利丰哈佛商学院案例中文版
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
(美国哈佛工商管理学院案例).doc
(美国哈佛工商管理学院案例)巴科投影仪系列(A)---全球利基营销一、背景1989年9月23日星期六的早上，迪乔, 克林波,和德森三人一起在讨论一份重要计划的陈述书，迪乔将在下星期一向巴科(Barco.N.V.)公司的董事会陈述计划的内容与理由。
作为巴科公司的高级副总裁和首席营运执行官，迪乔同时也领导巴科公司视频投影系统部的工作。
目前，迪乔必须对近来竞争对手所作出的营销变化制定相应的对策，因为这已经影响到巴科公司视频投影系统部的销售。
克林波是巴科公司视频投影系统部的总经理。
德森负责管理巴科公司的分销机构和在全球视频投影设备市场营销活动的协调。
他们正与迪乔密切合作共同制定公司的对策。
一个月前，索尼公司波士顿SigGraph交易会上推出的1270超级数据型投影仪令巴科公司和这一领域的其他同行大为吃惊。
尽管该行业中最好的产品是巴科公司生产的BG400投影仪，但索尼公司的这一产品在该交易会上大出风头。
更为严重的是，据传索尼公司将在展示价格的基础上对1270型产品再次进行幅度达20%-40%的降价。
整个行业都把索尼公司的1270型产品看作是借低价格来占领市场的一次企图。
对巴科公司这样一个相对小批量的公司来说，集优良性能和低廉价格于一身的1270型产品将对公司现有市场份造成严重的威胁，并会导致公司被迫将产品价格降至无法接受的地步。
迪乔预计巴科公司的视频投影部将因此而减少1990财政年度的75%利润。
行业中最重要的InfoComm交易会将于1990年1月在美国举行，届时，市场的主要用户、行业分析家、分销商都将光临参观洽谈，巴科公司的行为将决定公司在这一财政年度的剩余时间的销售业绩。
迪乔、克林波、德森已经计划了公司的产品定价和新产品开发的不同方案，但是他们仍然必须为制定公司随后几个月的营销战略而仔细地权衡每一个细节。
二、巴科公司的视频投影系统部门(BPS)BPS是巴科公司的第二大产品部门，成立于1980年，拥有350名雇员和3470万美元的年收入(1988年)。
哈佛商学院MBA案例教程 人员管理 摩托罗拉
哈佛商学院MBA案例教程人员管理摩托罗拉年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"已创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：1.不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
哈佛商学院的经典商业成功案例
精品合同，仅供参考，需要可下载使用！哈佛商学院的经典商业成功案例:海底捞海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
哈佛商学院三一案例
哈佛商学院三一案例哈佛商学院9-513-58修改：2013年1月2日RAJIVLALSTEFAN LIPPERTNANCY HUA DAIDI DENG三一：走向全球2012年4月17日对三一集团和它的创始人梁稳根而言都是一个特别的日子。
二十年来，总部设在长沙的三一集团已经从1989年的一个小焊接材料厂转化为一个全球领先的建筑设备制造商：它在中国建有五大产业基地；并在美国、德国、巴西、印度和印度尼西亚相继投资建设了五个工程机械研发制造基地；在全世界有21个销售公司。
（参考附录1：三一集团的子公司；附录2：三一的产品线。
）三一集团的主要子公司，三一重工有限公司（“三一”）从事建筑设备业务并在《国际建筑》杂志2012年黄表（世界最大的建筑设备制造商排名）上名列第六位。
（参考附录3：黄表名单。
）在这个重大的日子里，三一完成了对世界领先的德国混凝土机械制造商普茨迈斯特控股有限公司（“普茨迈斯特”）的收购。
普茨迈斯特的创始人卡尔·施莱西特指出，这是中国企业第一次收购德国著名的中型工业公司。
他把这个合并描述为获得业界正面认可的“中德之间的示范性交易”。
大多数中国媒体欢迎这个交易，但是为数不多的几家媒体对与外国公司的合并表示了担心，因为过去几乎没有中国公司成功过。
德国媒体的报道是中性、客观和平衡的。
在2009年被中国超过之前德国是第一出口国。
中国认为经济的全球化对本国有利。
因表了最有吸引力的增长机会。
2011年诺兰德.伯格与关键市场中的50个行业专家进行了访谈，在基础上的市场调查显示非洲和中东正变得更引人瞩目（参考附录5：建筑设备行业最有吸引力的地区）。
由于引擎和输送线在燃油效率和降低排放上的作用，调查参与者认为它们是最能区分各产品的关键组件。
尽管各地区对它们重要性的排名并不相同，质量、价格与替代零部件的可得性是市场最看重的因素（参考附录6：产品特征在各地区的排名）。
除了不同的设备，租赁和售后服务对消费者也很重要。
服装运营模式之利丰模式
劳动分工和机械力的出现促使单件家 庭制作到服装工业化生产。我国现在 的服装生产企业主要分为两类。随着 经济水平的提高，各行业的竞争也越 演越烈，很多新的运营方式也随着国 际化全球化的趋势应运而生，如利丰 运营模式。
利丰集团简介
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商 贸集团，经营出口贸易 经销批发和零售三大 业务。是从传统的华资贸易商转型为运用供 应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 它主要充当一个网络协调员的角色。
利丰的运营模式
利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在 国际差异的背景下产生的。作为网络协调员，利 丰关注通过网络设计最可行的流程，以便在最合 适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确 的地点。协调员的能力在于发掘潜力，创造网络 协调所有个体因素，确保整个流程的成功。现如 今，竞争对手从某种程度上说已不简单的是公司 与公司间的竞争，更主要的是公司后面的供应链 网络的竞争。
利丰模式优点
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户 导向
二、强调了企业核心内容要素的组合，其供应 链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的 最佳实践。
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理 实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的 网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能 力以实现该目标。
利丰的运营模式优点
四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称 一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们 可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是 有可以得到大公司的支持。 小结：它体现了一系列最先进的战略逻辑：交 集、系统化和能力要素优化。
几种营运模式的比较
益达：拥有涉及服装的所有工厂。有用一个垂直整合的 供应链，在该模式中网络协作处于最小化，业务由内部 管理。这种管理缺少灵活性