国美电器人力规划
家电巨头国美的人力资源管理与战略定位课件
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战略定位
•家电巨头国美的人力资源管理与
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战略定位
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战略定位
•家电巨头国美的人力资源管理与
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国美人力资源战略分析报告
国美人力资源战略分析报告国美电器集团人力资源战略分析报告设计人：丁元庆所属院系：管理学院所学专业：人力资源管理一班指导教师：***设计时间：2012年12月02日第一部分，人力资源状况综述（一）.公司背景国美电器集团背景国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。
于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定为国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。
国美电器人才梯队建设简介课件
培养计划
持续不断
沟通反馈
月、季度、半年度
沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标
人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 精益培养：
培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习
形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的HR及管 理者进行标准的 评价过程操作， 保证结果的真实 有效。
人才盘点与选拔的标准
每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人
员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔 综合素质评价
评价角度： • 价值观 • 才干
全程管理 效果评估
2 建立培养档案
人才选拔
人才盘点 3 进行个性测评
通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将 测评结果反馈给培养对象，帮助其更 好的认识自己。同时，将测评结果存 入培养档案，作为晋升或调岗时组建 团队的决策依据。
梯队人才的跟踪培养
4 为梯队人员 确定导师
全程管理 效果评估 跟踪培养
有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。
人员盘点
知识 经验 能力
跟踪培养
• 风格 • 优势方面
人才选拔
人才盘点
• 待改进方面
业绩考评
评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行
• 个人发展意愿
• 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式
人才选拔的工具—国美九格图
满2年 (含实习)
满3-4年，进 入领带计划
满4或5年 晋升经理 /店长
国美电器门店人事及员工关系专员岗位工作指导_OK
人员类别 经理级及以上 （不含第一次续签
其中:试用期
6个月(试用期内表现优异者， 可提前2个月转正)
4年
4个月(试用期内表现优异者， 可提前2个月转正)
4年
第一次续签
第二次续签 第三次续签
9《 N 8《 N < 9 5《 N < 8
N<5 9《 N 8《 N < 9 5《 N < 8 8《 N < 9
——
可签订无固定期限合同
1年 《 2年 《 3年 可签订无固定期限合同 1年 《 2年 《 3年 可签订无固定期限合同
对于可订立无固定 期限劳动合同的情 况，如果员工本人 提出书面申请订立 固定期限合同，可 以订立固定期限合 同。
给予促销员培训入职注意事项及考勤制度，介绍门店相关部门位置， 20 指引其到柜组主任处报到 。
人力资源部工作指导
临促离职流程
严格按照入职签定的退场时间退场
持收据到门店办理退场手续
促销员在人事专员处领取离职交接单，并做好与各部门财务两清。 最后由门店经理签字
门店人事员工关系专员负责收回工服、工牌，考勤卡， 并检查工牌、工服是否破损、干净
• 2、按要求填写相关员工奖惩信息准确记 录
• 注意事项：
• 每日详细查看公司发文，并以周为周期
记录本门店相关人员奖惩明细，需注意
总部发文内奖惩内容
23
人力资源部工作指导
• 绩效月报填写要求
• 一、月报内容：
• A、绩效月报报表：包含发文涉及的自营员工奖
罚、促销员奖励，门店开据罚单中涉及的自营员工处
人事组长考核同上。
国美电器XXX人力规划
改进方向
加强对核心骨干的关注与培养
坚持蓄水池人才培养方式，通 过政策引导促进良性发展 引导各体系重视蓄水池工程推 进，加大对SOL教练/导师的管 理和考核的力度
国美电器XXX人力规划
07~09年销售及人工成本分析
43689 62146
75078
84693 68892
此数据截止至10月31日
国美电器XXX人力规划
员工学历结构及年龄结构
统 计 时 间：截止2009.10 员工总人数： 58401人
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国美电器XXX人力规划
分部总经理岗位人员状况分析
分部总经理信息一览表
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国美电器XXX人力规划
门店管理人员学历分布情况
大专以下 人员占比
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国美电器XXX人力规划
集团人员概况
级别
高管
经理(副)级
主管级
主管级及以下
门店一线
其中：店长
副店长
门店二线
合计
促销员
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总计
人数
295 874 2626 11807 22476 993 1413 20323 58401 67969 126370 Nhomakorabea占比
0.51% 1.50% 4.50% 20.22% 38.49% 1.70％ 2.42％ 34.80% —— ---------------
主管级以下 留用率
15
39.46%
录用 出苗率
29.25%
留用 出苗率
74.14%
426
14.05% 4.74% 33.75%
562
37.63% 0.06% 5.59%
国美电器人才梯队建设简介
国美电器人才梯队建设简介国美电器人才梯队建设简介一、引言作为中国最大的家电零售商之一，国美电器一直致力于培养优秀的人才梯队，以保持企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，国美电器在人力资源方面做了大量工作，建立了一套完善的人才梯队建设体系，努力培养和吸引具有专业知识和领导才能的人才，为企业的发展提供有力的人力支持。
二、人才梯队建设的重要性人才是企业的核心竞争力，也是企业发展的基石。
在一个高度竞争的市场环境下，企业需要具备优秀的人才梯队，才能更好地应对市场变化和挑战。
国美电器深知这一点，因此非常重视人才梯队的建设，并将其列为企业战略的重要组成部分。
三、人才梯队建设的目标国美电器的人才梯队建设旨在培养一支高素质、专业化的管理精英队伍，为企业的战略目标提供有力的支持。
具体目标如下：1. 培养具有专业知识和丰富经验的管理人才，能够熟悉和驾驭市场变化，准确把握消费者需求，并能够制定有效的营销策略。
2. 培养具有领导才能和团队合作精神的管理人员，能够组建高效的团队，充分发挥团队成员的潜力，共同实现企业的目标。
3. 培养具有创新精神和发展潜力的管理人员，能够不断创新和改进产品和服务，提高企业的竞争力和市场份额。
四、人才梯队建设的实施步骤国美电器根据人才梯队建设的目标，制定了一套完善的实施步骤，确保人才梯队建设的顺利进行。
具体步骤如下：1. 需求分析：国美电器根据企业的战略目标和发展需求，分析所需人才的岗位、数量、能力要求等。
2. 人才选拔：通过内部选拔、外部招聘、人才交流等方式，选拔具有潜力和能力的人才进入梯队。
3. 岗位培训：培训是人才梯队建设的重要一环，国美电器通过内外部培训课程、研讨会、岗位轮岗等方式，提升人才的专业知识和技能。
4. 培养计划：根据人才的岗位属性和发展需求，制定个性化的培养计划，帮助人才提高领导能力、团队合作能力和创新能力。
5. 岗位轮岗：国美电器实施岗位轮岗制度，使人才能够在不同的岗位上积累经验，了解企业的各个职能部门，提高综合素质和管理能力。
国美电器人力资源部工作总结
国美电器人力资源部工作总结国美电器人力资源部工作总结本文旨在对国美电器人力资源部2021年度工作进行总结和回顾，并对未来工作进行展望和规划。
全年以“打造高效精干的人力资源团队”为目标，紧密围绕公司发展战略，积极推动各项人力资源工作的落地和实施。
一、组织架构与人员建设方面本年度，人力资源部按照公司战略调整了组织架构，将人力资源工作划分为招聘与人才发展、薪酬和绩效管理、员工关系与员工福利三个部门，并设立了部门经理职位，提高了部门的管理效能。
同时，加强了人才引进和培养计划，通过内部培训、外部招聘、岗位轮换等方式，不断提升员工综合素质和职业能力，为公司的长远发展提供了坚实的人才保障。
二、人事制度建设方面在人事制度建设方面，本年度人力资源部制定了一系列的人事管理制度和流程，例如《员工入职离职管理制度》、《绩效考核管理办法》等。
通过制度的完善和执行，有效规范了人事管理工作流程，提高了工作效率。
此外，还加强了对员工培训和发展的关注，确保员工能够得到持续的职业发展机会，提高工作的积极性和满意度。
三、薪酬与绩效管理方面本年度，人力资源部完善了薪酬和绩效管理制度，并与财务部门紧密合作，确保薪酬政策的公平性和透明度。
通过激励机制的优化和绩效考核的科学性，激发了员工的工作动力和创造力，提高了团队的整体绩效。
同时，人力资源部还加强了对绩效较低员工的帮扶和培养，为他们提供改进的机会，落实了公司对员工全面发展的承诺。
四、员工关系与员工福利方面本年度，人力资源部加强了与员工的沟通交流，通过定期的员工满意度调查和员工代表会议等形式，了解员工的需求和问题，并积极做出合理的解决方案。
此外，人力资源部还积极组织了各类员工活动和福利项目，提高了员工的生活质量和幸福感，增强了员工对公司的归属感和忠诚度。
五、展望与规划回顾过去一年的工作，我们取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足之处。
在未来的工作中，我们将进一步提升专业能力，不断提高服务质量和工作效率，为公司的发展贡献更大的力量。
国美电器公司经营管理规定人资系统一二三部分精编版
国美电器公司经营管理规定人资系统一二三部分精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】国美电器经营管理手册人资系统分册第一部分人力资源系统组织架构图第二部分人资中心职责一．人力资源中心根据公司战略发展需要，研究适合公司发展需要的人力资源体系，负责制定公司中长期人才战略规划并组织实施；负责人力资源各项制度管理、工作流程优化，组织、协调、监督制度和流程的落实；负责公司组织机构设置调整，定岗定编，制定部门职责和审核各业务体系制定的岗位职责；负责制定和修订人力资源工作流程，修订各项管理办法；负责拟定公司人力资源发展计划，实施人力资源的招聘和整合；负责公司的培训体系的建立和培训制度的制定完善，并组织、指导公司的培训工作；负责公司绩效管理体系的建立，推动公司各项绩效管理活动的正常进行；负责公司薪酬福利体系的建立和实施；负责公司员工关系管理及人事异动服务；负责公司企业文化建立和宣导；招聘部根据公司的发展战略，制订公司的招聘计划；负责组织建立和完善公司的招聘制度及流程；负责年度招聘费用的预算审核及月度招聘费用的审批；负责全公司高职人员和总部人员的面试和甄选；负责公司招聘渠道的维护和拓展，包括猎头工作的开展；负责组织建立公司的人才测评系统及招聘体系文件；负责推进和组织建立公司的储备人才库；管理和督进大区、分部的招聘工作并进行业绩评估；及时从连锁发展中心获取更新信息以跟进阶段性新开分部及新开门店的招聘工作；及时与人事服务部培训部对接，保证新员工入职的流程衔接和培训。
人事服务部负责组织修订公司定岗、定编并监督执行；负责分部高管人员及总部人员任命文件的起草及异动手续的办理；负责整合收集公司人力资源基础数据完善人事月报系统，对月报数据进行分析，向公司决策层提供相关的人事基础数据信息和报告；负责总部及大区分部相关人员劳动合同签订手续及员工副档管理；指导协调大区分部进行人员异动办理工作。
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核心骨干晋升情况分析
半年度总晋升率
8%
80000
6.81%
6.27%
6%
60000
40000
3.67%
4%
20000
2%
5014
0 晋2升00总8上人半数年
5174
2619
0% 2半00年8下度半人年员基数2009上总半晋年升率
半年度核心骨干晋升占比
5014
5174
24.19%
32.33%
2619 28.71%
10.50%
业绩 a b c
国美九格图
Ca 可用 12%
Cb 可用 12%
Cc 不可用
5%
Ba 可重用
15%
Bb 可用 12%
Bc 可用 12%
Aa 重用 5%
Ab 可重用
15%
Ac 可用 12%
C
B
A
素质
Aa类人员原则上为核心骨干人员 Ab、Ba类人员择优进入核心骨干 核心骨干占比原则上不超过35％
店长 副店长 30岁以下人员 数量应控制在 15％以内
门店副店长年龄分布（1413人）
41-45岁 3%
36-40岁 16%
45岁以上 2%
25岁及以下 5%
31-35岁 36%
26-30岁 38%
门店主任年龄分布（6148人）
41-45岁 4%
45岁以上 0.2%
36-40岁
14%
25岁及以下
19%
核心骨干概况
80000
核心骨干13.3概0% 况
13.50% 13.37%
13.00%
60000
66830
83256
79039
12.50%
40000
11.77%
20000
7040
9775
0
2008上核半心年骨干 200总8下人半数年
12.00%
11.50%
11.00%
9323 核20心09骨上干半占年比
0.35%
本科
14%
大专以下 41%
大专 45%
门店副主任学历分布（1109人）
本科 11%
大专以下 60%
大专 33%
大专以下 62%
大专 27%
门店管理人员年龄分布情况
8
门店店长年龄分布（993人）
41-45岁 7%
45岁以上 2%
25岁及以下 2%
36-40岁 24%
26-30岁 28%
31-35岁 37%
71750 84%
60810
0 07下半年
08上半编年制人数
在08编下半人年数
总体满0编9上率半年
80% 09第三季度
07-09入离职情况对比
30000
25000
20000 15000 10000
5000 0
22105 13206
07年下半年
25291 12715
08年上半年
22286 18721
100%
录用出苗率 留用出苗率
80%
每录用10000名蓄水池，
可培养：
➢总监2人
60%
➢经理27人
40%
➢店长38人
➢主管291人
20%
0.08% 0% 0.02%
总监级
1.32% 0.27%
经理级
录用人数
留用 人数
02-04届 147
58
总监级 1
05-06届 4578 643
0
07-09届 1568 590
62146
9.51
7.27
2.05%
49
2008年上半年 438.53
75078
9.74
8.88
2.02%
49
2008年下半年 372.53
84693
7.33
9.99
2.68%
37
2009年上半年 347.82
68892
8.41
9.02
2.59%
39
2009年第三季度 190.59
63436
10.01
占比
0.51% 1.50% 4.50%
25000 20000
20.22% 15000
38.49% 1.70％ 2.42％
10000 5000
34.80% ——
0
高 管
--------
--------
()
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
录用 出苗率
29.25%
留用 出苗率
74.14%
65
426
14.05% 4.74% 33.75%
11
562
37.63% 0.06% 5.59%
17
87
1003 20.51% 4.58% 22.31%
人员发展现状与分析
♣ 核心骨干离职率整体显著低于平均水平，但 09年剧烈上升，说明伴随组织机构调整造成了 一定的人才流失
0 07上半年 07下半销年售额08（上半亿年） 08下半投年入产09上出半比年 09第三季度
07~09年销售及人工成本分析
周期
销售额 （亿）
2007年上半年 266.46
人数
人效 （万元）
人工成本总 人工成本占 额(亿元） 销售额比
投入产出比
43689
10.16
4.84
1.82%
55
2007年下半年 354.76
0
上 半 年
09 08 08 07 07
09 08 08 07 07
下
上
下
半 年
销售额
半 年
人工成本半年
0 1.50%
上
上
下
上
下
上
半 年
半 年
半 年
占半 年比
半 年
半 年
07-09人效及投入产出分析
600
人效与销售
12600
10.16
9.51
9.74
10.01
8.41
400
7.33
8 400
投入产出与销售
13.31%
10000
5250
12.74%
5021
13.04%
5000
10.45% 8.41%
6.82%
9.65%
15.00% 10%
10.40% 10.00% 6.11%
5.00%
4.43%
10.66%
3.98% 2.78%
5.26%5.86%
8.07% 5.43%
7956 0
7694
10759
14696
在人员培养过程中引入轮岗制，提升分部总综 合管理能力
07-09编制与员工数量
100000
92%
80000 60000
88.71%
40000 20000
70396 62446
88.09%
88.62%
83592 73640
93112.5 82516
85.87%
82993.5 71270
88%
84.75%
0.00%0%
09 08 08 07
09 08 08 07
年
年
下
上
半主动离职人数 半
年度淘汰率
年 度
年
下
淘汰人数 半
总离职率
年 度
年 上 主动离职半率 年 度
下
上
半
半
总监年级（含）以上年
下 半 经理级（年含）
上 半 经理年级以下
离职原因分析
35%
各层级离职原因分析
30%
25%
20%
15%
10%
5%
07~09年销售及人工成本分析
500Biblioteka 43689 6214675078
12
84693 68892
400
9.99
917000万
8.88
9.02
2.70%
8
300
7.27
200
4.84
354.76
266.46 100
438.53
372.53
6
2.30%
347.82
4
1.90%
2
2.68% 2.59%
2.05% 2.02% 1.82%
45岁以上
3%
3%
31-35岁 18%
25岁及以下 32%
26-30岁 35%
分部总经理岗位人员状况分析
分部总经理年龄分布图
45岁以上 12%
大专以分下部总经理学历分布图硕士及以上
4.75%
4.75%
41-45岁 19%
31-35岁 36%
36-40岁 33%
大专 40.5%
本科 50%
分部总经理信息一览表
线性200(社8年会水平工资)2009年
人员流动情况分析
♣ 07年到08年经历了人员增长高峰，自08 年下半年起，通过人员调整员工数量大幅下 降
♣ 现有单一的编制模式不足以支撑分部的个 性化差异，对实际工作的指导作用不强
♣ 从人员离职情况来看，主动离职率明显高 营 业 于被动离职率。离职原因主要是薪酬福利的 员
分部总经理工作背景分布图
财务 1人 2%
外招 10人 24%
监察 1人 2%
行政 4人 10%
业务 23人 55%
营运 3人 7%