自营项目管理办法

泷澄集团自营工程项目管理办法实施细则
第一章总则
第一条《工程项目管理办法实施细则》（以下简称《细则》）是根据集团公司实际制订的，公司自营项目在实施中必须对照《细则》严格执行。

第二条《工程项目管理办法实施细则》适用于对集团公司自营项目、集团公司直管工程单价切块承包项目或利润分成项目的管理；对于直管工程劳务承包项目的管理，公司另行规定。

第二章管理体制
第三条集团公司采用企业法人、项目部、作业层的管理体制，根据集团公司实际，采用公司、项目部、工程管理中心的管理体制。

今后，公司将逐步组建劳务作业层，实行公司、项目部、作业层的三级管理体制。

第四条公司作为市场竞争、合同履约的主体和工程项目的利润中心，对所有自营工程项目和直管单价切块承包项目设立项目部。

第五条集团人力资源部是管理全公司人力资源的中心，对全公司人力资源实行动态管理和优化配置；各项目部必须根据工程项目需要要优先使用公司劳务，并按月向公司支付劳务管理费。

第六条项目部是一次性组织和一次性授权管理主体，必须随工程承包合同签订而组建，随工程项目的完工而解体；项目部对资源的使用必须根据需要，严禁无偿占有公司资源。

第三章项目经理
第七条项目经理应具备基本执业条件。

第八条项目经理的产生实行竞争上岗制或公司考核聘任制。

在招投标过程中，公司根据工程特点预选满足资质条件的项目经理及其后备人选随标书报与业主，工程中标后，公司下发招聘通知，提出工程项目需要达到的经济技术指标，由个人提交可行性报告，公司根据考核情况，择优聘任项目经理。

第九条有下列情况之一者不能应聘项目经理：
（1）已在一个项目上担任项目经理，工程没有完工；
（2）已在一个项目上担任项目经理，工程已经完工，但工程竣工及决算没有完成，内外债务没有完结，特别是工程亏损，有可能引起债务官司的项目经理；
（3）已担任过项目经理，但所管工程项目亏损严重或者发生重大质量安全责任事故，给公司经济利益和社会影响带来严重危害的人员；
（4）曾经恶意经营，给公司带来严重经济损失的人员。

第十条项目经理的撤换。

有下列情况之一，公司将及时撤换项目经理：
（1）项目经理不放弃使用不可撤消的权力，不执行公司的指令，不遵循公司的规定，严重违犯《办法》规定；
（2）业主建议撤换的项目经理；
（3）管理素质差，不能按要求正常履行施工承包合同的；
（4）因管理原因连续二个月出现不正常亏损，第三个月仍不能扭亏，有可能造成工程严重亏损的；
（5）不按程序报批而乱用外包队伍和外部劳务，给公司造成损失的；
（6）不按采购程序选择合格分供方，而乱采购物资造成质量问题或增加成本，致工程出现亏损的；
（7）与某些外部劳务组织或其经营者有不正常关系，更改分包合同，或超前、超价、超量结算，给公司造成损失的；
（8）不按时向公司返回上缴费用的；
（9）在任职期间，有严重经济违纪或触范国家法律、法规行为。

第四章项目经理部
第十一条一个工程只设一个项目经理部，项目部机构设置根据工程实际需要设定，并报公司审批后实施。

第十二条项目部副经理（或经理助理）、技术负责人的聘任，由项目经理提名，报公司审批、聘任。

财务主管会计由公司考评、聘任。

第十三条项目部职能部门正职，由项目经理提名和人力资源部推荐，征求公司对口主管部门同意后，由项目经理聘任。

第十四条项目部组成人员，符合规定。

第五章资源配置
第十四条项目部的管理人员和作业人员应优先从公司内部选聘。

在使用期内，项目部支付选聘人员的进出场费用、工资和“五金”（包括个人部分和单位部分），与聘用人员签定内部劳务合同。

第十五条项目部的机械设备优先从公司内部租赁，项目部承担设备进场费和月租赁费。

第十六条项目部使用外部劳务和租赁外部设备必须报公司批准后方可进行。

第六章合同管理
第十七条项目部必须严格履行承包合同，并设立专门职能部门加强合同管理和变更索赔工作，同时项目部应建立规范的合同管理办法。

第十八条项目部所使用的分包单位、劳务组织及设备租赁单位，必须是经公司审核批准的相关有效证件齐全的合格组织，机电物资供应商必须是经公司审核批准的、正规的具有良好信誉和产品质量的供应商。

第十九条凡涉及分包、劳务采购、设备租赁、机电物资采购等都必须在比质比价的基础上加以选择，按规定而投标采购的应采用招标制，并严格按合同评审程序和公司合同管理办法的规定签订合同。

工程分包及重要劳务采购、设备采购及租赁都必须报公司审批后实施。

所有合同在签订后十日内都必须报公司备案。

第二十条对分承包方和劳务组织必须依据合同按“纳入建制，部门负责，业务对口，管理到位”的要求进行管理，严禁以包代管。

第二十一条在对外承包合同管理中，项目部必须严格按合同单价，实际有效量进行结算，严禁超合同单价、超量、超前结算，由此造成的损失，由项目经理及有关责任人全额予以赔偿。

第七章成本管理
第二十二条各项目部必须每月向公司上报资金使用计划，每周向公司上报资金流量、流向表，严格控制资金的使用。

第二十三条项目经理必须发挥成本管理中的作用，在下达生产计划的同时必须下达目标成本计划，每月必须进行成本核算和检查项目成本执行情况，分析研究，采取纠正措施及时纠正偏差，使成本控制在目标成本之内。

第二十四条项目部向公司上报的月完成计划报表中，必须明确总产值、自营完成产值、外包完成产值、外分包结算情况、目标成本控制情况等。

第二十五条项目部必须实行成本核算或者班组成本核算，作业人员收入必须与成本核算挂勾，严禁不计成本的大锅饭管理模式。

第八章施工管理
第二十六条项目部应加强施工管理，确保合同工期和质量。

对关键及特殊过程工序制订作业指导书（或方案），加强施工技术交底，杜绝重大质量缺陷和安全事故。

第二十七条项目部在抓好生产的同时，必须同时抓好技术资料管理工作，认真收集、整理、保管合同变更、设计修改、现场变化等有关原始资料，作为工程索赔的依据。

第二十八条项目部应加强现场施工人员的对外签证管理，凡对外包队伍、外部劳务、外租设备等进行超量签证所引起的经济损失，由项目经理和有关责任人员全额赔偿。

第九章项目管理责任制
第二十九条项目经理的管理责任制考核与奖惩，以工程项目工期为考核兑现时间，不再实行年度责任制。

对项目经理的质量信誉、施工安全由集团工程管理中心每年度考核一次。

第三十条公司对项目考核，在工程质量、安全、进度满足合同要求的前提下，主要以工程盈利作为考核依据。

上缴公司资金包括：
（1）管理费和利润。

一般按完成产值的一定比例提取，具体比例根据中标价格由公司测定，在项目管理责任书中明确。

（2）人力资源管理费。

外用劳务或分包项目按不低于分包产值的2%上交公司劳务管理费，公司劳务的劳务管理费按公司劳务管理办法执行。

第三十一条对于特殊的直管切块项目部（切块项目比较零散，单项工期短等情况），按年度计划产值比照项目产值，工期比照12个月项目执。

第三十一条如果发现项目经理恶意经营，向外包（或外租）队伍转移项目部效益或者超前、超价、超量结算引起经济损失，项目经理及有关责任人员负全额赔偿责任，直至对其追究刑事责任。

第三十二条对项目经理的奖惩兑现，必须在工程竣工验收完毕，内外债务已经清结，经济关系已经清楚的基础上进行。

第十章附则
第三十三条根据《细则》要求，公司将制订相关的配套管理办法。

第三十四条对违犯法律的行为依法移交司法部门处理。

第三十五条本办法的解释权属公司。