工资标准；三、项目管理部必须及时的与分包队签订量价齐全的分包合同，按合同及业主拨款情况同比例拨付工程款和上交各项费用，不得超量、超价计价和超拨款；四、坚持费用“一支笔”审批列销制度，严格控制各项费用支出，非生产性开支超过1万元的大额资金支出，必须项目领导班子研究后实施，并报公司审核备案。
第十条关于设计变更一、承包合同价与实际造价有差额的，项目经理部必须向公司申报差额项目及工程量，经批准后，重新确定上缴企业费用指标，否则不予审批兑现差额部分效益；二、关于政策性调整中标合同价的部分，公司全额收回；三、施工期间，承包人必须及时向公司或分公司申报设计变更（增减项目和工程量），经公司考察核实批复后，方可对下计价。
否则，不予兑现变更创效部分，同时对未及时上报的变更索赔，项目终结考核时不予承认该部分的收入，由公司全额收回（但发生承包由承包人承担）。
如由此造成影响工程项目正常管理的，按公司有关规定进行责任处罚。
第十一条项目经理必须科学组织施工，在评估施组基础上进一步优化，严格按国家有关标准及业主、公司有关规定组织施工，确保工期、质量、安全和企业信誉，并积极开展责任成本核算，严格控制成本支出。
第十二条施工期间项目经理虽无承揽指标，但应积极开拓市场，提供工程信息，实现滚动发展，如项目经理承揽到工程和提供信息中标，按公司有关规定另行奖励。
第三章项目监控第十三条项目经理必须及时与分包单位签订承包合同，明确各项标准和权责，确保项目顺利施工。
第十四条项目经理必须认真履行承包合同，严格按合同规定执行，并及时上报有关统计数据和报表，自觉接受公司监督检查。
第十五条项目经理必须及时发放项目人员工资，承担相应的福利、社会统筹、保险及工资附加费等，并及时缴纳。
无特殊情况不得拖欠工资三个月和拒发工资。
第十六条项目经理不得使用亲属搞关系队和项目管理人员自己的机械设备，不得按月租赁自己或超支购买的机械设备，一经发现严肃处理。
第十七条项目经理负责工程款的清收工作，无特殊情况承包人在承包期间不得另行安排其他工作，同时公司要给予协助。
第十八条项目书记和财务负责人协助项目经理工作，对项目管理与项目经理共同承担连带责任。
第四章考核兑现和奖罚第十九条承包经营责任合同考核兑现奖罚一、考核时间：自承包之日起到本工程项目竣工，对上对下结算完毕，材料设备及工程款结清后，由承包人申请承包考核。
二、考核单位：由公司领导组织计经、财务、工程和人力资源等成立联合考核领导小组，对项目经理承包经营情况进行各项指标的考核，并经领导小组和公司经理研究决定，以研究决定结果为最终考核结果。
三、考核依据：以下标准作为项目经理承包考核的依据1、《工程项目承包经营责任合同书》；2、工程履约情况和业主、监理综合评价；3、公司及领导有关文件和要求；四、承包奖励兑现的前提条件是必须将本工程款全部收回，且无遗留问题，具体兑现标准如下：1、实现合同效益指标：返还抵押金，同时按项目内部职工人均工资总额奖励项目经理，其费用由公司承担。
其他人员按项目经理与其约定执行，并由项目经理负责兑现。
2、超额完成合同效益指标：超额部分的60%兑现给项目经理，40%上交公司；3、低于合同效益指标：按低于差额25%扣罚抵押风险金，直至罚没承包风险金为止，情节严重的将给予处分和追究责任；4、合同外变更索赔效益指标：合同外变更索赔效益独立考核，当变更索赔额小于等于合同价5%范围时，按净收益额的20%奖励项目经理；当变更索赔额在合同价5%-10%范围时，按净收益额的15%奖励项目经理；当变更索赔额大于合同价10%范围时，按净收益额的10%奖励项目经理。
其他说明如下：1）净收益额=变更索赔总额-变更索赔工程直接、间接成本费、税金-期间发生的索赔有关费用-评估利润指标额。
2）奖励额按累加比例计算。
3）当项目未完成承包效益指标发生经营性亏损时，按亏损额度反比例兑现变更索赔应得的奖励，最低兑现应得奖励额的20%。
5、安全、质量指标：每出现一次事故或受到业主、监理通报批评的，扣减奖励额的5%-10%；6、工期指标：未达到合同工期或工期严重滞后，造成不良影响的，扣减奖励额的5%-10%；7、上述扣减比例按累计扣减比例计算。
8、兑现方式：由公司兑现项目经理，项目经理根据抵押金和贡献的大小兑现给项目管理人员，具体标准由项目决定（费用在承包指标内），报公司备案。
9、完成全部责任承包项目，经公司考核实现了各项承包指标后，可返还抵押金。
10、具备兑现条件后，在保修期内兑现70%，其它在保修期满无遗留问题后再兑现。
如遇工期较长的跨年项目，可在年末根据各项指标的评估情况进行预兑现，考核及兑现的办法参照该办法执行，具体兑现额度由公司经理决定。
第五章附则第二十条本管理办法最终解释权归综合管理部所有。