杰出班组长现场管理执行力
班组长管理--从优秀到卓越
（二）现场管理的六大要素
目标是不能直接控制的，管理要素才能被直接控制。为了实 现班组目标，班组长应该有效地管理人、机、料、法、环和测量 系统六大要素（简称5MIE）
1、人员（Man）
人是生产系统中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的 作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求 开展工作，完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创 造力，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。
因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导 下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能 力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠 成。
3、播文化是班组长的重要职责
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内 成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思 维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。
班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播 给企业员工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气 恶化，执行力降低等不良后果。
（二）班组长与员工的职责配合
班组长围绕着三大职责开展日常工作，在实际工作中，班 组长和员工之间还要有具体的分工，也就是班组长和员工之间要 有职责配合，如图1-2所示。
（3）掌握质量要求 配合下工序的工艺要求和质量标准，全面、准确而具体地掌
握本工序的质量标准、质量要求及其实现要点。同时，围绕本工 序的标准掌握上工序或外购件的质量标准，以便及时判断，及时 反馈，及时处理质量问题，确保生产顺利进行。
3、经验要求
没有一定的实际操作经验和现场工作经历，很难达到上述的技 能要求。对于制造行业来说，具备在班组长具体岗位或同类岗位 2-3年的工作经验是非常不要的。
班组长在现场质量管理中的职责
一、班组长在现场质量管理中的作用班组是企业生产活动的第一线,是企业工作的落脚点，是企业质量管理体系的基础环节。
班组长是班组实现质量控制、质量改进的领导者和组织者。
班组长应该在以下８个方面积极发挥领导和组织作用，将本班组建设为先进的班组。
（１）领导本班组职工不断追求高质量、低消耗和高效率。
班组是企业的基层细胞组织.企业要不断提高经济效益和社会效益,实现企业的经营目标，就必须充分发挥各个班组的作用。
班组长应根据企业方针、目标的需要,结合本班组的任务,领导、团结全体成员不断地追求高质量、低消耗和平演变高效率.高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量;低消耗就是要不断地减少生产班组内人力、物力、时间的浪费现象，降低废品率,次品率、返修率,降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平；高效率是低消耗的另一种表现形式。
如在保证质量的前提下不断单位时间的产量,人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
在充分分析需要和可能条件的情况下,班组长可以分别确定各个成员、各机台、各个岗位的目标,并组织实施。
(2)组织学习质量管理的基本理论、概念和方法,增强质量意识组织班组成员学习质量管理学的基本理论,概念和方法,是不断提高质量意识,提高班组质量控制能力,盲目性，增强自觉性的必要途径.组织学习要达到以下几个目的．①掌握全面质量管理的基本知识。
正确理解质量和质量管理的基本概念、产品质量的形成规律、产品质量和影响因素的关系、质量管理的基本思想等。
②克服对质量和质量管理的偏见和错误认识.正确处理质量与数量的关系，质量与消耗的关系，自主保证与专职检查的关系,技术与经济以及生产与管理的关系。
③不断提高质量意识。
使每个职工牢固树立质量第一,对质量负责的思想;树立顾客第一，使顾客满意的思想;树立预防第一,着力于消除影响质量的隐患因素,以自己优异的工作质量来保证产品质量的思想;增强不满足于现状,勇于实践,不断改进的意识。
2024版打造班组长高效领导力执行力培训PPT课件
通过诚信、公正和尊重的行为，赢得团队成员的信任，促进彼此 之间的合作。
强化团队凝聚力
组织团队活动，加强团队成员之间的联系和了解，提高团队凝聚 力。
掌握有效沟通技巧，提高沟通效率
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望的结果，使沟通更加有针对性 和高效。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解对方的立场和需求，避免误 解和冲突。
领导力与执行力关系
相互促进
领导力和执行力是相互依存、相互促进的关系。领导力能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚 力和向心力；而执行力则是将领导力的决策和计划转化为实际行动，确保各项任务的顺利完成。
缺一不可
领导力和执行力是班组长必备的两项核心能力，缺一不可。缺乏领导力，团队将失去方向和动力；缺乏执 行力，再好的决策和计划也将无法落地实施。因此，班组长需要在工作中不断提升自己的领导力和执行力， 以更好地带领团队实现工作目标。
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力
中的优点和不足。
制定改进措施
针对总结反馈中发现的问题，制 定具体的改进措施，并在后续项
目中加以实施。
分享经验和教训
将项目执行过程中的经验和教训 进行分享，促进班组成员之间的 交流和学习，不断提高团队整体
执行力。
05
CATALOGUE
现场管理的领导力和执行力
现场管理的领导力和执行力1. 引言现场管理是指在实际工作现场中，对人员、设备、材料和信息等资源进行有效调度和协调，达到高效率、高质量和低成本的目标。
在现场管理过程中，领导力和执行力是至关重要的因素。
领导力能够确保团队目标的明确和有效的沟通，而执行力则能够确保团队成员在实施计划时忠于职守并高效执行。
本文将探讨现场管理中领导力和执行力的重要性，以及如何提升这两方面能力。
2. 现场管理的领导力2.1 领导力的定义领导力可以定义为影响和指导他人以实现共同目标的能力。
在现场管理中，领导力负责确保团队成员理解并致力于实现项目的目标，并为团队提供明确的方向和支持。
2.2 领导力在现场管理中的重要性在现场管理中，领导力发挥着重要的作用。
首先，领导力能确保团队成员明确项目目标，了解各自的工作职责，从而达到高效协作。
其次，领导力能够带领团队应对突发事件和挑战，及时作出决策并调整计划。
此外，领导力还能够激励团队成员，提高工作热情和积极性，从而增强整个团队的凝聚力和士气。
2.3 提升现场管理中的领导力在提升现场管理中的领导力时，可以采取以下措施：•建立明确的沟通渠道：领导者应与团队成员保持良好的沟通，及时传递信息和反馈，保证团队成员对目标和计划的理解一致。
•树立榜样：领导者应成为团队成员的榜样，展示出专业素养、价值观和工作态度，激励团队成员向其看齐。
•培养团队合作意识：领导者应鼓励团队成员之间的互助和合作，打破各部门之间的壁垒，实现跨部门协作。
•授权和激励团队成员：领导者应授权团队成员，赋予他们适当的决策权和责任，并及时给予肯定和奖励，从而激励团队成员更好地完成工作。
3. 现场管理的执行力3.1 执行力的定义执行力是指在实施计划过程中，能够始终保持高效率和高质量的能力。
在现场管理中，执行力负责将决策和计划转化为实际行动，并确保工作按照规定的时间和质量要求完成。
3.2 执行力在现场管理中的重要性在现场管理中，执行力起着至关重要的作用。
班组长现场管理（大全5篇）
班组长现场管理（大全5篇）第一篇：班组长现场管理制药企业车间班组生产现场管理车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。
对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。
在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。
车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。
如何搞好企业的车间班组生产现场管理？笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。
一、培养得力的班组长和建立强大的班组1.班组长在生产管理中的地位。
班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。
而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。
2．班组长的权力。
要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。
根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。
班组长现场管理的六大任务与基本内容
三、班组长现场管理的职责
（6）其他 ①与属下人员举行会议，说明成本降低的成果。 ②把握每一个机会以强化作业人员的成本意识。
3、质量管理 （1）维持和改进质量水平 ①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。 ②监督及控制流程的质量输入信息。 ③分析原因、以及采取相应的对策。 （2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念。 ①检查每日生产的第一个和最后一个产品。
优秀班组长现场管理 （第一讲）
目录
任务 三、班组长现场管理的职责 四、班组长现场管理的权限 五、现场管理的基本内容 六、现场管理项目如何确定 七、现场管理的工作原则 八、现场工作有效推进的步骤
一、一个优秀班组长应具备的心态
1.激情工作 激情是成为优秀班组长的关键因素。班组长终日面对繁琐的事务，面对来自 业务、生产指标和客户的压力，能够几十年如一日地做好工作，激情是至关 重要的。
二、班组长现场管理的六大任务
一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、 改善活动、5S、改进员工工作技能、质量、停线次数等，具体包括以下六项。 1.人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2.作业管理 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3.质量管理 控制好工作的质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺点的要求。 4.设备管理 正确操作设备，维持零故障的生产。
三、班组长现场管理的职责
（4）节约能源 ①确定有否任何泄露之处，如气压、供水等，并擬订计划阻止泄露。 ②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。 ③监督作业人员在设备使用完后，要随手关闭电源。 （5）日常改进事务 ①改善的准备。 ②准备监督工数改善的活动事项。 ③依据问题的状况，给予改善活动的指示。 ④协助主管指导下属人员改善工作。
班组长生产现场管理技能及素质提升
班组长生产现场管理技能及素质提升1.引言班组长是生产现场中起着重要作用的岗位之一，他们负责管理和协调班组成员，确保生产任务的顺利完成。
班组长不仅需要具备专业的技术知识和经验，还需要具备一定的管理技能和良好的素质。
本文将介绍班组长在生产现场管理中需要具备的技能和提升素质的方法。
2.管理技能2.1 沟通能力班组长作为管理者，需要与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通。
沟通能力包括倾听能力、说话能力和书写能力。
班组长需要耐心倾听员工的意见和建议，能够准确地传达指令和需求，并能够清晰地写出报告和文件。
2.2 协调能力协调能力是班组长管理能力的重要组成部分。
班组长需要能够协调不同员工之间的关系，解决各种冲突和问题。
他们需要灵活运用不同的管理方式，使员工之间的工作能够高效地协同进行。
2.3 组织能力班组长需要具备良好的组织能力。
他们需要制定合理的工作计划和生产计划，合理安排人力资源和物资供应。
同时，他们需要能够灵活地应对各种突发事件，做出及时的决策和调整。
2.4 领导能力班组长作为团队的领导者，需要具备良好的领导能力。
他们需要能够激励和激发员工的工作积极性，指导员工解决问题和提高工作效率。
同时，他们还需要能够树立榜样，并带领团队完成各项任务和目标。
3.素质提升3.1 自我学习能力作为班组长，不仅需要掌握专业知识和技能，还需要不断学习和提升自己的管理能力和素质。
班组长应该主动关注行业的最新动态，参加培训和学习班，不断丰富自己的知识和经验。
3.2 心理素质生产现场管理工作常常面临压力和挑战，班组长需要具备良好的心理素质，能够冷静应对各种压力和困难。
他们应该保持乐观、积极的心态，善于调节情绪。
3.3 团队意识班组长需要具备良好的团队意识，能够与团队成员密切配合，相互支持和协作。
他们需要注重团队的凝聚力和合作精神，能够推动整个团队向着共同的目标努力。
3.4 专业精神班组长作为管理者，需要具备良好的职业道德和敬业精神。
金牌班组长现场管理技能及素质提升
职
常的分布现象。立即处置。
责
创造一个良好的工作环境。
工人岗位职责
1．掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求小心操作. 2、严格执行“三不”保证质量要求
不收上道工序流下来的不合格产品， 自己不做不合格产品， 不将自己做的不合格产品不流到下道工序， 3．掌握本岗位的检查、测量技术(自检). 4．对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养． 5．保证安全生产，每个岗位要求不出事故． 6．按规定要求对现场进行标识．推行目视管理．
• 健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键； • 奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能
充分发挥；要我做→ 变(制度)→ 我要做 • 处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行
动都符合最低要求。 • 经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部
属表现，而优秀管理者是以贡献来评价部属的表现。 • 步骤：赋予动机 →经历促成长→ 评价反馈；
五大
面对 棘手问题， 能迅速找到 解决办法；
员
（责任意识）
工
特征
（问题识别与解决）
的
五
会做
大
现
场
问题员工处理
管 理
人际关系
者 基
提案改善与小组活动
本
自我成长与前途规划
职
能
(三) 班组长主要职责之一：管事
两大任务
第一：安排工作， 按时保质保量完成生产任务 • 追求效率化，最大限度地发 挥人物设备作用； • 采用标准化方法，将质量意 识完全贯彻到工作中。 • 自以为是是大忌。 • 一旦问题发生立即取得有关 部门支持并迅速做出处置。
序 号
项目/内容
工作性质
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团队精神
团队精神就是凝聚力
培养高技能的复合型员工与员工以厂 为家的主人翁精神是企业竞争力的最终体 现.
案例:可口可乐的故事
团队精神
团队精神是企业驱动力的核心
案例:1.美国旧金山------金门大桥 2.雁阵
团队合作的障碍?
民族习性
英雄主义作崇
团队合作的障碍?
信任自己人,请求‘缘’与‘同’的关系 目光如豆,只求眼前利益 分而洽之的封建观念盛行,先分很难合 不善于主动沟通 界面不清,含糊地带各不相涉,形成本位主义
规划:知已知彼,百战百胜 组织:团队合作,建立共识 用人:知人善任,适才适所 指挥:建立共识,培养使命感 控制:追踪考核,确保成果
工作教导四个阶段
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
准备 详细的说明并做给他看 让他试作 辅习指导
现场管理人员工作改善方法
善于学习 乐于沟通 活用激励 坚忍不拔
缺点:命令系统不易统一;不易保持良好秩序, 管制复杂.
班组长的职责
有最正确的“工作态度及作业理念” 工作的推行------------------工作 教育训练---------------------教育 工作改善---------------------改进 人和--------------------------士气
主要方法 排列图、直方图、控制图 因果图 排列图,相关图 回答“SWIH” 为什么制定该措施(Why)? 达到什么目标(What)? 在何处执行(Where)? 由谁负责完成(Who)? 什么时间完成? 如何完成(How)?
排列图、直方图、控制图 制定或修改工作规程、检查规程及其它 有关规章制度
PDCA循环在企业系统中应用图
班组长在企业中的地位和作用
基础中的基础: 企业强基固本的关键
案例:日本的文官体系与社会发展.
组织架构----直线式
优点:命令统一;规律好;经济.
缺点:无时间作专门性工作;不容易培养代理 人,过分依赖少数人,组织不安定.
组织架构----参谋式
优点:专门性的工作有人做;易于培养专才, 可使工作标准化,使个人专心于一门,可提高 效率.
何为PDCA模式?
AP
AP
CD
CD
AP
CD
何为PDCA模式?
(3)每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提 出新目标,再进行第二次PDCA循环,使质量 管理的车轮滚滚向前.PDCA每循环一次,质 量水平和管理水平均提高一步,如图3所示.
何为PDCA模式?
AP CD
AP CD
何为PDCA模式?
杰出班组长 现场管理执行力
培训教材
管理是什么?
什么是管理哲学:
中国人认为管理就是 做人做事的道理
做人就是如何搞好人 际关系
做事就是如何提高工 作绩效
你认为管 理是什么 呢?
何为PDCA模式?
(1)PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织 的力量来推动,像车轮一样向前进,周而复始, 不断循环,如图1所示.
பைடு நூலகம்处理 A
C 检查
计划 P
D 执行
何为PDCA模式?
(2)企业每个科室、车间、工段、班组,直至 个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层 一层地解决问题,而且大环套小环,环扣一环, 小环保大环,推动大循环,如图2所示.PDCA 循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组织 的力量、集体的力量,是整个企业全体职工 推动的结果.
共识 建立“全员经营”的观念 掌握中国式管理的特性
企业需要什么样素质的班组长
能清能静
能平能整
能采言 能表险难
能纳谏 能讷人
能图百川
能听讼
素养
镇定 严谨 判断力强 宽宏大量 具有丰富的常识和知识 通晓客观情势 机灵可靠 调度有方
工作教导应有的理念
以目标完成为中心 用“唯简”思维处理班组复杂问题
勤于思考 敢于创造 慎用批评 贯彻始终
QCC品管圈
品管圈:是同一工作现场的人员自动自发地 进行质量管理活动组成的小组.
品管圈活动:这些小组做为全公司品质活动 的一环,在自我启发、相互启发的原则下,活 用各种统计方法,以全员参加的方式不断地 进行维实及改善自己工作现场的活动.
QCC品管圈
品管圈的精神:尊重人性、建立光明愉快的 现场.发挥人的能力、开发无限的脑力资源. 繁荣企业、改善企业体质.
注:“PDCA方法可适用于所有过程”.
PDCA循环的步骤和方法
阶段 P
步骤 1.分析现状,找出问题 2.分析各种影响因素或原因 3.找出主要影响因素 4.针对主要原因,制定措施计划
D 5.执行、实施计划
C 6.检查计划执行结果
7.总结成功经验,制定相应标准 A
8.把未解决或新出现问题转入下一个 PDCA循环
最简单的方法来化解复杂 做好日常简单事最重要
一屋不扫何以扫天下?
工作教导应有的理念
对班组内的问题解决时应从以下方面 考虑: ——人 ——机 ——料 ——法 ——环 ——测
班组长现场管理的内容
----领导统御 ----日常管理 ----机能管理 ----工作改善 ----管理手法
班组长的功能?
P----计划:确认目前的情况;收集数据;设想 系统能是或应该是什么样;设想系统和过程 的变化.
D----实施:执行计划的要求,并针对变化行 动.
何为PDCA模式?
C----检查:对过程和作业进行监视和测量, 研究变化和行动的结果.
A----处置:持续改进业绩,如果满意,则进行 标准化改进;若不满意,则进入下一个PDCA 循环,采取进一步的行动.
持 续改进
管理职责
顾
顾
客
资源管理
测量分析改进
客
要
满
求
意
产品实现
产品
输入
输出
班组长在企业中扮演的角色
及时完成生产任务 落实方针和目标 执行企业系统要求 做好“小家长” 班组内做好“有效沟通” 打造优秀高绩效团队
班组长在企业中扮演的角色
充分活用“人”“物”“钱”“场 所”“时间”来发挥其最高效用及 贡献其最大的价值.
班组长如何建立顶尖团队?
彻底了解你的工作 主管要有无私之心,以身作则,上行下效 鼓励大家“通情”达理 寻求共识,达成一致信念,提升目标 企业内部上下间及部门之间鼓励加强“沟结” 有指挥家的一双手,善调杂音
班组长如何建立顶尖团队?
建立“双新”环境 主管要强调三公精神 主管要四毋:毋意、毋必、毋固及毋我 力行五C哲学：沟通、协调、妥协、忍让、