第二章绩效计划与指标体系的构建(XXXX).pptx
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绩效计划与指标体系的构建
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对培训效果进行评估，不断优化 培训计划，提高员工绩效水平。
06
案例分享
成功案例一：某科技公司的绩效管理实践
总结词
该科技公司通过制定明确的绩效计划，采用平衡计分卡方法，将公司战略目标与员工个人目标相结合 ，实现了高效的绩效管理。
详细描述
该科技公司根据市场变化和公司战略，制定了一套完整的绩效计划，包括财务、客户、内部业务流程 和学习与成长四个方面的指标。通过与员工充分沟通，确保员工了解并认同个人绩效目标，从而提高 了员工的工作积极性和工作质量。
优化资源配置
根据绩效结果调整人力资源和 其他资源的配置，实现更合理
的投入产出比。
02
绩效计划的制定
明确组织目标
组织目标是指整个组织的愿景和使命，是绩效计划的基础。在制定绩效计划时， 首先需要明确组织的长期和短期目标，确保员工了解并认同组织的目标。
组织目标应具有可衡量性、可达成性和挑战性，以确保员工有明确的工作方向和 动力。
03
指标体系的建立
确定关键绩效指标（KPI）
01
关键绩效指标（KPI）是衡量员工 绩效表现的重要标准，需要根据 公司战略目标、部门职责和岗位 职责进行确定。
02
KPI应该具有可衡量性、可达成性 、相关性和时限性，以确保能够 有效地评估员工的工作表现。
制定具体指标
在确定了关键绩效指标后，需要制定 具体的指标来衡量员工在各个方面的 表现。
对于表现不佳的员工，可以根据绩 效结果进行降职处理，以示警告或 调整岗位。
岗位调整
根据绩效结果，对员工进行岗位调 整，使其能够更好地发挥自身优势 。
培训与开发
培训需求分析
根据绩效结果，分析员工的培训 需求，提供针对性的培训课程。
绩效计划与指标体系构建
制定组织目标时，应考虑组织的战略规划、市场环境、内部资源和能力等因素，确 保目标的合理性和可行性。
组织目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性，以确保目标的可 操作性和可评估性。
设定个人目标
个人目标是员工在一定时期内 需要完成的职责和任务，是绩 效计划的重要组成部分。
设定个人目标时，应与员工进 行充分沟通，了解其工作职责 和期望，确保目标的针对性和 激励性。
设定权重与目标值
确定权重
根据各项关键绩效指标的 重要程度，为其设定合理 的权重，以突出重点。
设定目标值
根据历史数据、行业标准 和实际情况，为每个关键 绩效指标设定具体的目标 值。
制定里程碑
将目标值分解为阶段性目 标，以便于员工和管理者 跟踪进度并及时调整。
制定行动计划与措施
分析现状
对现有情况进行全面分析，找出 存在的问题和改进空间。
提升员工能力和 素质
绩效计划与指标体系不仅关 注结果，也关注员工能力和 素质的提升。通过绩效反馈 和改进，员工可以了解自己 的不足之处，并有针对性地 提升自己的能力和素质。
PART 02
绩效计划的制定
REPORTING
明确组织目标
组织目标是指组织在一定时期内所要达到的预期成果，是组织发展的方向和指引。
在实施绩效管理过程中，应注重与员工 的沟通和反馈，及时调整计划和指标体
系，以确保其适应公司发展的需要。
激励措施的制定应与绩效计划和指标体 系相匹配，以激发员工的工作积极性和
创造力。
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REPORTING
的关联性。
奖金发放
根据绩效结果，为员工发放奖金 ，激励员工继续努力提升绩效。
薪酬公平性
组织目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性，以确保目标的可 操作性和可评估性。
设定个人目标
个人目标是员工在一定时期内 需要完成的职责和任务，是绩 效计划的重要组成部分。
设定个人目标时，应与员工进 行充分沟通，了解其工作职责 和期望，确保目标的针对性和 激励性。
设定权重与目标值
确定权重
根据各项关键绩效指标的 重要程度，为其设定合理 的权重，以突出重点。
设定目标值
根据历史数据、行业标准 和实际情况，为每个关键 绩效指标设定具体的目标 值。
制定里程碑
将目标值分解为阶段性目 标，以便于员工和管理者 跟踪进度并及时调整。
制定行动计划与措施
分析现状
对现有情况进行全面分析，找出 存在的问题和改进空间。
提升员工能力和 素质
绩效计划与指标体系不仅关 注结果，也关注员工能力和 素质的提升。通过绩效反馈 和改进，员工可以了解自己 的不足之处，并有针对性地 提升自己的能力和素质。
PART 02
绩效计划的制定
REPORTING
明确组织目标
组织目标是指组织在一定时期内所要达到的预期成果，是组织发展的方向和指引。
在实施绩效管理过程中，应注重与员工 的沟通和反馈，及时调整计划和指标体
系，以确保其适应公司发展的需要。
激励措施的制定应与绩效计划和指标体 系相匹配，以激发员工的工作积极性和
创造力。
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的关联性。
奖金发放
根据绩效结果，为员工发放奖金 ，激励员工继续努力提升绩效。
薪酬公平性
绩效计划与指标体系的建立PPT(共46页)
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。 4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
某大型国有企业如何制定绩效计划
XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励 ，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制 度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、 能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。 其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把 每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考 核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应 成绩累计相加得出考核成绩。
的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如
案例
XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司 绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。 一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是 在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职 和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人 力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作 效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果 ？
案例：
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好 的额销售网络、规范化生产管理系统，在研 究开发新产品方面有了自己的能力。
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
某大型国有企业如何制定绩效计划
XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励 ，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制 度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、 能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。 其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把 每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考 核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应 成绩累计相加得出考核成绩。
的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如
案例
XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司 绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。 一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是 在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职 和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人 力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作 效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果 ？
案例：
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好 的额销售网络、规范化生产管理系统，在研 究开发新产品方面有了自己的能力。
第二章 绩效考评的内容及指标体系的构建精品PPT课件
知识 包括文化水平、专业知识、工作经验等。
智能 包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。
技能 包括基础能力、业务能力和素质能力。
工作态度
不同的工作对员工的工作态度有不同的要 求。
军人：纪律性 企业家：事业心、进取精神 服务人员：积极性 科研开发人员：钻研精神、开拓精神 不同的组织对员工的工作态度也有不同要
销售人员绩效指标图示法举例
档次
非考评不可
非常需要
需要
绩效
出勤率 销售率 销售 遵守 不良债 销售额 对顾客 从公司 费用 秩序 权比例 增长率 礼貌 全局出发
采取可行的
工作推进方 法
某类生产人员绩效指标图示法举例
管理人员绩效指标图示法举例
2、问卷调查法
3、个案研究法
个案研究法是通过选取若干具有代表性的 典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分 析研究，来确定绩效考评指标和考评要素 体系。
第二章
绩效考评标准指标体系的 构建
本章主要内容
绩
了解绩效考评指标与标准的基本含义
效 考
以及考评指标的分类。
评
标
准
掌握绩效指标确定的原则、方法及其过程
指
标
体
系 构
掌握绩效考评指标权重设置的方法
建
一、绩效考评标准指标体系的构成
绩效考评的目的 绩效考评的主体 绩效考评的客体 绩效考评的内容 绩效考评的指标及权重分配 绩效考评的标准
一般 4
很少 3
从不 1
考评等级的划分 ●等级划分方法 1、习惯划分法 2、两级划分法 3、统计划分法 4、随意标度法
标度、标记的量化
（1）确定基准点
o
o
o
绩效等级赋值方法 ●评价项目的量化 等差非对称赋值 等差对称赋值 不对称非等差赋值
智能 包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。
技能 包括基础能力、业务能力和素质能力。
工作态度
不同的工作对员工的工作态度有不同的要 求。
军人：纪律性 企业家：事业心、进取精神 服务人员：积极性 科研开发人员：钻研精神、开拓精神 不同的组织对员工的工作态度也有不同要
销售人员绩效指标图示法举例
档次
非考评不可
非常需要
需要
绩效
出勤率 销售率 销售 遵守 不良债 销售额 对顾客 从公司 费用 秩序 权比例 增长率 礼貌 全局出发
采取可行的
工作推进方 法
某类生产人员绩效指标图示法举例
管理人员绩效指标图示法举例
2、问卷调查法
3、个案研究法
个案研究法是通过选取若干具有代表性的 典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分 析研究，来确定绩效考评指标和考评要素 体系。
第二章
绩效考评标准指标体系的 构建
本章主要内容
绩
了解绩效考评指标与标准的基本含义
效 考
以及考评指标的分类。
评
标
准
掌握绩效指标确定的原则、方法及其过程
指
标
体
系 构
掌握绩效考评指标权重设置的方法
建
一、绩效考评标准指标体系的构成
绩效考评的目的 绩效考评的主体 绩效考评的客体 绩效考评的内容 绩效考评的指标及权重分配 绩效考评的标准
一般 4
很少 3
从不 1
考评等级的划分 ●等级划分方法 1、习惯划分法 2、两级划分法 3、统计划分法 4、随意标度法
标度、标记的量化
（1）确定基准点
o
o
o
绩效等级赋值方法 ●评价项目的量化 等差非对称赋值 等差对称赋值 不对称非等差赋值
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第二章 绩效计划与指标体系的构建
第一节 绩效计划 第二节 构建绩效指标体系
学习目标
• 了解绩效计划的含义及其重要性 • 了解绩效计划制定应遵循的原则 • 掌握绩效计划的基本形式 • 了解绩效指标的类别 • 了解绩效指标体系的设计原则、方
法等
第一节 绩效计划
一、绩效计划及其制定原则
（一）绩效计划的定义 绩效计划是组织确定对员工的期望即工作标
准，并得到员工认可的过程 。 绩效计划需要清楚地说明两大内容： 1.期望员工达到的结果(绩效目标的导向作
用）； 2.实现目标过程中员工所需的技能与行为
一、绩效计划及其制定原则
（二）绩效计划制定的原则 1.保证全面参与、协调：包括管理者、员工在内
的一切相关人员（stakeholders）都应参与绩效计划 的制定；
的连续性；
三、绩效计划的制定步骤
（二）绩效计划沟通阶段 1.营造良好的沟通环境： （1）环境的选择：旨在消除抵触和敌意； （2）结合正式与非正式的沟通环境进行； 2. 把握沟通原则： （1）学会倾听； （2）尊重员工作为专家的意见； （3）明确沟通的目的（？）
三、绩效计划的制定步骤
3.保持沟通顺畅： （1）沟通前的准备：信息＋提纲 （2）事先了解各个岗位的关键业绩指标； （3）切实关心并真诚帮助员工解决其碰到的困难； （4）在充分沟通的基础上，根据环境的变化适时 调整绩效计划； 4.沟通形式： 公司大会/团队会议/面谈＋书面报告/口头汇报 ＋应急问题小组
总是提前开始工作，不仅带齐工作 所需要的所有必要装备才去，而且 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 6 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。
提前开始工作，带齐工作所需 4 要的所有必要装备，穿戴整齐。
（3）以工作的难易程度做基础
企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程 度做基础制定工作标准，做到“指哪儿打哪 儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了 “打哪儿指哪儿”了
二、绩效计划的内容
（一）有关员工方面的关键内 容
1. 工作目标； 2. 何时以及如何目标；
7.给予员工的权力和资源 支持；
3.具体的工作结果；
（2）优点： ✓ 灵活性强：充分发挥个人智慧和经验；
✓ 不受数据限制：信息技术＋模糊数学。
（3）不足： ✓ 客观程度不高：易受主观因素影响；
✓ 指标相对模糊，可操作性不强。
这两类指标的区分标准，在于硬指标可以 定量，而软指标只能定性。在定量和定性 的关系上，常常存在着隐含的冲突，即目 的和手段的冲突，从更深层次看，其实质 是工具理性和价值理性的冲突。
2.行为类指标：关注绩效实现的过程，是过 程导向的；
3.结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目 标实现的程度；
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必
7
要装备才去，而且穿戴整 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 活动情况。
5
按时参加点名，带齐 工作所需要的所有必 要装备，穿戴整齐。
软指标是对经营活动的价值取向定位。通 过软指标，可以表达出企业的使命，设定 经营的目的。而硬指标则是对实现企业使 命、达到经营目的的手段设定。
价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性 必须受价值理性的约束
（二）“特质、行为、结果”三类绩效指标
1.特质类指标：关注员工素质与发展潜力， 主要用于选拔阶段；
2. 坚持自上而下（top-down strategies ）绩效计划制定过程，这一做法的好处是：
（1）将绩效管理目标与组织目标关联起来，而且 能够明确职责、发现问题；
（2）使员工坚定立场： 坚定的立场＝决策参与＋公开表态（做出正式承诺）
3.双向沟通原则（double communication）；
一、绩效计划及其制定原则
4. 制定工作标准的三大具体原则： （1）战略关联性原则 a.战略关联性原则是指工作标准与组织的 战略目标的相关性（程度）； b.战略关联性原则的重要性
一、绩效计划及其制定原则
（2）可测量性原则 a.可测量性原则是指工作目标是可以被清晰 观察和测量的，即要求工作内容的衡量标准是 可操作的； b.这一原则的两层含义： 第一，要求工作内容是显性的，即可观察和 可测量； 第二，要求工作成果是考核周期内可出现的；
础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学 模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评 价结果的评价指标。
（2）优点： ✓ 客观可靠：免除个人经验和主观臆测的影响； ✓ 评价的可行性和效率高；
（3）不足： ✓ 要求高：数据可靠＋评价指标可量化； ✓ 比较死板，缺乏灵活性。
2. 软指标 （1）定义：软指标是指那些只能依靠人的 主观评价得出评价结果的评价指标，又称为 “专家评价”，往往由多个评价主体共同承担 评价任务。
第二节 构建绩效指标体系
考核指标意味着什么？
• 雇主 绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪 • 股东 绩效指标是望远镜，虽然不在管理者身边，我仍
然可以将企业活动尽收眼底 • 员工
绩效指标就是一盏灯，使我不再迷途，知道自 己要做什么，该怎么做
一、绩效指标的分类
（一）硬指标与软指标 1. 硬指标 （1）定义：硬指标是指那些可以以统计数据为基
织目标的冲突 7.了解员工实现目标的困难（支持和帮助）
三、绩效计划的制定步骤
（一）准备阶段 1.使绩效计划与组织战略目标、发展规划相一致； 2.重点突出年度企业经营计划； 3.强调业务单元的工作计划； 4.充分说明团队计划； 5.充分认识个人职责描述的重要性； 6.参考上一绩效周期绩效考核结果，保证绩效管理
8.困难；
4.如何判断是否达到目标
9.经理的条件支持；
（衡量指标和标准）；
10.沟通方式； 11.员工工作结果的影响；
5.目标的重要性平衡（权重）； 12.员工所需技能
6.工作信息获取；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 二、绩效计划的内容
（二）有关管理者的关键内容 1.组织目标和部门目标各（一致） 2.管理者对各员工的期望 3.工作标准和完成期限制定 4. 授权资源配置 5.了解员工对具体目标的看法 6.和员工沟通如何协调员工个人目标与部门目标、组
第一节 绩效计划 第二节 构建绩效指标体系
学习目标
• 了解绩效计划的含义及其重要性 • 了解绩效计划制定应遵循的原则 • 掌握绩效计划的基本形式 • 了解绩效指标的类别 • 了解绩效指标体系的设计原则、方
法等
第一节 绩效计划
一、绩效计划及其制定原则
（一）绩效计划的定义 绩效计划是组织确定对员工的期望即工作标
准，并得到员工认可的过程 。 绩效计划需要清楚地说明两大内容： 1.期望员工达到的结果(绩效目标的导向作
用）； 2.实现目标过程中员工所需的技能与行为
一、绩效计划及其制定原则
（二）绩效计划制定的原则 1.保证全面参与、协调：包括管理者、员工在内
的一切相关人员（stakeholders）都应参与绩效计划 的制定；
的连续性；
三、绩效计划的制定步骤
（二）绩效计划沟通阶段 1.营造良好的沟通环境： （1）环境的选择：旨在消除抵触和敌意； （2）结合正式与非正式的沟通环境进行； 2. 把握沟通原则： （1）学会倾听； （2）尊重员工作为专家的意见； （3）明确沟通的目的（？）
三、绩效计划的制定步骤
3.保持沟通顺畅： （1）沟通前的准备：信息＋提纲 （2）事先了解各个岗位的关键业绩指标； （3）切实关心并真诚帮助员工解决其碰到的困难； （4）在充分沟通的基础上，根据环境的变化适时 调整绩效计划； 4.沟通形式： 公司大会/团队会议/面谈＋书面报告/口头汇报 ＋应急问题小组
总是提前开始工作，不仅带齐工作 所需要的所有必要装备才去，而且 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 6 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。
提前开始工作，带齐工作所需 4 要的所有必要装备，穿戴整齐。
（3）以工作的难易程度做基础
企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程 度做基础制定工作标准，做到“指哪儿打哪 儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了 “打哪儿指哪儿”了
二、绩效计划的内容
（一）有关员工方面的关键内 容
1. 工作目标； 2. 何时以及如何目标；
7.给予员工的权力和资源 支持；
3.具体的工作结果；
（2）优点： ✓ 灵活性强：充分发挥个人智慧和经验；
✓ 不受数据限制：信息技术＋模糊数学。
（3）不足： ✓ 客观程度不高：易受主观因素影响；
✓ 指标相对模糊，可操作性不强。
这两类指标的区分标准，在于硬指标可以 定量，而软指标只能定性。在定量和定性 的关系上，常常存在着隐含的冲突，即目 的和手段的冲突，从更深层次看，其实质 是工具理性和价值理性的冲突。
2.行为类指标：关注绩效实现的过程，是过 程导向的；
3.结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目 标实现的程度；
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必
7
要装备才去，而且穿戴整 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 活动情况。
5
按时参加点名，带齐 工作所需要的所有必 要装备，穿戴整齐。
软指标是对经营活动的价值取向定位。通 过软指标，可以表达出企业的使命，设定 经营的目的。而硬指标则是对实现企业使 命、达到经营目的的手段设定。
价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性 必须受价值理性的约束
（二）“特质、行为、结果”三类绩效指标
1.特质类指标：关注员工素质与发展潜力， 主要用于选拔阶段；
2. 坚持自上而下（top-down strategies ）绩效计划制定过程，这一做法的好处是：
（1）将绩效管理目标与组织目标关联起来，而且 能够明确职责、发现问题；
（2）使员工坚定立场： 坚定的立场＝决策参与＋公开表态（做出正式承诺）
3.双向沟通原则（double communication）；
一、绩效计划及其制定原则
4. 制定工作标准的三大具体原则： （1）战略关联性原则 a.战略关联性原则是指工作标准与组织的 战略目标的相关性（程度）； b.战略关联性原则的重要性
一、绩效计划及其制定原则
（2）可测量性原则 a.可测量性原则是指工作目标是可以被清晰 观察和测量的，即要求工作内容的衡量标准是 可操作的； b.这一原则的两层含义： 第一，要求工作内容是显性的，即可观察和 可测量； 第二，要求工作成果是考核周期内可出现的；
础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学 模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评 价结果的评价指标。
（2）优点： ✓ 客观可靠：免除个人经验和主观臆测的影响； ✓ 评价的可行性和效率高；
（3）不足： ✓ 要求高：数据可靠＋评价指标可量化； ✓ 比较死板，缺乏灵活性。
2. 软指标 （1）定义：软指标是指那些只能依靠人的 主观评价得出评价结果的评价指标，又称为 “专家评价”，往往由多个评价主体共同承担 评价任务。
第二节 构建绩效指标体系
考核指标意味着什么？
• 雇主 绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪 • 股东 绩效指标是望远镜，虽然不在管理者身边，我仍
然可以将企业活动尽收眼底 • 员工
绩效指标就是一盏灯，使我不再迷途，知道自 己要做什么，该怎么做
一、绩效指标的分类
（一）硬指标与软指标 1. 硬指标 （1）定义：硬指标是指那些可以以统计数据为基
织目标的冲突 7.了解员工实现目标的困难（支持和帮助）
三、绩效计划的制定步骤
（一）准备阶段 1.使绩效计划与组织战略目标、发展规划相一致； 2.重点突出年度企业经营计划； 3.强调业务单元的工作计划； 4.充分说明团队计划； 5.充分认识个人职责描述的重要性； 6.参考上一绩效周期绩效考核结果，保证绩效管理
8.困难；
4.如何判断是否达到目标
9.经理的条件支持；
（衡量指标和标准）；
10.沟通方式； 11.员工工作结果的影响；
5.目标的重要性平衡（权重）； 12.员工所需技能
6.工作信息获取；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 二、绩效计划的内容
（二）有关管理者的关键内容 1.组织目标和部门目标各（一致） 2.管理者对各员工的期望 3.工作标准和完成期限制定 4. 授权资源配置 5.了解员工对具体目标的看法 6.和员工沟通如何协调员工个人目标与部门目标、组