供应链管理与流程再造
供应链流程再造案例
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供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。
业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。
组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
供应链业务流程再造的关键
供应链业务流程再造的关键在当今全球化的商业环境下，供应链的流程再造显得尤为重要。
供应链业务流程再造是指重新设计和改进供应链的各个环节，以提高效率、降低成本、提供更好的产品和服务，从而增加客户满意度和市场竞争力。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键。
一、流程识别与评估供应链业务流程再造的第一步是对当前流程进行识别和评估。
这需要全面了解整个供应链的各个环节，包括物流、采购、生产、库存管理等。
通过流程识别和评估，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，从而确定改进的方向和目标。
二、信息技术的应用信息技术在供应链业务流程再造中起到关键的作用。
例如ERP系统可以整合供应链各个环节的信息，实现信息的共享和流动。
供应链管理软件可以帮助企业实现对供应链的实时监控和控制。
物联网技术可以帮助企业实现物流信息的可视化和追踪。
通过信息技术的应用，可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提供更好的客户服务。
三、合作伙伴的选择与管理供应链是一个复杂的网络，涉及多个外部合作伙伴，如供应商、分销商、物流公司等。
合作伙伴的选择和管理对于供应链的运作至关重要。
首先，企业需要选择有能力和愿意与其合作的合作伙伴。
其次，企业需要与合作伙伴建立良好的合作关系，并加强沟通和协调。
通过合作伙伴的选择与管理，可以提高供应链的协同性和响应速度。
四、业务流程的简化和优化供应链业务流程再造的核心是对现有流程的简化和优化。
通过消除冗余步骤、减少手工操作、优化流程顺序等方式，可以提高供应链的效率和灵活性。
同时，需关注流程所涉及的环节和环境的变化，对流程进行合理调整和优化。
精益生产和六西格玛等方法可以帮助企业实现业务流程的改进和优化。
五、绩效评估与持续改进供应链业务流程再造是一个持续不断的过程。
企业需要定期对供应链的绩效进行评估，发现问题和瓶颈，并进行持续改进。
通过设置关键绩效指标，如交货准时率、库存周转率等，可以量化供应链的绩效，及时发现问题，并采取措施进行改善。
供应链中的业务流程再造
供应链中的业务流程再造在当今快速变化的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
随着市场竞争的不断加剧，企业需要不断优化供应链中的业务流程，以提高效率、降低成本，并满足客户的需求。
本文将探讨供应链中的业务流程再造，并提出一些建议。
一、供应链中的业务流程再造的重要性供应链是从原材料采购到最终产品交付的一系列活动和流程。
一个高效的供应链可以帮助企业降低库存成本、提高生产效率、缩短交货时间，并且能够更好地适应市场需求的变化。
然而，传统的供应链流程可能存在着过于复杂、信息流动不畅、协同性不足等问题，导致了效率低下和资源浪费。
因此，对供应链中的业务流程进行再造变得至关重要。
通过重新设计和优化供应链中的流程，企业能够实现更高的生产效率、更快的交付速度，提高顾客满意度，并降低企业在供应链管理上的成本。
二、供应链中的业务流程再造的原则在重新设计供应链中的业务流程时，有几个原则可以指导我们：1. 简化流程：通过减少冗余的环节和不必要的审批流程等，简化供应链中的业务流程。
这将有助于提高流程的效率并减少资源的浪费。
2. 自动化和信息化：利用先进的信息技术和系统来实现供应链中的流程自动化和信息化。
通过建立可靠的信息平台，提高协同性和信息共享的能力。
3. 灵活性和适应性：考虑到市场需求的不断变化，供应链中的业务流程应具备足够的灵活性和适应性。
这将使企业能够更快地响应市场的需求并做出调整。
三、供应链中的业务流程再造的具体实践供应链中的业务流程再造可以从以下几个方面进行实践：1. 供应商选择和管理：优化供应商选择和管理流程，建立有效的供应商评估标准和供应商绩效管理机制。
通过与优质供应商的合作，提高供应链的整体效率和质量水平。
2. 订单处理和交付：简化订单处理和交付流程，减少订单处理时间和交货周期。
采用先进的订单管理系统和物流管理系统，提高订单的跟踪和管理能力。
3. 库存管理和优化：通过精细化的库存管理和优化，减少库存积压和滞销的风险。
供应链业务流程再造的关键成功因素
供应链业务流程再造的关键成功因素随着全球化经济的发展，供应链管理成为了企业竞争力的关键。
为了应对市场的快速变化和客户需求的不断更新，越来越多的企业意识到供应链业务流程再造的重要性。
而要实施供应链业务流程再造并取得成功，有一些关键因素是不能忽视的。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键成功因素。
一、高效的沟通与协作供应链业务流程再造必须依靠各个环节的顺畅沟通和高效协作。
企业需要建立横向和纵向的沟通渠道，确保信息在各个环节之间的无缝传递。
同时，组织内部各个部门和岗位之间也要建立良好的协作机制，促进业务流程的有效衔接和协同运作。
二、清晰的流程设计与优化供应链业务流程再造需要对原有的流程进行全面的评估和优化。
企业应该对现有业务流程进行梳理和分析，找出瓶颈和优化空间，并依据实际情况设计出更加高效和合理的流程。
在流程设计过程中，需要充分考虑到各种可能的变化和风险，并制定相应的应对措施，以保证流程的稳定运行。
三、技术的支持与创新利用供应链业务流程再造离不开信息技术的支持和创新利用。
企业可以借助先进的技术手段优化流程，例如引入物联网、人工智能和大数据分析等技术，提高数据的精准性和可靠性。
同时，企业还可以利用云计算和移动互联网等技术实现供应链的信息化和数字化管理，加快流程的响应速度和提升效率。
四、供应链伙伴的密切合作供应链业务流程再造要求企业与供应链伙伴之间的密切合作和良好关系。
通过与供应商、物流服务商和分销商等关键伙伴共同协作，企业可以实现资源共享、风险共担和效益共享。
同时，供应链伙伴的积极参与和支持也可以为流程再造的顺利进行提供保障。
五、全员参与和持续改进供应链业务流程再造需要全员参与和持续改进的意识。
每一个环节和岗位的员工都应当意识到自己的工作对整个业务流程的重要性，并积极参与流程再造的讨论和实施。
通过员工的持续学习和改进，企业可以不断优化流程，逐步完善供应链管理能力。
六、风险管理与应急预案供应链业务流程再造面临着各种潜在的风险和不确定性。
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
如何建立供应链业务流程再造
如何建立供应链业务流程再造供应链业务流程再造是指对企业供应链管理中的各个环节进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的过程。
在当今激烈的市场竞争环境下，建立供应链业务流程再造至关重要。
下面将从几个方面介绍如何建立供应链业务流程再造。
一、分析现有供应链业务流程首先，建立供应链业务流程再造需要对现有的供应链业务流程进行全面深入的分析。
通过对供应链的各个环节进行梳理和评估，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进和优化的方向。
只有深入了解现有供应链业务流程的运作情况，才能有针对性地进行再造。
二、设定再造目标和策略在分析现有供应链业务流程的基础上，制定供应链业务流程再造的目标和策略。
明确再造的目的是为了提高效率、降低成本、缩短交付周期还是增强服务质量，确定再造的重点和方向。
同时，制定具体的实施计划和时间表，确保再造过程有条不紊地进行。
三、优化供应链设计在设定了再造目标和策略之后，需要对供应链的设计进行优化。
这包括重新设计供应链的结构和流程，优化供应链的布局和组织，提高供应链的灵活性和响应速度。
通过优化供应链设计，可以实现资源的合理配置和协同运作，提升整体供应链的效能。
四、整合信息技术支持信息技术在供应链业务流程再造中起着至关重要的作用。
通过整合信息技术支持，可以实现供应链的数字化、智能化和网络化，提高供应链的可见性和透明度，加强供应链各环节之间的协同和协作。
同时，信息技术还可以帮助企业实现供应链的实时监控和数据分析，为决策提供科学依据。
五、加强供应链伙伴关系供应链业务流程再造需要企业与供应链伙伴之间建立良好的合作关系。
通过加强与供应商、物流服务商、客户等伙伴的沟通和协作，实现信息共享、风险共担、利益共享，共同推动供应链的优化和升级。
建立稳固的供应链伙伴关系，可以提高供应链的稳定性和可持续性，为企业创造更大的价值。
六、持续改进和监控供应链业务流程再造是一个持续改进的过程。
企业需要不断监控和评估供应链的运作情况，及时发现问题和风险，并采取有效措施加以解决。
第十三章供应链管理与企业流程再造
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3、海尔的内部物流管理 、
•向零库存努力 向零库存努力 •仓库功能在改变 仓库功能在改变 •内部物流改进效果 内部物流改进效果 海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代 海尔建立了 座我国规模最大、 座我国规模最大 智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。 万平方米。 化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有 万平方米 其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平 其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积 万平 方米，设置了1.8万个货位 万个货位， 方米，设置了 万个货位，满足了企业全部原材料和制成 品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库 万平方米的仓库。 品配送的需求，其仓储功能相当于一个 万平方米的仓库。
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2003年世界500强前十位排名
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2004年世界500强前十位排名
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2005年世界500强前十位排名
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2006年世界500强前十位排名
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2007年世界500强前十位排名
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2008年世界500强前十位排名
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2009年世界500强前十位排名
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2010年世界500强前十位排名
1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮 （James Champy）在合作的文章《Reengineering Work： Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念： “BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性 （Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的 Fundamental Radical 是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic） 的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞 争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环 境。”
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契约物流和外协物流
• 通过合同的方式确定回报，承担货主企业 全部或一部分物流活动的企业。所提供的 服务形态可以分为与运营相关的服务，与 管理相关的服务以及两者兼而有之的服务 三种类型。无论哪种形态都必须高于过去 的公共运输业者和契约运输业者所提供的 服务。
• 供应链金融是利用供应链生产过程中产生的动产 或权力作为担保，从供应链全局出发协调供应链 资金流，降低供应链整体财务成本而提供的系统 性金融解决方案
ü 解决普遍存在的中小企业融资缺口 ü 将成为商业银行新的重要业务增长点
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供应链金融的作用
• 将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游企业。 • 将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解
决中小企业融资难和供应链失衡的问题。 • 将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，
促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供 应链的竞争能力。 • 处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，也就等于资金 进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转。 • 借助银行信用的支持，中小企业赢得了更多的商机。
• 多种增值服务
ü 分装/集运/分拣包装、货代/货物跟踪、车辆维护/托盘化、清关/ 结算、融资、逆向物流、物流咨询、延迟战略
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我国物流外部化现状
• 由传统的物流企业转型而来的物流服务企业 • 新兴的物流公司 • 企业内部物流公司 • 国外的物流公司 • 制造业与物流业联动
ü 青啤模式 ü 海尔模式 ü 潍柴模式 ü 海信模式
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第三方物流的特征
• 增值服务 • 个性化服务 • 契约化服务 • 集成化服务 • 信息化和网络化服务 • 功能专业化 • 管理系统化
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第三方物流公司的类型
• 按物流职能
ü 以运输为基础的物流公司:FedEx,UPS,COSCO ü 以仓库和配送业务为基础的物流公司:EXCEL,中远仓配 ü 以货代为基础的物流公司：Fritz,中外运 ü 以托运人和管理为基础的物流公司：IBM Logistics，
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2020/11/4
供应链管理与流程再造
第四节
第三方物流和供应链金融
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联邦快递广告
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第三பைடு நூலகம்物流概念
• 第一方物流 (First Party Logistics，1PL) ü指由物资提供者自己承担向物资需求者送货， 以实现物资的空间位移的过程。
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第四方物流
• 是一个供应链的集成商， • 对公司内部和具有互补性的服务供应商
所拥有的不同资源、能力和技术进行整 合和管理， • 提供一整套供应链解决方案。
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供应链金融
• 供应链中的核心企业在交货、价格、账期等贸易 条件方面对上下游中小企业要求苛刻，给这些企 业的资金链造成巨大压力，而中小企业本身也难 以从银行融资，导致整个供应链出现失衡
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物流服务市场七边形模型
• A 地理范围 • B 服务对象 • C 管理水平 • D 物流业务范围 • E 物流服务水平 • F 信息技术应用 • E 物流服务的综合能力
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第三方物流公司的经营之道
• 以合作共赢为宗旨 • 以客户满意为指导，提供个性化物流服务 • 加强物流信息的管理和共享 • 以网络资源为基础 • 以诚信为根本 • 建立快速反应系统 • 注重专业人才的培养
• 有利于集中主业 • 有利于减少库存 • 有利于减少投资和加快资本周转 • 有利于灵活运用新技术 • 有利于提高顾客服务水平 • 有利于降低物流成本 • 有利于建立本地关系而进入新的市场 • 有利于提升企业形象
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第三方物流发展现状
• 第三方物流在世界各地应用十分普遍
ü 欧美发达国家达到80%-95%，我国只有60%
• 电子商务与物流业战略合作
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物流外部化的一般过程
• 无物流外包 • 外包单项物流业务 • 外包多项物流业务（无整合） • 外包多项物流业务（整合） • 外包全部物流业务（无整合） • 外包全部物流业务（整合）
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不使用第三方物流的原因
• 物流非常重要以至于不能外包 • 物流管理是一种核心竞争力 • 物流外包不能降低成本 • 外包将减弱控制力 • 公司自身有更多的物流专业人才
Caterpillar Logistics, 海尔物流 ü 以财务或信息管理为基础的物流公司: GE Information
Service
• 按服务对象
ü 操作性的第三方物流企业 ü 行业倾向性的第三方物流企业 ü 多元化的第三方物流企业 ü 顾客化的第三方物流企业
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第三方物流的优越性
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“1+N”的金融服务模式
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解决中小企业融资难问题方面的优势
• 同时使用多家第三方物流公司
ü 通用汽车 〉20 ü 福特、IBM、沃尔玛、HP、P&G、Sears、杜邦 10～20 ü 可口可乐、通用电气、摩托罗拉、丰田、施乐、飞利浦、3M、固特
异、本田、雀巢、Kmart、SUN、高露洁 5～10
• 承接多种物流服务
ü 仓储、外向运输、报关代理、内向运输、清关、货代、直接换装 （Crossing Docking）、咨询服务、逆向物流、产品召回、采购议 价、流通加工、产品贴标签、存货管理、订单处理、产品装配、配 送管理、客户服务、第四方物流、供应链融资……
• 第二方物流(Second Party Logistics，2PL) ü指由物资的需求者自己解决所需物资的物流 问题，以实现物资的空间位移。
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第三方物流概念
• 广义的第三方物流是相对于自营物流而言的。 凡是由社会化的专业物流企业按照货主的要求， 所从事的物流活动都可以包含在第三方物流范 围之内，至于第三方物流企业所从事的是哪一 个阶段的物流，物流服务的深度和服务水平的 高低，与货主的要求有密切关系。