战略分析之内部资源、能力与核心竞争力

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的确实是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。

企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的制造确实是源于顾客购买这些产品和服务的链条。

为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。

然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。

企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客制造优越价值，这是企业制造竞争优势，也是企业战略目标的本质。

一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或操纵的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。

按照竞争优势的资源治理基础理论，企业的持续竞争优势要紧是由资源禀赋决定的。

企业的资源要紧分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。

1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，要紧包括物质资源和财务资源。

物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。

财务资源是企业能够用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。

有形资源一般都反映在企业的资产中。

然而，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。

2．无形资源无形资源，是指企业长期积存的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

例如，技术资源确实是一种重要的无形资源，它要紧是指专利、版权和商业秘密等。

技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业能够据此建立自己的竞争优势。

商誉也是一种关键的无形资源。

商誉是指企业由于治理卓越、顾客信任或其他专门优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。

关于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉能够讲是最重要的企业资源。

那个地点需要注意的是，由于会计核算的缘故，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至能够讲，有相当一部分无形资源是由李在企业资产负债表之外的。

3．组织资源组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。

它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。

组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和操纵系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。

企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而猎取持久的竞争优势。

在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识不企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

（二）企业能力企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

企业能力要紧有研发能力、生产治理能力、营销能力、财务能力和组织治理能力等组成。

1．研发能力。

随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。

企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。

企业的研发能力要紧从研发打算、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

2．生产治理能力。

生产是指将投入（原材料、资本、劳动等）转换为产品或服务并为消费者制造效用的活动。

生产活动是企业最差不多的活动。

生产治理能力要紧涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存治理、人力治理和质量治理。

3．营销能力。

企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。

企业的营销能力能够分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

（1）产品竞争能力。

产品竞争能力要紧能够从产品的市场定位、收益性、成长性等方面分析。

产品的市场地位能够通过市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。

产品的收益性能够通过边际利润和本量利进行分析。

产品的成长性能够通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。

（2）销售活动能力。

销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售打算等方面的综合考察。

销售组织分析要紧包括对销售机构、销售人员和销售治理等基础资料的评估。

销售绩效分析是以销售打算完成率和销售活动效率为要紧内容。

销售渠道分析则要紧分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道治理。

（3）市场决策能力。

市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据，领导者对企业市场进行决策的能力。

4．财务能力。

企业的财务能力要紧涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和治理所筹资金的能力。

筹集资金能力能够用资产负债率、流淌比率和已获利息倍数等衡量；资金使用和治理能力能够用投资酬劳率、销售利润率和资产周转率等衡量。

5．组织治理能力。

组织治理能力要紧能够从以下一些方面进行衡量：（1）职能治理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）治理层次和治理范围的匹配。

（三）企业核心竞争力若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：1．它对顾客是否有价值？2．它与企业的竞争对手相比是否有优势？3．它是否专门难被模仿或复制？换而言之，也确实是看顾客是否对企业的产品或服务质量给予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。

企业一般都假定顾客会对自己的能力作出合理的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的情况时有发生，因而得到顾客的认但是特不重要的。

假如一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必定会模仿。

我们明白，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式，企业的能力是长年积存而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事。

容易猎取的能力一般不能直接成为企业的回去的竞争优势，例如，网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。

核心竞争力是指能为企业带来相关于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

企业具备多种资源，然而，并不是所有的资源都能形成核心竞争力，相反有的可能会消弱企业的竞争能力。

战略分析的一个重点是识不哪些资源能够形成企业的核心竞争力。

一把来讲，能够建立企业核心竞争力的资源要紧包括如下五种：1．建立竞争优势的资源。

这时只能关心企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。

例如两家提供类似食物的饭店，地理位置成为决定竞争优势的重要资源；而其他（如饭店菜单等）资源则属于正常经营所必需的资源，关于建立竞争优势的贡献比较小。

2．稀缺资源。

企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。

3．不可模仿的资源。

假如企业的某种资源能够专门容易地被竞争对手模仿，这种资源所能制造的价值将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。

不可模仿的资源要紧包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。

4．不可替代的资源。

波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源假如能够专门容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然能够通过猎取替代资源而改变企业的竞争地位。

5．持久的资源。

资源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心竞争力。

一把来讲，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则专门难确定资源的贬值速度。

一些品牌资源实际上不断地升值；而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。

总的来讲，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地猎取有利的竞争地位。

企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。

二、核心竞争力的辨不企业的核心竞争力就其本质来讲特不的复杂和微妙，一般专门少能满足前文所提到的三个关键测试，因而识不企业的核心竞争力并非易事。

然而，即便它专门难被识不，但依旧存在几种识不的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

（一）功能和资源分析考察企业功能是识不企业核心竞争力常用的方法，这种方法尽管比较有效，然而它可能只能识不出具有特定功能的核心竞争力。

另一种识不方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

（二）过程系统分析过程涉及企业多种活动从而成为系统。

过程和系统有可能仅是企业单一的功能，然而通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，然而企业通常依旧会使用这种方式来识不企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能专门好地推断企业的经营状况。

三、评价核心竞争力（一）评价的基础与方法在对企业的核心竞争力进行识不时，我们会发觉它们专门难满足前文提到的三个关键测试（它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否专门难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区不所在。

在 SWOT分析中，产品或服务的质量优越能够被称为优势，然而假如竞争对手的产品或服务的质量也专门优越，那么即使这关于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。

因而，只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势( ~n产品或服务的质量超越大多数的竞争对手) , 而且这种能力专门难被模仿时，这种优势关于企业来讲才具有战略价值。

然而，企业如何才能明白自己的能力是杏强于竞争关于?以下是能够用来比较的几种方法:1．企业的自我评价一种既快速又经济的方法确实是企业自己在内部收集信息，例如，能够进行绩效趋势分析来推断企业经营到底是在改善依旧在恶化。

另外，企业的内部人员也能够依照自己的行业经验来推断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

2．行业内部比较行业专家通常会收集那个行业内企业的某些数据进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客中意度等。

这类信息能够告诉企业自ι是否强于竞争对手，然而并没有告诉其导致该结果的缘故。

3．基准分析基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。

最理想的方法是把企业和一流企业相比较，元论它们是否处在同一个行业。

另 -一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而能够把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与戚本结构，特不是信息之间具有专门强的可比性。