最新KPI绩效指标设计-案例
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企
业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的
战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 自
自 上 而 下 的 分 解 目
高层管理者绩效
下
目标
而
上
中高层管理者绩效 目标
地 汇 总
业
部门管理者绩效
关键业务 KPI指标 （70%）
指标名称 培训计划完成率
预算 使用准确率
计分方法
实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场） 预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率＜ 100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率＞100%，则 使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ；
2、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定KPI要素。KPI要素 为我们提供了一种详细而具体的工 作内容或工作要求，是对关键业绩 模块（或部门关键工作职责）的细 化；
2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提 供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标； 8
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位绩效案例
培训专员绩效指标案例
岗位 职责
关键绩效指标KPI的设计方案(PPT 42张)
传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
平衡记分卡的落实
平衡记分卡的落实 – 目 的（将战略计划与发展目标具体化） – 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） – 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） – 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）
平衡记分卡的关键在于“平衡” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。
平衡记分卡的结构
平衡记分卡的结构
– 产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利 性等指标。 – 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况： 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇 员人均收益等指标。 – 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 – 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投 标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转 化为一套系统的业绩考评指标。
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
KPI考核方法案例
月度
计时员工招聘计划完成率
1、定义：及时招聘到位人数与计划招聘人数的比率2、计算公式：招聘计划完成率＝(及时招聘到位人数÷计划招聘人数)×100％
15.00
85%
95%
以85％为基数，达到85%计10.5分，每减少（增加）1％，减（加）0.45分（本项得分上限为15分，没有下限）
人力资源部/部长
人力资源部/部长
月度
4
任职资格管理
任职资格认证计划完成率
1、定义：实际完成认证人数与计划完成认证人数的比率2、计算公式：任职资格认证计划完成率＝（实际完成的任职资格认证人数÷计划完成认证人数）×100％
10.00
80%
90%
以80％为基数，达到90%计7分，每减少（增加）1％，减（加）0.3分（本项得分上限为10分，没有下限）
2.公式：回款率=（当期实际回款额-当期收回的上期及以前销售的回款）/当期销售收入×100%
15
15
90%
100%
人力资源部/部长
月度
关键事件：
1. 1、因工作失误或其它原因造成经济损失：一次性造成直接损失金额在1万元以下，每次扣3分，1～2万元，每次扣5分；2万～3万元，每次扣10分，超过3万元以上,由上级视其严重程度予以处理；2、员工发生食物中毒事件，每次扣10分；3、辖区内发生重大治安刑事案件，整个考核为零；4、重大接待出现失误，一次有效投诉视情节每人次扣1分；关键人才提出离职而被挽留，每留住一人加5分。[说明] 1、经济损失：是指实际发生的各项经济损失。
15.00
直接评分
直接评分
直接评分
董事长
月度
培训计划完成率（长期）
1、定义：实际完成的培训课程与计划完成的培训课程的比率2、计算公式：培训计划完成率=（实际完成的培训课程÷计划完成的培训课程）×100％
某证券公司KPI绩效指标体系方案)
我们的工作方法关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法平衡分数卡
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分
根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度
避免数据收集的不一致性
关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高
内部渠道
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
23
绩效管理循环
有有 优优 秀秀 的的 表表 现现 ？？ 为为 使使 股股 东东 和和 客客 户户 满满 意意 ，， 我我 们们 必必 须须 在在 经经 营营 程程 序序 上上 超超 越越 什什 么么 ？？
公司关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
学学 习习 与与 发发 展展 我我 们们 如如 何何 取取 得得 更更 好好 地地 发发 展展 ？？
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平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
财务表现 利润增长率
客户市场 公司客户满意度
客户市场 经纪业务客户满意度
经纪业务总部
公司
客户市场 客户投诉解决率
客户服务部
营业部
营业部
营业部
财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
呼叫中心
客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决
为为 完完 成成 使使 命命 ，， 我我 们们 将将 如如 何何 保保 持持 变变 化化 与与 改改 进进 的的 能能 力力 ？？
✓ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
✓ 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
绩效考核KPI指标大全【可编辑范本】
全员劳动生产率
3%
提咼生产效率和经营效率
劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提咼%
董事会
能力0%
能力素质
董事会
副总经理、总工
第二节生产部副经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
米购及时率1
0%
及时供货，满足生产需要
米购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值X
董事会
应收账款10%
保证合理的现金流量,防止财务危机
应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款:大于次
董事会
重要任务完成率
10%
董事会下达的其他任务，如上市等
任务目标与完成情况对比
董事会
管理绩效10%
预算控制4%
保证公司预算的计
划性
不超过董事会批准预算
董事会
关键人员流失率
3%
合格证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
总经理其他副总经理
能力10%
能力素质专业知识及技能
总经理办公室主任行政部经理
第四节技术副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
70%
开发任务完成情况20%
产品及时完成
开发任务里程碑（包括截止时间、阶段性成果、完成质量）期末通过技能管理委员会评审情况
总经理
财务监督情况
5%,5%
进行财务控制
日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏
KPI指标例子
高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度
5.发展个险之行销策略
学 习 与 成 长
销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
5
全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理
规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础
工作表现衡量指标 <KPI>
不良资产回收金额 实业项目投资回报率 遗留问题项目已清理的
财 务 营 运 顾 客
物业租赁收入 利润 营业收入
内 部 流 程 管 理
数量
人均产能 内控制度的创建 完成重新登记
保费收入
策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率
财 务
利润 新产品保费收入成长率
内 部 流 程 管 理
4.选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本
新保费收入成长率
人均产能
市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象
财 务 管 理
内 部 流 程
顾 客
高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴
4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
KPI关键绩效指标模板
关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)营销部：关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)人力行政部：费用预算关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)采供部：全年预计费用支出合计15900关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)商场部：键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)装修部：键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)财务部：键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)管理学院：2012年工作任务分解营销部：1、完成1000万销售目标2、第一，开展好“六六大顺、月月发财”营销活动，调控好“新年开门红、315、五一、店庆、国庆、元旦”等活动的节拍，保证月月有活动，天天有优惠，并根据活动特点挖掘出宣传的主题，继续做好团购活动，充分准备、储备客户资源、充分整合，确保品牌有提升、效益有增加；第二，坚持以品牌宣传和市场占有率为中心，采取多种形式整合市场资源，针对性的营销方式投入。
集中占领赤水新开盘小区楼盘投入墙体广告，整合社会资源争取拿到各小区楼盘信息，开展电话营销，扩大市场占有率，利用自身优势，拓展家装和工装市场；3、第五，深入推行全员营销的理念，开展“人人有一套”营销策略。
4、第六，下大功夫优化商场环境和营造舒适的购物氛围，接待备糖果饮料、节日问候、售后回访、搬家贺礼常态化，制作新年贺卡挂历，细化服务条例。
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思考：
• 如果公司要想达到1000家分店，根据KPI指标提取 的原则，结合公司目前存在的问题，如何提取部分 KPI指标？
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思考：
• 根据案例分析，该公司KPI体系存在的问题及其原 因
案例二
A公司是华北地区最大的服装连锁店。由最初的一家店，逐渐发展到40家直 营店。公司制订了战略目标：在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的
童 装连锁店。
随着公司规模的扩大，由于运营模式上还是依靠传统的模式，不能适应公 司快速扩张的需要。主要体现在几个方面：①内部的规章制度不完善，营运体 系也不健全；②连锁店的管理因人而异，简单的店面布置，风格也不一致；③ 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况不能及时反馈到公司采购部门，库存周转率难以提高；④公司对累计采购金 额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但