管理学思想史-科学管理案例-泰罗
科学管理之父：泰罗
科学管理之父：泰罗凡是研究管理学的人，都无法绕开泰罗。
在管理学的创立时期，伴随着机器化大工业的飞速发展，泰罗给世人竖起了一座丰碑。
他从企业管理出发，为管理学大厦奠定了丰厚的基石。
正是他搭起的平台，使众多的研究者和实践者在管理领域里做出了令人目不暇接的建树。
如果说，研究经济学必须从亚当•斯密开始，那么，研究管理学就必须从泰罗开始。
要掌握管理学的内核和真谛，除此之外别无他法。
——题记泰罗全名为弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow T aylor）（1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。
弗雷德里克·泰罗出生在美国费城，18岁进费城的一家工厂学习制作模具，4年之后到费城钢铁厂工作，由于他工作刻苦，表现突出，他从一个普通的车间杂工开始干起，先后被提拔为车间主任、技师、工长、维修组长、设计室主任和总工程师。
1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究，1898-1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，主要完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，这为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。
1901年他退休，开始从事无偿地咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。
《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了科学管理理论的内容。
科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。
其主要内容涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。
正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。
许多论著谈及科学管理，往往把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重要得多。
Taylor科学管理原理 ppt课件
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弗兰克·吉尔布雷斯、莉莲·吉尔布雷斯 （Frank & Lillian Gilbreth)
•吉尔布雷斯夫妇是首先采用摄影胶片 来研究手和身体动作的研究者之一。 •吉尔布雷斯夫妇通过对动作分解研究 把砌砖工的动作从18个压缩到5个。
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• 泰勒的科学管理原理在实践中的最大应用是现代流水生产线的使用：
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铁锹实验
•实验前:干不同的活拿同样的锹
•铲不同的东西每锹重量不一样
•应当有一个效率最高的重量
•实验发现22P时效率最高
•铲不同的东西拿不同的锹
•生产效率得到提高
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金属切削实验
•定了人动时间,也应该定机动时间
•进行了26年
•切削了80万吨钢铁
•进行了三万次实验
•发明了高速钢,获得了专利
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比较不同的工资制度
• 差别待遇计件制：
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比较不同的工资制度
• 差别待遇计件制：
• 效率的差别究竟有多大 • 2到4倍
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比较不同的工资制度
• 差别待遇计件制：
• 超额劳动的待遇预期究竟有何不同：
• 一般工作，30% • 体力劳动，50-60% • 脑力劳动，特殊技艺，70-80% • 综合性强的复杂劳动，80-100%
• 不是听任工人任意选择操作方法和自我培养
• 与工人们亲密协作，保证按已确定的科学原则办事 • 资方和工人的职责和工作几乎是均分的，资方把自己
比工人更胜任的工作承揽下来
• 不把这个问题交给工人的自觉
泰罗：从经验到科学的管理理论
效率低 ； 闸门开大 了输送机 负荷过 重， 不是停转就是烧 电机 、 毁轴承 ， 机械故障频频发生。
为此 ， 现 场 管 理 人 员针 对 卸 车 、 运 输 和 入 仓 各环 节 机 械 设
过 分析 它们 与劳动 生产率 之间的数量关系 ， 有助于确定实现 最佳生产效率的要素配 比、 生产流程和操作 方式 ， 形成制订科
（ １ ） 开 展 定 量 化 研 究 与 分析 。生 产 的 各 个 环 节 以及 参 与 生 产 过 程 的 各种 要素 ， 都 可 以作 为 定 量研 究 与分 析 的 对 象 ， 通
粮食入仓流量极不稳定。 当员工打 开拖车厢 闸门向输送机卸
粮时， 闸 门打 开 多 大 只 是凭 感 觉 。 闸 门 开 小 了输 送 机 流 量 小 、
学 管理 的 四项 原 则 ：
一
的只不过是仓容几万 斤的粮库工作经验 ，那 时候最多也就是
次 性 接 收 几 千 吨粮 食 ； 再 加 上 接 收 时 间基 本 没 有 什 么 限制 ， １ ０来 个 人 不 紧 不慢 地 干 ， 啥时 候 装 完 了算 完 。 这 一 次 要 求 却
很严格 ， 在有 限的时间之 内必须将 １ ０ Ｏ多趟 火车专列 的小麦 接卸入库 ， 也就是平均 ２天就要完成 一个专列即 ５ Ｏ节车皮 、
先凭感觉、 靠经验管理粮库 的管理者们 ， 面临如此艰 巨的任务
却 没 了感 觉 。
（ ３） 以保证一切工作都按 已发展起来的科学原则去办。
（ ４） 在 经 理 人 员和 工 人 之 间形 成 工 作 和 职 责 上 的 分 工 ， 并 建 立 持 久 且 友好 的合 作 共 事 关 系 。 概而言之 ， 科 学 管理 理 论 最 突 出的 特 点就 是 ． 立 足于 对 劳 动 生 产 的 某 一环 节 、 某一 要素 的定 量研 究 ， 形成 完成 该 项 任 务 最 佳 的 科 学 工作 方法 ， 并 通 过 标 准 化 的 方法 使 之 固定 下来 ， 以
第四讲泰罗的科学管理理论PPT课件
持什么观点？
8
《科学管理原理》
“为按照科学规律办事，管理人员必须接受并完成 那些本应有管理者来完成的工作……每个工人每天 都应从其领导那里得到指导和友善的帮助，而不是 像过去那样，一个极端是受尽其老板的驱使和压迫； 另一个极端是对工人听之任之，不提供任何指导。”
“我们对75个工人进行了三四天的观察。最后，我 们选择了其中的4名工人……之后，我们又仔细分析 了他们中的每个工人，查阅了他们尽可能远的历史， 详细询问了每个人的性格、习惯和志向，最后，我 们选择了一位最合适的人选。”
工作法 实行职能工长制 在组织机构的管理控制上实行例外原则
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泰罗对“磨洋工”现象的分析
——“甚至从史前时期以来就在工人中广为流传一 种谬论：在商业中，如果每个人或每台机器的 产出增加了，那么最终将导致大量工人的失 业。”
——“通常实行的不完善的管理制度，使得每个工 人为了保护其最大利益而‘磨洋工’。”
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
《科学管理原理》
“对每个被发现滞后的年轻女工，为她指派一名老 师，帮她找到问题的原因，坦率地告诉这位年轻女 工，鼓励并帮助她赶上去。”
“在科学管理下，工人在日常操作时，不允许其随 便使用自认为合适的工具和办法。但是，工人提出 改进建议时，不管是方法，还是工具，都应当给予 其各种形式的鼓励。对工人的建议，管理者应对其 进行详细分析，如有必要还要进行一系列的实验， 以准确地比较判断新建议和原来方法的优越之 处……对提出建议的工人，应给予足够的荣誉。因 其发挥了聪明才智，还应发给他一笔现金作为奖 励。”
管理学案例分析——富士康与泰勒的科学管理
优缺点
优点：便于科学管理，提高 生产效率；最大限度发挥员 工潜能 缺点：缺乏管理伦理。泰勒 制仅解决了个别具体工作的 作业效率问题，而没有解决 企业作为一个整体如何经营 和管理的问题。
2. 制定出完成每个标准动作所需 要的标准时间，作为定额管 理和支付工资的依据；
3. 实行有差别的计件工资；
4. 严格挑选工人；
• 以秒来计算 工人完成每 道工序的时 间，并以此 安排工人的 生产量
人力资源结构
然而事实真的是这样吗？ 科学管理真的不适用了？
在过去，有效完成工作的知识只是以师傅传给徒弟的形式存在，
泰勒的科学管理思想对当代中国 企业的价值
没有人对如何更有效完成工作进行分析，也就是没有人真正对 工人的生产效率负责，没有真正意义上的管理者。正是由于科 学管理通过工作分析与工作执行的分离，才能够以科学的知识 代替过去的经验，工人和管理者之间的利益协调代替分歧、最 大的产出代替有限制的产出，才能够产生现代意义上的管理。 从这个意义上来讲，管理职能、管理阶层的产生就是从泰勒的 科学管理开始的。科学管理的伟大意义也正是如此。 不发达和发展中国家现在处于急需泰勒的“科学管理”学说的时 期。他们现在所处的时期的主要任务是：既要提高工人工资， 又要降低劳动成本——即：要增加体力劳动的生产力。
5. 通过考察，明确职责分工。
“目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至
少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提 出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同 原来面目全非了，但其核心思想通常可以在泰罗的著 作和实践中找到。” ——厄威克
专家 观点
• 泰勒制这顶帽子戴在富士康的头上是否合身尚且存在很 大的疑问。
科学管理的历史局限性
管理学案例
案例一北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
问题1：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题? 问题2：他应该如何更好地实施目标管理?1、刘总的做法违背了目标制定的流程，目标制定是从下往上逐步形成的，最后通过公司最高管理层会议决议目标是否合理与通过；最后才由上而下下达目标任务；2、在管理学中成功的定义是目标加沟通。
因此，我们在制定目标的时候，必须要进行充分的沟通与分析，让所有的部门，所有的人员参与进来制定目标，并明确目标责任制，把奖罚相结合，这样才能更好的实施目标管理。
用生活中一句话来形容：树上有一个苹果，如果我架梯子还摘不到的话，我可能就会选择放异。
所以，我们在制定目标的时候要注意几个要素：1、可实现的；2、可衡量的；3、有时间界限的。
案例二多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。
机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。
金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。
一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。
公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。
从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
案例1管理的理论流派
案例1 管理的理论流派一案例介绍某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。
后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。
他还说，E.戴尔(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。
在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。
教授却笑而不答，反而要求学生自己去思考，得出自己的结论。
问题：1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？为什么？2、在企业管理中，有无可能将管理原则与实践正确结合起来？案例2 金果子公司的组织结构设计一案例介绍金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。
公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。
经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。
老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。
孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。
金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。
公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。
泰罗理论的经典案例
泰罗理论的经典案例福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。
工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。
对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。
亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。
但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。
为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。
老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。
但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。
正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。
1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。
福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。
依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。
由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。
从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。
福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。
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生铁搬运试验西班牙战争爆发之初，工厂附近的一处料场上放有大约8万长吨1生铁。
这些生铁堆成一些小堆。
当时，价格过低，无利可图，就被存放在那里。
随着西班牙战争的发展，生铁价格上涨，是出售这些生铁的时候了。
这就给了我们一个非常好的机会。
可以向工厂的工人们和管理者表明：对这种初级作业，将要实行的计件工资制比起过去的计时和计件工作制要优越得多。
伯利恒钢铁公司有5座高炉，多年来，高炉的产品一直都是由一个生铁搬运小组搬运。
当时，这个小组约有75名工人。
他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，由一个工长来带领。
工长本身也曾是一名生铁搬运工。
总体上，工作做得与当时别的地方一样又快又省。
一条铁路的岔道引到才提到的料场，就在生铁堆的边沿。
一块木板斜靠在一节车厢上。
每名工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上木板，把生铁摞在车厢里。
我们观察到，这个小组平均每天每人搬运12.5长吨生铁。
在搬运生铁过程中，我发现了一个重要的现象，就是工人干活时的疲劳程度与他完成的工作量不成正比。
人们一般会想当然地认为，干活越多，疲劳程度越高。
但我们在实地测量中发现，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了10吨生铁就精疲力竭，而有的工人可能搬了20吨也若无其事。
为了弄清其中的奥妙，我们把工作中的所有可能导致1长吨：即英吨，质量单位，1长吨=2240磅=1.016吨。
疲劳的影响因素都汇出曲线图，用数学方法寻找答案。
最后的结论是：工人的疲劳程度与负载的间歇频率相关，而不是与负荷重量相关。
所以，合理安排工人负载就可以在不增加疲劳程度的前提下大大提高工作量。
经过反复实验，我们惊喜地发现，头等生铁搬运工一天应该搬运47~48长吨生铁，而不是12.5长吨。
这对我们太重要了！一旦确信47长吨是一个头等生铁搬运工一天适当的工作定额后，摆在我们面前的任务就明确了。
这也是现代科学管理制度下管理者所必须考虑的问题。
我们的任务是要让工人以每人每天47长吨的速度把8万长吨生铁搬上火车。
当时的速度则是每人每天12.5长吨。
我们进一步的任务是：在推行新的工作标准时，不至于引起工人罢工，不与工人发生争执；让他们在以每人每天搬运47长吨生铁而不是原来的12.5长吨生铁时更愉快、更满足。
第一步是科学地挑选工人。
科学管理制度下，在与工人交流时，有一个硬性规定：一次只与一个工人交谈，因为每个工人都有其特长和不足。
我们要打交道的不是群体，目的在于尽可能把每个人的劳动生产率提高到最大限度，并为其带来最大的财富。
开始之前，需选择合适的工人。
我们对75个工人进行了三四天的观察。
最后，我们选择了其中的4名工人。
从体力上，他们每人每天足以搬运47长吨生铁。
之后，我们又仔细分析了他们中每个工人，查阅了他们尽可能远的历史，详细询问了每个人的性格、习惯和志向，最后，我们选择了一位最合适的人选。
他是一位身材矮小的宾夕法尼亚的荷兰籍人，人们注意到他每天晚上干完活后快速步行一英里左右赶回家。
下班时，几乎像他早上快步走来上班时一样，精神抖擞。
我们还发现，在一天1.15美元的工资水平下，他已经成功地购买了一小块土地，正在上面砌墙，准备盖一栋小房子。
这些工作都是在清早上工前和晚上收工后进行的。
他以“吝啬”出名，爱财如命。
我们访谈过的一个人这样评价他：“一个小钱在他看来像车轮那么大。
”我们称呼他施密特。
这样，我们的任务就具体到：让施密特以非常乐意的态度，每天搬运47长吨生铁。
具体方法如下：我们把施密特从生铁搬运小组中叫出来，并对他这样说：“施密特，你是一个有价值的人吗？”“什么，我不懂你在说什么？”“不，你懂。
我们想知道，你是不是一个有价值的人？”“不，我仍然不懂你是什么意思？”“嗯，好吧，你来回答我的问题。
我想知道你是一个有价值的人呢，还是这里没什么价值的伙计中的一员。
具体点说，我想知道你是想一天挣1.85美元呢，还是像那些没什么价值的伙计一样，一天只挣1.15美元。
”“我想一天挣1.85美元吗？那就是一个有价值的人吗？是的，那我就是一个有价值的人。
”“嗯，你真让我生气。
你当然想一天挣1.85美元——谁不想！看来使你成为一个有价值的人并不是什么难事。
看在老天的面上，别再浪费我的时间了。
到这儿来，看到那一堆生铁了吗？”“看到啦。
”“看到那个车厢了吗？”“看到啦。
”“好了，如果你是一个有价值的人，明天你就把那些生铁装到车厢里。
这样，你就能挣到1.85美元。
好，打起精神来，回答我的问题。
告诉我，你是不是一个有价值的人。
”“嗯，明天我把这堆生铁装到车厢里就能挣到1.85美元吗？”“是的，确实这样。
一年到头，每天把这么多的生铁装完，你都能挣到1.85美元。
那正是有价值的人要做的事情，其中的道理你和我一样清楚。
”“好的，为了这1.85美元，明天我就把这堆生铁装上火车。
而且天天都能这样，真能吗？”“当然，你能。
”“咦，我这就成了一个有价值的人了。
”“好，等一等。
你应该和我一样明白，作为一个有价值的人，从早到晚都应听从这个人的吩咐。
你们先前见过面吗？”“没有，我从没见过他。
”“好了，你如果想成为一个有价值的人，从明天起，就应该完全按照这个人的吩咐行事。
从早到晚都应如此。
当他告诉你搬起生铁并移动时，你就搬起生铁移动。
当他告诉你坐下休息时，你就坐下休息。
你整天就这么做。
对了，不能顶嘴。
有价值的人就是这样，让你怎么做，你就怎么做，而且不顶嘴。
你明白这些吗？当这个人让你移动时，你就移动；当他让你坐下时，你就坐下，并且从不顶嘴。
就这些，明天一早来这里干活儿，晚上收工前我就会知道你到底是不是一个有价值的人。
”这种谈话看来有点粗鲁，如果用在有教养的技工甚至一个聪明的工人身上，的确如此。
可是，对待像施密特这样反应迟钝的人，则恰到好处，而且不乏友善。
他把注意力集中到他想得到的高工资上面，所以，这种方式是有效的。
如果太过温和，他就会觉得这是一件无法完成的苦差事。
施密特开始工作了，一整天都是按照规定的间歇。
一个人拿着秒表，战在他面前，告诉他，“现在搬起生铁，移动。
现在坐下，休息”之类。
让他干活，他就干活；让他休息，他就休息。
到下午5：30，他已经把47.5长吨的生铁搬上了火车。
我在伯利恒的三年中，他都是按照这一速度完成规定任务的。
期间，他平均每天挣1.85美元多一点儿，而之前，他每天最多只能挣到1.15美元。
而1.15美元是当时伯利恒每天的法定工资水平。
这就是说，比起没有按照计件工资制的工人，他多挣60%的工资。
一个接一个的工人被挑选出来，加以培训，按照每天47.5长吨的速度搬运生铁，直到全部工人的生铁装运速度都达到每天47.5长吨。
而这些工人就比周围别的工人多得了60%的工资。
事实上，在生铁搬运工中，大约每8个人中，只有1个才能成为“头等”工人，其他人无论如何努力，都不能成为“头等”工人。
如果让工人自行选择的话，就不可能摆脱其他７人只保留第８个人，因为工人不愿意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。
所以，对工人的选择必须由管理者进行，让工人自己选择是不理性的。
另外，工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找出一个工人“正常”工作时的标准定额。
“在这些实验中，我们并不想去探索一个人在一次短促突击或三两天中最多能干多少活，我们所研究的是在一个整劳动日里，一个头等工人活计的实际构成是什么；一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。
”“如果施密特为想挣高工资而被允许去冲击那堆47吨生铁，但却未经懂得搬运生铁科学的人的指导，那么，也许在一天中他只干到十一二点钟，就累倒了。
他不得不持续不断地干活，这使他的肌肉得不到适当的休息时间，而这明明是为复原所绝对必需的。
这样，还没干到这一天的早半晌，他就会完全精疲力尽了。
但是如果有一个懂得这个规律的人每天监督和指导他干活，直到使他养成一种习惯，能利用适当的间隙休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使他自己感到过度的劳累。
”但是，泰罗也遇到了另一种考验。
伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。
公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的暴戾管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。
尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。
1901年，泰罗不得不离开这个公司。
1910年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。
当时，铁路公司要求提高运费，客户当然反对运费涨价，州际贸易委员会为此举行听证会。
波士顿的律师布兰代斯，是个非常热心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。
听证会上，主张推行泰罗制的埃默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元，所以完全不必提高运费，真正要做的事情是改革管理。
从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。
但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最大的麻烦来自工会。
泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。
他认为，工会存在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。
如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。
1911年，泰罗受聘担任陆军军械部的顾问，在兵工厂推广泰罗制。
工厂解雇了一个以工会会员为由拒绝配合的工人，引发了工人的罢工。
众议院组织了一个特别委员会进行调查听证。
在听证中，泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，而且曲解他的发言。
在这种情况下，泰罗从正面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。
从美国经济的总体来看，1890～1921年，工人实际工资的年复合增长率为每年 1.6%，使这一阶段的工资又增长了一倍。
除了工资的增长外，劳动的时间也开始减少。
1890年，每周平均工作时间为60小时，1910年则降至55小时，1920年降至50小时。
从劳动生产率来看，每单位人时的投入指数，如果以1899年为100，到1919年下降为74，到1929年下降为42。
1919～1929年十年之间，劳动效率提高了43%。
以致于在20年代后期，出现了在美国史上十分有名的“柯立芝繁荣”。
这一时期美国经济的飞速发展，泰罗制功不可没。
附泰罗年表：1856年，泰罗出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。
1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。
1878年，入费城米德维尔钢铁公司工作。
1883年，获得新泽西州霍肯博的史蒂文斯技术学院机械工程学位。
1884年，担任米德维尔钢铁公司的总工程师。
同年结婚。
1886年，加入美国机械工程师协会1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。
1895年，在美国机械工程师协会发表《计件工资制》。