国内六大商业模式总结
中国十大盈利商业模式
中国十大盈利商业模式商业模式创新属于企业最本源的创新。
离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
为了帮助中国企业尤其是在路上的创业者以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，依照四个标准：1借助新技术和整合了新资源；2、开拓了新的盈利模式3、模式具有可持续性，具有良好的业绩；4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新选出了十大盈利商业模式，希望给中国新生代互联网创业者以启发。
1、B2B电子商务模式代表公司：阿里巴巴、环球资源、生意宝影响领域：网上交易影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。
阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。
特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。
示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。
网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。
模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。
2、娱乐经济新模式代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人”影响领域：娱乐文化影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。
从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。
这种调动消费者的情感与参与度的娱乐节目，在2005年达到空前高潮。
6种商业模式
6种商业模式创业者必读：6种商业模式，学好一个就能让你生意翻翻。
有些人可能还不知道商业模式到底是什么意思，通俗点说，商业模式就是赚钱方式。
好的商业模式能让你的生意立马翻倍。
目前主流的商业模式大致分成六种：互联网模式、直销模式、共享模式、连锁模式、金融模式、智慧模式。
下面针对这六大模式，一起来详细了解一下吧。
1、互联网模式。
互联网是现阶段最火热的模式，它的核心是免费、性价比、和链接。
淘宝靠免费打败了易趣，小米靠性价比赢得了先机，微信靠链接人而获得了十亿的用户。
2、直销模式。
直销模式的核心是人群裂变。
直销模式在中国没有很大的前途。
但是直销启发了很多细分模式，比如很多二手车平台，它们不叫直销，没有中间商赚差价，但其实平台就是中间商。
3、共享模式。
共享模式的核心就是一切皆可租。
4、连锁模式。
连锁模式的核心就是锁住和标准化。
5、金融模式。
金融模式的核心是未来价值感和杠杆。
6、智慧模式。
智慧模式的核心就是代替人工。
这六种商业模式都有着各自的优势和劣势，比如互联网模式，看起来可以产生巨大的能量，但其实正在遭遇流量瓶颈，还是要结合线下才有继续发展的空间。
每种模式都在不断跨界，界限模糊，从而裂变出更多让人眼花缭乱的模式。
实际上，多种模式可以多样化的和谐共处，很难说哪种模式可以被哪种模式所替代。
这六种模式可以整合起来应用，比如互联网+连锁，就是新零售；互联网+直销就是社群。
其实所谓商业模式，就是要和钱交朋友，然后以钱为核心，调动人和物，形成钱流、客流、物流。
新的商业模式就是人、钱、物的组合方式。
国内六大商业模式总结
国内六大商业模式总结第一篇：国内六大商业模式总结国内六大商业模式总结1.万达模式第1代万达位于城市核心商圈；面积约为5万平方米；发展思路：通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店，形成商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售第2代万达位于城市核心商圈；面积为15~20万平方米；发展思路：拿大地块，出售其他功能，保留商业，只租不售第3代万达位于城市副中心或新区；面积为40~80万平方米；发展思路：开发城市综合体，“租售并举”演进动因：-第1代万达的失败之处任何商业都需要两至三年的市场培育期。
将商铺分零出售的结果是，购买了高价商铺的业主为了回笼资金，必然提出高额的租金，而次一级租户被高额的租金压倒，纷纷倒闭关门，从而引发业主与开发商形成纠纷，不利于商业品牌建立与长久发展。
因此，分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。
-第2代万达的发展思路平衡租、售之间的关系。
从第1代到第2代，项目区位没有改变，仍处核心商圈，但项目面积由原来5万方增长到20万左右，这一转变背后的动因是：拿大地块，出售如住宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金，从而做到保证商业只租不售。
同时，公寓、写字楼、酒店等功能也有利于提升商业人流与档次，反过来对商业也有积极的促进作用。
三种平衡资金的方法：1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。
售住宅，租商业；2.如上位规划无住宅，则可在购物中心上面规划写字楼或公寓，将其部分卖出；3.如不能做写字楼及公寓，则将租金回报率低的大店卖掉，仍保留小店铺。
（小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金非常稳定，几乎很少增长）-第2代模式的成功，使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业地产开发商”转变为“城市综合开发商”。
其实，从第2代万达开始，就已经有了城市综合体的雏形。
-第3代万达的重要转变项目区位从城市的核心转移到周边，项目面积增长到40~80万方。
以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以带活一个商圈，由此带来的整体物业的升值会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。
中国企业的商业模式
中国企业的商业模式
中国企业的商业模式多种多样，主要包括以下几个方面：
1.低成本模式：通过降低采购、生产、销售等环节的成本来获取竞
争优势。
这种模式在制造业和服务业中较为常见，如拼多多、阿里巴巴等电商平台的兴起就是利用了低成本模式。
2.差异化模式：通过提供与众不同的产品或服务来获取竞争优势。
这种模式需要企业具有较强的研发能力和品牌影响力，如华为、小米等品牌在智能手机领域的成功就是依靠差异化模式。
3.平台模式：通过搭建一个平台，吸引用户和商家到平台上交易，
从而获取收益。
这种模式需要企业具有较强的资源整合能力和运营能力，如腾讯、阿里巴巴等企业的电商平台就是依靠平台模式。
4.连锁模式：通过开设连锁店或加盟店来扩张市场份额，从而获取
收益。
这种模式需要企业具有较强的品牌影响力和管理能力，如肯德基、麦当劳等连锁快餐品牌就是依靠连锁模式。
5.定制模式：根据客户需求定制产品或服务，从而获取收益。
这种
模式需要企业具有较强的研发能力和客户服务能力，如海尔、美的等家电品牌就是依靠定制模式。
以上是中国企业常见的几种商业模式，不同行业和企业的商业模式可能存在差异。
随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，企业需要不断创新商业模式以适应市场变化和保持竞争优势。
中国商业地产六大模式报告
中国商业地产六大模式报告中国商业地产在过去几十年中取得了巨大的发展，各种商业地产模式涌现出来。
本文将介绍中国商业地产的六大模式。
一、综合体模式综合体模式是中国商业地产发展的主流模式之一。
综合体通常包括购物中心、写字楼、住宅以及酒店等多种功能。
这种模式的优势在于能够满足人们多样化的需求，实现商业、办公和居住的有机结合。
其中的购物中心通常是综合体的核心，其他功能则围绕购物中心展开。
综合体模式在中国的发展非常迅速，许多城市都出现了大型的综合体项目。
二、购物中心模式购物中心模式是中国商业地产发展的重要模式之一。
购物中心通常包括大量的商铺、餐饮、娱乐等功能。
购物中心的优势在于能够集中各类商店，提供便利的购物环境和丰富多样的消费体验。
购物中心通常会吸引大量的消费者，成为商家争相进驻的热门地段。
中国许多城市都出现了规模庞大、设施完备的购物中心。
三、写字楼模式写字楼模式是中国商业地产发展的重要模式之一。
随着经济的快速发展，越来越多的公司需要办公场所。
写字楼通常集中了大量的办公室、商务设施等功能。
写字楼模式的优势在于能够为企业提供高品质的办公环境，提升企业形象和员工工作效率。
中国许多大城市都出现了高楼大厦林立的商务区，写字楼成为了商业地产市场的重要组成部分。
四、酒店模式酒店模式是中国商业地产发展的重要模式之一。
中国旅游业的快速发展带动了酒店需求的增长。
酒店通常包括客房、餐厅、会议室、健身中心等功能。
酒店模式的优势在于能够提供高品质的住宿和服务，满足人们日益增长的旅游需求。
中国的旅游业蓬勃发展，许多城市都出现了大型的酒店项目。
五、专业市场模式专业市场模式是中国商业地产发展的重要模式之一。
专业市场通常聚集了同一行业的商家，提供特定的商品和服务。
专业市场的优势在于能够为商家提供一个集中展示和销售产品的平台，并吸引大量的目标消费者。
中国的专业市场非常丰富多样，像电子市场、家居建材市场、服装市场等都非常受欢迎。
六、城市中心模式城市中心模式是中国商业地产发展的重要模式之一。
企业最基本的六种商业模式
企业最基本的六种商业模式一、B2C（Business to Consumer）商业模式B2C商业模式是指企业直接面向消费者销售商品或提供服务的商业模式。
在这种模式下，企业通过建立自己的线上或线下销售渠道，将产品直接推送给终端消费者。
这种模式下，企业需要建立一个完善的供应链系统，确保产品能够及时、高效地送达消费者手中。
例如，电商平台如阿里巴巴的淘宝和京东，通过线上渠道直接向消费者销售商品。
二、B2B（Business to Business）商业模式B2B商业模式是指企业与企业之间进行交易的商业模式。
在这种模式下，企业通过建立供应链关系，向其他企业提供产品或服务。
B2B 模式通常涉及到大宗商品或专业服务，如工业原材料的供应、企业间的合作项目等。
例如，一家制造企业向其他企业提供零部件的销售，或者一家咨询公司向其他企业提供管理咨询服务。
三、C2C（Consumer to Consumer）商业模式C2C商业模式是指消费者之间进行交易的商业模式。
在这种模式下，消费者可以通过网络平台或社交媒体等渠道，直接与其他消费者进行商品的买卖。
这种模式下，企业提供的是一个交易平台，促成消费者之间的交易。
例如，二手交易平台如闲鱼和转转，消费者可以在平台上出售自己的闲置物品，也可以购买其他消费者的二手商品。
四、O2O（Online to Offline）商业模式O2O商业模式是指在线与线下相结合的商业模式。
在这种模式下，企业通过线上渠道吸引消费者，然后通过线下实体店提供产品或服务。
这种模式下，企业通过线上渠道引流，通过线下实体店完成交易。
例如，外卖平台如美团和饿了么，消费者可以通过手机APP在线下单，然后在线下门店取餐。
五、Freemium商业模式Freemium商业模式是指企业提供基本功能的免费产品或服务，然后通过收费的高级功能来获取利润。
这种模式下，企业通过免费产品或服务吸引用户，然后通过付费功能或增值服务来获取收益。
商业模式汇总
商业模式汇总商业模式是指一个企业或组织为了获取利润而设计、建立和运营的方式。
不同的企业可以采用不同的商业模式，以满足市场需求并实现盈利。
以下是一些常见的商业模式：1.零售商业模式：企业通过购买和销售商品或服务，赚取差价。
传统零售商、电商平台等都采用这种模式。
2.订阅商业模式：顾客定期支付费用以获得服务或产品。
例如，订阅型软件、订阅阅读、订阅音乐等。
3.广告商业模式：企业通过提供免费服务或内容，吸引用户并通过广告收入盈利。
社交媒体、搜索引擎等采用了广告商业模式。
4.平台商业模式：企业提供一个连接买卖双方的平台，从中抽取一定比例的费用。
共享经济平台、在线市场等属于这一模式。
5.制造商业模式：企业生产实体产品，通过销售这些产品来盈利。
制造业、汽车制造等属于这一类别。
6.服务商业模式：企业提供一系列服务，例如咨询、培训、维护等，通过向客户收费来盈利。
咨询公司、保险公司等属于服务商业模式。
7.许可商业模式：企业将知识产权或品牌许可给其他企业，以获取许可费。
特许经营、品牌授权是这一模式的例子。
8.联盟/合作商业模式：企业与其他企业合作，共同推动业务，并分享收益。
联盟营销、战略合作等属于这一模式。
9.流通商业模式：企业通过建立供应链、物流等体系，将产品从生产商传递到消费者手中，盈利取决于供应链的高效运作。
10.免费样本商业模式：企业提供部分免费产品或服务，通过销售增值服务或高级版本来盈利。
免费软件、基础版与高级版的差异定价是典型案例。
11.定制商业模式：企业提供定制化产品或服务，满足个体客户的需求，通过高价值的个性化提供来盈利。
以上只是一些常见的商业模式，实际上，许多企业可能采用多种模式的组合，以适应不同的市场和业务需求。
成功的商业模式应该能够创造独特的价值，满足客户需求，同时为企业带来可持续的盈利。
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式1.直销模式：该模式是指企业通过建立自己的销售团队，直接面向终端用户销售产品。
它能够通过绕过传统的分销渠道，降低成本，并直接接触消费者，了解他们的需求和意见。
成功的直销模式需要合理的产品定价、高效的销售和分销流程以及优质的售后服务。
2.在线市场模式：该模式是指企业通过在线平台搭建市场，让卖家和买家能够自由交易。
企业通过提供平台、增值服务和保障服务来获得盈利。
成功的在线市场模式需要具备强大的技术支持、广泛的用户群体、高效的物流系统和可持续的用户体验。
3.广告销售模式：该模式是指企业通过出售广告位、推广链接等方式盈利。
广告销售模式需要有庞大的用户群体、精准的用户画像和广告定位能力以及与广告主的合作关系。
4.订阅模式：该模式是指企业通过提供定期付费的服务或产品，持续为用户提供价值和优质的体验，实现长期稳定的收益。
成功的订阅模式需要有具有高度忠诚度的用户群体、独特的产品或服务、稳定的付费渠道以及持续的创新能力。
5.代理模式：该模式是指企业通过与生产商或供应商合作，作为中间商销售其产品或服务，并从中获取利润。
代理模式需要建立稳定的供应链关系、有效的销售和分销渠道以及高效的售后服务体系。
6.开放式商业模式：该模式是指企业通过开放自己的平台或技术，与其他企业进行合作和创新，实现共赢。
开放式商业模式需要具备先进的技术能力、强大的生态系统和可持续的创新能力。
设计一个成功的商业模式需要经过以下步骤：1.确定价值定位：商业模式的核心是提供价值给客户，因此首先需要明确产品或服务的独特卖点，确定价值定位，即企业为何存在、为谁提供什么价值。
3.建立关键合作伙伴关系：商业模式的成功离不开合作伙伴的支持。
需要找到与自身定位和核心竞争力相符的合作伙伴，共同推动业务发展。
4.设计核心运作流程：确定商业模式的核心运作流程，包括产品开发、供应链管理、销售流程、售后服务等。
需要借助技术和流程优化，确保高效运作。
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国内六大商业模式总结1.万达模式第1代万达位于城市核心商圈；面积约为5万平方米；发展思路：通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店，形成商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售第2代万达位于城市核心商圈；面积为15~20万平方米；发展思路：拿大地块，出售其他功能，保留商业，只租不售第3代万达位于城市副中心或新区；面积为40~80万平方米；发展思路：开发城市综合体，“租售并举”演进动因：- 第1代万达的失败之处任何商业都需要两至三年的市场培育期。
将商铺分零出售的结果是，购买了高价商铺的业主为了回笼资金，必然提出高额的租金，而次一级租户被高额的租金压倒，纷纷倒闭关门，从而引发业主与开发商形成纠纷，不利于商业品牌建立与长久发展。
因此，分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。
- 第2代万达的发展思路平衡租、售之间的关系。
从第1代到第2代，项目区位没有改变，仍处核心商圈，但项目面积由原来5万方增长到20万左右，这一转变背后的动因是：拿大地块，出售如住宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金，从而做到保证商业只租不售。
同时，公寓、写字楼、酒店等功能也有利于提升商业人流与档次，反过来对商业也有积极的促进作用。
三种平衡资金的方法：1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。
售住宅，租商业；2.如上位规划无住宅，则可在购物中心上面规划写字楼或公寓，将其部分卖出；3.如不能做写字楼及公寓，则将租金回报率低的大店卖掉，仍保留小店铺。
（小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金非常稳定，几乎很少增长）- 第2代模式的成功，使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业地产开发商”转变为“城市综合开发商”。
其实，从第2代万达开始，就已经有了城市综合体的雏形。
- 第3代万达的重要转变项目区位从城市的核心转移到周边，项目面积增长到40~80万方。
以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以带活一个商圈，由此带来的整体物业的升值会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。
与此同时，万达3.0在业态上也比上一代更加混合与多元，开始拥有自己的全产业链：百货（万千百货）、超市（紧密合作伙伴—沃尔玛、家乐福）、娱乐（万达影院）以及餐饮等。
从万达2.0到3.0，这一个重要的转折出现在宁波鄞州万达。
07年前宁波只有一个天一商圈，离开了它，商家很难经营。
此时的万达广场地块位于鄞州新区，周边荒凉，无任何商业配套。
为了盘活整个区域经济，政府找到万达，在地价方面提供大量优惠，以至于“怎么做都不亏钱”。
于是，项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮走红。
该案例为万达提供了一种新思路：不在城市核心商圈也可以做商业，只是需要大量的人口导入与一定的商业培育期。
Tips：- 万达的成功在于模式化，一切为更快速的“攻城略地”服务- 模式的核心竞争力是在单个项目产品开发中实现资金链的平衡- 购物中心不是卖出来的，是吃出来的。
所以坚持在每个万达广场餐饮至少占25%- 综合体多业态中的低租金包括：电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼- 主力店及次主力店占租赁面积70%，其余30%为招商2.大悦城模式一种模式能否顺利复制，除了拥有好的品牌、选择清晰有针对性的定位外，还需要有一套有效的管理方法体系。
以大悦城购物中心为核心的城市综合体，并将其进行全国复制。
理念：- 主题化、体验性消费- 让来的人不单要购物，更要喜欢这里的感觉- 定位于时尚、青年、潮流、享乐- 留出面积，营造舒适的城市公共空间西单大悦城的不同之处更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园，你可以购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。
它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三点，忘记时间的流逝。
甚至它还使内部气候整年如春。
如此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本不同：后者追求效率，所以希望消费者速战速决；购物中心则希望消费者在这里呆得越久越好。
也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包，决定购买。
Tips：- 打造“两链”：“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体” ，- 夸张的公共空间比例大悦城将可出租面积控制在40%，预留了55%左右的公共空间。
这符合国外大型购物中心的标准，但远超国内标准。
- 品牌类型多样性大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个面积在800-1000平方米的中型店来替代主力店（如H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在100平方米左右的小型店。
- 功能混合布局楼层分布突破品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如星巴克、汉堡王、味千拉面、小吃等，也有供消费者随时休息的场所。
- 餐饮的作用一方面，餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面因为餐饮业态暗含着消费者的社交需要，成为消费者购物之后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时间。
- 大数据支撑大悦城有专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。
同时，对商家的产品线、服务质量等及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行及时改善，以提升营业表现。
3.华润模式华润模式是打造一条贯通商业、地产、融资与各种零售业态的全产业链的综合体之路。
集团拥有超市、百货、美容健康、咖啡店、酒窖等多个零售业态，丰富的零售经验和零售资源，可以保证开业率及开业速度，成为快速扩张的重要基础。
设置以万象城为首的高、中、低三条不同档次的产品线，其着眼点都是后期的商业运营，而不是地产开发（这一点大大区别于潘石屹SOHO中国以散售店铺为主的开发模式）。
这样的好处在于，可以通过零售业对其商业地产产生增值作用。
除华润置地与华润万家旗下的多条产品线外，印象城系列将被打造为区域购物中心，重点布局二三线城市、经济发达的省会城市和沿海地区的经济发达城市。
新一城系列则更为大众化，便于在三四线城市进行复制。
原则上不做10万平方米以上的购物中心，理想经营面积在5~8万平方米。
4.SOHO中国定位只做超大城市（北京上海）的核心地段，没有百货商场、电影院和大型超市的组合，将写字楼和商业空间打散销售，加快资金周转率，快速回笼资金。
SOHO概念突出小而灵活，以创意和设计而出名。
更为重要的是，中国的中产阶级群体已经被这些设计所吸引，SOHO中国的品牌形象开始被更多人认同。
因此，创意设计成了企业的核心竞争力之一，给后续的销售带来了诸多有利影响。
坚持散售的原因：1.早期的SOHO中国由于规模尚小，并无强大资金实力来支撑持有，采取不整售的方式有利于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。
2.整售模式谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一矛盾。
3.分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求，SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。
与商业地产传统的开发模式相比，这种通过销售来实现资金快速回笼的做法在业内人士看来，更像是住宅的开发思路，并不是真正意义的商业地产开发。
商业地产追求的是长期、稳定的固定收益，如果像做住宅那样卖完就没事了，那势必对后续项目的运营造成难以调和的矛盾，最终损失投资者的长远利润。
事实上，因商业散售造成项目难以为继的案例不在少数，各种物业纠纷、小业主抗议的事件屡见报端。
销售之后的物业好坏与否，与小业主、租户有切身利害关系，却不会影响开发商的利益空间。
散售做法使得开发商透支了商家和投资客的利益，同时也导致无法统一运营管理。
因此，对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏，潘石屹希望循序渐进的改变，预计三年之内物业持有能够占到20%的比例。
SOHO中国“开发+销售”商业模式的背后，是SOHO中国、小业主和租户的三级利益链条，其中，小业主的存在构成了这一商业模式的重要环节。
SOHO的客户主要瞄准那些煤老板，基本上是那些从传统产业中轻松赚到钱，但又想另寻更快的投资出口的一群人，被SOHO中国所塑造的品牌形象所吸引。
每当SOHO新项目开盘，潘石屹都要在太原机场附近租下多个大型广告牌，并亲自到山西招待客户，进行项目推广。
潘石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇，甚至一些人口只有几十万的小县城。
5.鲁商的“地产商业”其发展模式在中国相当典型——从零售业反攻商业地产，在自有强大商业品牌的支持与推动下，致力城市综合体开发与大规模复制。
鲁商如此，茂业百货、金鹰商城、大商股份、华联地产……都是如此。
该模式的核心是依托零售业优势，发挥自有零售品牌和零售商业的带动作用。
以自有品牌作为综合体的主力店，聚集人气，带动地产升值。
以开发高端住宅、写字楼等高附加值地产项目为主流，兼顾商业步行街、商铺、商务酒店等综合体多业态建设，占领城市核心地段，实现利润最大化。
与其他地产转型商业的开发商相比，鲁商的优势是有着丰富的商业运营经验；同样，一个庞大的零售集团，能给商业地产的开发提供强大的现金流支持。
也就是说，不仅得有能力拿地造房子，还能往里填功能。
现代零售业的核心竞争力来自规模和连锁，只有迅速做大才能生存。
在扩张方式上，为获取最佳点位，同时也为降低成本，银座每新开一家店，首先考虑兼并联合，其次是租赁，最后才是自建。
6.凯德置业以凯德广场、凯德MALL、来福士三强并行的清晰产品脉络，并以标准化的设计产品进行快速复制。
核心竞争力：金融能力，对于资本市场的娴熟运作，私募基金、保险与养老基金等。
发展模式：兼并收购，在商业物业总资产中，几乎超过七成以上是通过并购增加的。
捆绑中国发展凯德之所如此大规模地扩张，正是考虑到中国市场城市化进程加速和消费力不断提升而带动个人消费能力的持续增长，这符合当前国内的实际情况。
中国的区域经济在过去5年，已经从单一的特区建设走向城市群战略。
第一代与深国投、沃尔玛合作，收购其他购物中心，超市占很大比例，专卖店形式等能租到较高租金的店铺面积就不多。
第二代扩展到一、二线甚至三线城市的不同合作伙伴。
第三代在城市郊外、有大量人口居住的地方进行标准化设计的产品。
第三代购物中心层高通常在三四层之间，拥有开放式概念中庭及充裕的停车位，既能为社区人口提供活动空间，同时也便于企业今后的扩张。