14-186. 华为的灰度哲学：对人讲灰度,对事讲流程
华为的“道”与“术”
华为管理的 “道”与 “术 ”作者：吴春波 编辑：Kratos当年写 《下一个倒下的会不会是华为》一书时总结，华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。
有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是活下去，产品要，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果呢？华为之 “道”是常识 ，是共识回答这个问题，一定要回归到常识。
华为的成功一方面是“道”的成功。
“道” 就是我们讲的核心价值观，文化、使命。
但很多企业其实在 道“上 是有问题的。
企业空想的那几个字不一定就是对的。
比如：华为说以客户为中心。
我们反思一下我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。
我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为 中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责，为那个负责， 最后自己都不知道为什么负责。
首先，公司的道不一定就能在所有员工中达成共识。
许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以“官”为本。
公司制度里，官越大、工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险、其实都向官倾斜。
说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。
持续艰苦奋斗也是同样的道理。
其实华为的道很简单，就这么三句话。
这三句话不一定是华为独创的。
而是回归了商业常识。
严谨的制度是华为之 “道”的支撑其次，一个很重要的问题 :怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话:共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。
我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空。
我们往往是说一套，做一套。
什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键 。
通过什么落？通过制度。
因此，制度是核心。
企业光有道。
没有制度的支撑，价值观永远就只是个口号。
我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。
但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话 。
自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。
下一个倒下的会不会是华为读书心得3篇
下一个倒下的会不会是华为读书心得3篇《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。
下面是美文网为大家准备的下一个倒下的会不会是华为读书心得，希望大家喜欢！下一个倒下的会不会是华为读书心得范文1读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。
就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。
一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。
企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。
我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。
我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。
华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。
任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。
华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。
一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。
只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。
书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。
华为任正非寄语2010年：开放、妥协与灰度
2010年02月08日13:05我来说两句(0)复制链接大中小大中小大中小 来源：中国企业家
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
(本文为任正非在2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话)
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT(Executive Management Team，行政管理团队)讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。(任正非反对为变革而变革，提出了“灰色管理”的概念，管理要适合国情;在具体实践中，坚持“七反对”，即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”——编者注)
华为“灰度”哲学
华为！灰度"哲学任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者#他独特的 经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。
所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待 的简单思维#在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。
一些人或一些事在没有绝对正确或错误的 情况下，管理者要找出介于两种结论之的 ，就是将管理 一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带#灰度不 是一种 ，更重要的是一种思维方式#正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的 ，所以，对在 管理，思维。
”以灰度看待人性以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的 正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的 积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
任正非说：“我们真正的干部政 策要灰色一点，桥归桥，路归路，不 要把功过搅在一起，不要疾恶如仇%黑白分明……干部有些想法或存在些 问题很正常，没有人没有问题。
”任正非对人性的洞察，是一个很 上的把握，他对人性的理解就是灰 度。
任何黑的或白的观点，吊是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需 要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。
如果说任正非是“人性 ”，那对人性 洞 ， 是 于灰 度理论的。
以灰度看待未来对黑 ， 对灰 ， 对蝶效应， 目 ， 目悲，未来有 ，有疾；不 ，不 。
有灰， 能， 不 性， 看来，来发 战略目于灰 理 ， 任正非“人 ”明 来 ： “定不移的正确方向来自灰度、 与宽容”，“如果不能 不％空， 一 灰度， 就 有 度的正确决策”。
管理理念可以说就是任正非灰 理 的结 ：① 以内部的确定性，应对外部 的 性。
② 以过与的确定性，应对未来的不确定性。
③ 以过性，应对结果的性。
④ 性是企业最大的敌人。
⑤ 以 力应对战略 。
⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶#糊黏结世界智慧。
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）这是《陈辞令》公众号佳文分享标签：标杆人物你好，我是后圣。
不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。
究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。
01管理的世界是灰色的这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。
这个世界还有黑、白和灰。
而灰，是世界的底色。
如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。
灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。
黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。
换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。
在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。
灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。
不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。
灰度，就是灰色的程度。
灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。
灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。
《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。
在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。
人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。
人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。
如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。
人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。
《华为灰度管理法》
R
华为前高管
复盘精雯
书名：《华为灰®WS法》出版紅：中信出版社成就华为的基本法则
内容简介
灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人E用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则；
以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看
华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极
性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，
同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华
为各个部门的考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一
个是人均效率，一个是客户满意度。
介：
冉涛，华为前资渾人力资源管理专家、全球人才扌召聘负责人。
深A圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。
法
务实、通权达变的
人才育理智慧
书名：《¥M树2》
懾：［日〕洶护润
tt®t：现蚀
内容简介：
在这团名为“世界”的火焰里，若我输了，一切将熔化消失；若我赢了，浴火重生，从此世界便多了一把名为°半泽直树”的刀；江户川乱步奖、吉川英雜、直木奖获奖；继东野务之后又〜却王一一池井户润的颠峰作品；首次授权中文简体版权！豆瓣评分9.2、近43w人参评的风靡亚洲的现象级日剧——《半泽直树》的原作小说系列第二本！
介：
池井户润，日本的著名小说家。
代表作“半泽直树”系列风靡全日本，累计销量超过577万册。
著有“下町火箭”系列、“花咲舞”系列。
EE1II41
-U-池井早尊
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任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
有很多人，毕生都在追求安全感，为了得到对未来的确定性，他们愿意做任何事情。
而另一些人，则非常能容忍不确定性。
他们对世界的复杂性有深刻认识，习惯在高度不确定的环境中做出决策。
后一种人，更容易成为成功的企业家。
任正非把华为管理哲学的核心归结为“灰度理论”,马化腾也把腾讯的成功归因于“灰度哲学”。
所谓“灰度”,是介于黑和白之间的一种状态。
世界不是非黑即白的，很多地方有广阔的灰色空间。
认识灰色，接纳灰色，学会接受没有安全感和不确定性。
F回。
下一个倒下的会不会是华为读后感
下一个倒下的会不会是华为读后感下一个倒下的会不会是华为读后感读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。
就象众多企业家、学者对华为的评价”任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”.一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。
企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。
我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。
我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。
华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。
任正非先生以”以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。
华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。
一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。
只有树立牢固的企业文化，以”奋斗者为本”,企业的员工才能找到组织的归属感，才能”长期坚持艰苦奋斗”.《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了”开放、妥协、灰度”,这是华为公司高层管理者反复学习的理念。
书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是”和稀泥”,不是对事务处理的模棱两可。
我理解华为的妥协和灰度是在”以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。
对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。
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186.华为的灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。
妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。
任正非的灰度哲学主要体现在六个方面：以灰度看待人性；以灰度看待未来；以灰度看待企业中的关系；以灰度培养与选拔干部；以灰度把握经营管理节奏；以灰度洞察商业环境。
当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。
有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。
华为的成功一方面是“道”的成功。
“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。
但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。
比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。
我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。
首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。
第一，从华为的核心价值观、从“道”上讲，是以客户为中心。
这句话是否能够形成所有员工的共识，能否让它像血液流在我们的血管里，是另一个问题。
第二，华为强调以奋斗者为本。
许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。
公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。
说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。
第三，持续艰苦奋斗，也是同样的道理。
其实华为的道很简单，就这么三句话。
这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。
严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。
我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。
什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。
通过什么落地？通过制度。
因此，制度是核心。
企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。
我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。
但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。
自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。
比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。
华为的宣誓已经有十年以上了，而且各级干部层层都要在自己的部门里边宣誓，高层们个个都要宣誓。
这是制度建设，不是微博上、网上说的作秀。
华为制定了宣誓的制度和规范，不是哪天想起来，我们宣一次誓，举一次手就完了。
并且是层层宣誓的，每一个人都要对自己的下属、所在部门宣誓。
华为从最高一直到最低第五层，每个主管都要向自己的员工宣誓。
我觉得这不是一个理念问题，也不是一个形式，而是一个制度。
华为专门设立有自我批判委员会，是负责整个公司自我批判的一个临时机构，指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判。
华为的《管理优化报》，就是华为自我批判的一个阵地。
这个报纸刚创刊的时候叫《大简报》，就是用来通报批评的。
从第八期开始，就变成了《管理优化报》，实际上就是华为自我批判的一个平台。
《优化报》有两个作用，一是自我批判，二是知识共享。
还有心声社区，上面都是华为员工反映的管理问题。
心声社区第二季的字数，比《下一个倒下的是不是华为》这本书还要厚。
这也是一个制度建设。
还有一个是长期征集来自客户和外界的声音。
我们叫做“吸纳正能量”，吸纳客户对华为的批评，也包括社会各界的批评。
所谓批评和自我批评，不管是作为一个企业的管理哲学，还是作为一个理念，都需要制度的支撑和落地。
第三，制度还算比较简单，很好学，在各方面相似的情况下，把华为的制度挪过来就行。
最难的是需要一种真情。
好多企业也在学华为，学着表面，然后学两天忘了。
这么多年来，华为一直坚持着自我批判，我觉得这个“坚持”是核心问题，是最难的。
华为的坚持有一股较真儿的劲在里面，很多企业是不较真儿的。
只是用运动的方式来解决自我批判问题，今年弄一个自我批评年，批一年，明年再玩别的，没有可持续的效果。
华为之“道”基于商业本质，“术”与“道”相通现在有不少企业在学华为，大家往往会问，华为哪些地方可以学，是它的“道”比较好学，还是它的“术”比较好学？我和田涛老师曾经接受《深圳特区报》采访，记者起的题目是：“不可复制的任正非，可复制的华为。
”我认为很恰当。
任正非不可复制，作为一个人，要复制另外一个人，我觉得很难。
但华为是可复制的。
第一点，核心问题，华为的“道”是可学的。
华为的“道”是普世性的，是基于商业本质的。
基于商业本质的东西在任何组织中，都可以使用，甚至公共组织也可以学。
我在人大公共管理学院，觉得公共管理学院也可以学，我们院长看了这本书以后，会上对我们学院的工作提出了一个很重要的理念——“以学生为中心，以老师为中心”。
我当时听了就热情澎湃，在我们这种官本位的高校体制中，能够提出这个来，让我特别兴奋。
所以说，在普世的企业管理哲学或者核心价值观方面，学习华为没有任何障碍，但是需要悟得更深一层。
第二点，至于在“术”的这一层，比如说华为的制度建设、流程建设、人力资源体系，我觉得有一个学习的前提。
这个前提就是对“道”的理解，要打通“道”，才能学习“术”；否则，就会遇到“道”的障碍。
比如说华为的股权分享制，我们知道华为是全世界最大的员工持股公司，73000多员工持有华为的股份。
实行员工持股，或者我们讲利润分享计划，这是“术”的层面。
这个“术”是否可学，首先要解决道路问题。
很多老板看得很死，说我凭什么把股份给他？这个“道”悟不出来，就把华为员工持股的方法强行引进到公司，根本不可能。
很多问题是因为“术”的学习，遇到了“道”的障碍；“道”打通了，可能“术”就比较顺了。
落地为“术”：激发组织活力、保持上下一心1.分红只是手段，保持创业激情才是目的华为的分红大概开始于1999年，以前是没有分红的。
分红之前，员工的绩效差异主要从工资、奖金来体现。
过去20年前的所谓股权，收到的其实就是白条子。
也就是说，第一批拿着白条子的那些人，对这个白条子未来能不能变成实实在在的银子，我相信大多数人在很长一段时间之内并不抱多大的期待。
但是，大家还是充满干劲。
所以，激发一个组织里、尤其是公司最核心团队的宗教般的一种热情、一种激情，是一个企业一定要追求的东西。
2.高层很少有“空降部队”华为EMT最核心的管理者，很少有“空降部队”。
先从华为的员工来源来看，华为坚持从学校招聘。
当然也招有工作经验的员工进入华为，也有一些是找猎头公司猎到的，但是华为员工的主体是应届生。
为什么？我分析，第一，学校的便宜；第二，学校的比较纯洁，污染不那么重。
但是应届校招也有一个很大的问题：需要大量培训。
很多企业都喜欢挖人，在从人力资源管理上来看，第一，代价高；第二，用人风险大。
所以华为的EMT中，“空降兵”成为高管的案例极少。
副总裁级别的，我知道只有一个。
核心高管都是华为的子弟兵，是从上甘岭上下来，一步一步上来的，里边没有一个人是“坐直升飞机”，哗一下提到高层的。
但是这不等于说华为20多年来，人就没有变化。
华为20多年来真真正正大浪淘沙过来的，就是剩下的中高层这些人。
他们多数是从大学里一出来就到华为，在这个过程中，也有很多人离开。
最终走到最高阶梯的这么多人里面，大多数都是20年来就选择了一个职业、一个工作单位。
从学校直接进来的，对第一份工作很珍惜。
我1995年进入华为，当时是公司高层的，现在只剩三个人。
因此，现在的高管团队，也是一步一步打磨出来的。
3.用文化和制度双重手段遏制山头华为对于山头主义是严防严打的。
怎么处理山头主义，价值观统一很重要。
其次，华为在具体的组织结构和管理上：第一，所有的干部，包括任正非都是两年的任期。
如果终身制，那肯定滋生山头主义。
我们说邓小平伟大，很重要的一点就是解决干部任期制规范化，我觉得这是伟大性的历史贡献。
第二，华为干部能上能下。
在你要形成山头的时候，把你拿下来。
能上能下成为华为干部管理制度的常态，谁上去、谁下来，现在太坦然了。
当然这是由市场部辞职开始引发的，现在已经形成一种制度。
第三，华为的组织体系是矩阵化的。
现在很多企业的组织都是功能型的，这是我的地盘，从我这过，必须留下买路钱；最后老死不相往来，部门之间有深深的鸿沟。
华为实际上是通过组织变革形成流程化。
第四，削弱干部手中掌握的资源，把资源交给制度，交给流程。
华为市场所有的员工都是非本地化的，本地化就容易形成小山头。
基本上在各层代表处，到目前，我知道最长的是干了四年，基本上两年就要跳。
要削山头，就要靠制度建设，而不是依赖于人。
依赖于人，就得宽容他，得向他妥协，惯他一身毛病，还不敢拿他。
最后，建设一个体系，培养后备队。
搞山头的要立马拿下去，但是很多企业不敢拿，因为后边没有人补上来。
所以，华为形成了一个干部后备队，拿走这个、换那个，照样能干得好。
这样才能打掉山头。
既需要文化，也需要制度的一个PK。
灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程任正非的灰度哲学经常被企业界和学术界提起，并被拿来与西方管理学作比较。
不管是从国内还是国外，关于“灰度”的研究，好像没有一个成熟的理论体系，但这个词一直被大家沿用。
任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中间，也不是一种所谓的阴阳界限。
我引用《华为基本法》的一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。
”我觉得这就体现了一个灰度的意味。
很多企业在强调“我们尊重人才”，走到了一个极端，只论业绩，不看综合素质或潜力；很多企业强调“不能懒惰”，到了极端就是一种压榨，在珠三角、长三角经常有恶老板的血汗工厂，把工资压得特别低。
《华为基本法》里，到处充满了这种灰度哲学。
这个灰度不是开放式的，它是闭合的，是有边界的。
在边界里面，我们要开放多元，但是前提是有一个限定。
总结来说，任总的灰度主要是对人，不是对事。
我们书里也写了那句话，就是“对人讲灰度，对事讲流程”。
比如在决策的时候，是民主决策；但是在执行和管理上，就是权威。
这里面就充满了灰度。
从文化上来讲，中国人喜欢中庸，其实中国人是最不中庸的一个民族。