第二章 绩效计划
§2.1 绩效计划概述 §2.2 绩效计划及绩效
目标的制定
• 教学目的
• 知识点 • 1、理解绩效计划的含义及特征 • 2、了解制定绩效计划的原则 • 3、掌握制订绩效计划的程序 • 4、掌握绩效目标的设定 • 技能点 • 学习制订绩效计划
本章重点、难点
• 教学重点 • ⒈绩效计划的含义及特征 • ⒉制订绩效计划的程序 • ⒊绩效目标的来源 • ⒋设立绩效目标的原则 • 教学难点 • 制订绩效计划的程序
绩效计划的 沟通过程
• 林：这些情况我也有所了解。所以，下一
步就想以你为主完善《大客户管理规范》， 有了规范，大家就有了共同的游戏规则， 你看，对这方面你有什么想法？
• 王：我认为现在的《大客户管理规范》对
责任的划分不够明确，流程上也有混乱的 地方，比如说现在的付款问题，手续复杂， 客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户 角度出发简化程序。
§2.1绩效计划概述
▲一、绩效计划的含义及特征 •二、制定绩效计划的原则
▲一、绩效计划的含义及特征（P97）
• 1.含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论，
就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通， 以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作
和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。 2. 特征：
绩效计划是一个管理者与员 绩效计划的
•
爱丽丝的故事
• “请你告诉我，我该走哪条路？”
• “那要看你想去哪里？”猫说。
• “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
• “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
• ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境 记》
• 点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当 一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该
怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的原则（P99）
绩效计划 制定原则
战略性原则
SMART原则
绩效计划制定协同性原则 的原则
1.大客户数量达到 销售 50
30个
记录 %
2.销售额达到2.5亿
3.客户保持率不低于
80%
宏正公司绩效协议书
受约人：王红军 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理
绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日
绩效 具体
完成 衡量标准
评估 权
目标 指标
期限
来源 重
完善 《大客 户管理 规范》
• T：——“Time based”,意思是 “有时间限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词）
• 做的对象？（影响的对象）
• 什么结果？（目标结果）
• 什么时间？（时限性） 日”
▲⒊制定绩效目标的SMART原则
• 制定绩效目标时有五个词最 关键，只有符合了这五个关 键的词，才能称为是一个好 的目标。
• 这五个词的英文书写的第一 个大写字母合起来缩成一个 字叫：SMART——“高明”的 意思，也就是说你要给每个 人确定很高明的目标。
• 确定绩效目标的重要指导原则是SMART原 则，如下图所示。
• 王：好，我们会全力配合。 • 林：那么按照今天的讨论结果，你就先自己做
个计划吧，本周交到我这里来，好吗？ • 王：好，我这就开始准备。
思考：
为什么绩效计划的设定 需要员工的参与？
大量的研究发现，人们坚持某种态度的程 度和改变态度的可能性主要取决于两种 因素：一是他在形成这种态度时卷入的 程度，即是否参与态度形成的过程；二 是他是否为此进行了公开的表态，即做 出正式的承诺。
• 林：这个问题我想是这样的，该招人的时
候我们肯定得去招，但你有没有考虑过现 在人员的能力是否得到了充分的发挥？每 个人都不可能完美无缺，但组成团队就不 一样了，在一个团队中大家可以更好的取 长补短，每个人的潜能有时充分发挥出来， 叠加在一起就是1+1＞2，你说呢？
• 王：这也正是我所考虑的，对大客户的
销售我们是否可以采用销售小组的形式， 因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团 队的形式能够更好地保持住大的客户。
• 林：那你不妨把大客户的内部结构重组
一下，形成若干个项目小组，把人员按 照各自的优势和特点组合起来。接下来 再考虑补充人员的问题。而且随着工作 重点向大客户这边转移，其他部门也会 有一些员工转到你这个部门中。
• 人生哲理：
• 成功，需要及早设定目标，更需要努力 去实现。我们每个人都有许多梦想，但 是许多年过去了，因为没有行动去配合， 梦想早成了空想。福特不只有梦想，更 有行动，并且持续了17年，所以他成功 了。让我们用行动去完成我们的 梦想吧！
▲⒉绩效目标的来源
绩效目标大致有以下两个来源： ⑴组织战略的分解和细化。 ⑵职位职责。
• 他告诉父亲说：“我不想留在农场里当 一辈子的农民，我要当发明家。”
• 然后他离开家乡到工业大城底特律去， 当一名最基本的机械学徒，逐渐对于机 械有了更深入的认识。工作之余，他一 直没有忘记他的梦想，每天劳累地从工 厂下班后，仍孜孜不倦地从事他的研发 工作。
• 29岁那年，他终于成功了。在试车
大会上，有记者问他：“你成功的要决 是什么?”福特想了一下说：“因为我有 远大的目标，所以成功。”
绩效计划的 沟通过程
• 王：我认为，这套数据库应该是一套适用便捷 的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力 的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的 操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据 管理方面应该考虑他们的需要。
• 林：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企 划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们 双方来做。
注：本绩效计划若在实施过程中发生变更， 应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估 以变更后的绩效计划为准。
总结：
• 1.绩效计划其实就 是目标层层分解的 过程。
• 2.绩效计划能够让 员工清楚认识到他 们的工作与组织目 标之间的联系。
▲二、绩效目标的设定
• ⒈设定Байду номын сангаас效目标的重要性
（引导故事）
⑴相互理解、相互接受的基础。 ⑵减少存在于管理者和员工之间对 他被期望取得的绩效成果的误解。 ⑶明确每个员工工作的意义。 ⑷通过提供明确的绩效目标，帮助 员工对工作进展进行自我监控。
调整部 门内的 组织结 构
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
新的团队 组织结构
2008年 9月15 日
1.能够以小组的形式面 对大客户；
2.团队成员的优势能够 进行互补和发挥
主管 20 %
销售 10 记录 %
受约人签字：
主管签字：
时间：
参与性原则
§2.2绩效计划及绩效目标的制定
▲一、制订绩效计划的程序 ▲二、绩效目标的设定
▲一、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于部门的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• 王红军（以下简称王）：13个。
• 林：但这13个大客户的销售额却占了整
家公司销售额的20%，而且今后这个比例 还会更高。这半年来，你们工作有什么 问题吗？
• 王：我觉得目前的工作中还是有很多问
题的。比如说，现在对大客户进行管理 的工作规范还不是很明确，有些工作到 底是由我们部门做还是由企划部做还不 够明确，于是就出现了有的大客户不知 道有事情到底该找谁。
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
• 宏正公司绩效协议书 • 受约人：王红军 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经
理宏正公司绩效协议书
• 绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日
当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的
再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效 行动。
•
设定目标
• 美国汽车大王亨利.福特，在12岁的
那一年，随着父亲驾着马车到城里，偶
然间见到一部以蒸汽做动力的车子，他
觉得十分新奇，并在心中想着：既然可
以用蒸气做动力，那么用气油应该也可
以，我要试试!
• 虽然是个遥不可及的梦想，但是从 那时候起，他便为自己立下了10年内完 成一辆以汽油做动力的车子。
工双向沟通的过程；
沟通过程
• 下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部 总经理林总与销售部经理王红军进行关于 制定绩效计划的沟通过程。
• 林总（以下简称林）：前几天，在总经理办
公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下 来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一 次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。 • 今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有 一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们 公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来， 目前的大客户有十几个，……
绩效目标 具体指标
完成 衡量标准 期限
评估 权 来源 重
负责货款 全面完成对华 回收工作 东地区的货款
回收工作
完成对大 大客户的数量 客户的销 销售额 售目标 客户保持率
2008 年8月 底
2009 年1月 底
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效计划培训
绩效计划培训第一章：绩效计划概述一、绩效计划的定义和意义绩效计划是指企业为了实现自身发展战略，制定的全员绩效考核计划。
它是企业管理体系中的重要一环，对于激励员工、提高工作效率、实现企业战略目标具有重要作用。
绩效计划的意义在于：1. 激励员工：通过绩效计划，能够激励员工积极工作，提高工作积极性和执行力；2. 提高工作效率：绩效计划能够指导员工优化工作流程，提高工作效率；3. 实现战略目标：绩效计划是企业战略目标的具体实施方案，能够有效保障战略目标的实现。
二、绩效计划的主要内容和要素绩效计划的主要内容包括：1. 绩效目标：明确绩效目标，包括个人绩效目标、团队绩效目标、部门绩效目标和企业绩效目标；2. 绩效标准：明确绩效评价标准，包括工作质量、工作效率、工作态度等；3. 绩效考核方式：确定绩效考核方式，包括定性考核和定量考核等；4. 绩效激励措施：确定绩效激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
三、绩效计划的制定流程绩效计划的制定流程包括：1. 绩效目标设定：根据企业战略目标，确定个人、团队、部门和企业的绩效目标；2. 绩效标准制定：制定绩效评价标准，确保绩效评价的公平公正；3. 绩效考核方式确定：确定绩效考核方式，包括定性考核和定量考核；4. 绩效计划实施：将绩效计划落实到具体的工作任务中，确保员工知晓绩效目标和要求；5. 绩效激励措施执行：落实绩效激励措施，保障绩效考核结果的公正性。
第二章：绩效计划培训内容一、绩效计划相关知识的讲解1. 绩效计划的定义和意义；2. 绩效计划的主要内容和要素；3. 绩效计划的制定流程；4. 绩效目标的设定方法；5. 绩效标准的制定方法；6. 绩效考核方式的选择；7. 绩效激励措施的执行方法。
二、绩效计划的实例分析通过分析实际的绩效计划案例，讲解绩效计划的制定方法、执行方法和激励方法，帮助学员更好地理解并掌握绩效计划的相关知识。
三、绩效计划的操作技巧1. 绩效目标的设定技巧：明确、具体、可量化、可达成；2. 绩效标准的制定技巧：公平、公正、可操作、可衡量；3. 绩效考核方式的选择技巧：定性考核和定量考核的适用场景；4. 绩效激励措施的执行技巧：激励需求分析、激励方式选择、激励效果监测。
2章绩效计划
评价绩效
（1）绩效计划内容
在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工 作的目标达成一致的契约。主要包括以下内容：
员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ （量化和非量化的）
员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些
资源？ 上级会为员工提供哪些支持和帮助？ ……
要考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难 的渐增性
④相关性
指标与被考评者之间存在因果关系 在纵向上，支持组织目标的达成 在横向上，促进流程目标的达成
⑤时间限制
工作效率 考核周期
（2）如何制定绩效目标
制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标，需 要注意：
如何促使目标是切实可行的 使预期目标尽可能量化，以便进行评价和反馈
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午1时10分20.11.2113:10November 21, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六1时 10分26秒13:10:2621 November 2020
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
2 绩效计划
• 绩效标准的含义
– 绩效标准：针对特定职务工作，要求员工在工作中应达 绩效标准：针对特定职务工作， 到的各种基本要求。 到的各种基本要求。 – 包括职务标准和职能标准。 包括职务标准和职能标准。 • 职务标准规定了职务工作本身包含的内容对员工的 要求； 要求； • 职能标准规定的是承担特定职务工作所需要达到的 能力标准，即任职资格。 能力标准，即任职资格。 绩效标准的内容 确定方式 绩效评价的内容 职务标准 职能标准
1 绩效计划概述
• 1.3 谁来制定绩效计划
讨论： 讨论： – 谁来制定绩效计划？为什么？ 谁来制定绩效计划？为什么？ 绩效管理 委员会 员工的 直接上级 全员参与 的过程
员工
2 如何制定绩效计划
• 绩效计划包含绩效目标和行动步骤
2 如何制定绩效计划
• 2.1 制定绩效目标
– 1. 制定绩效标准 – 2. 对绩效标准进行个体化、具体化 对绩效标准进行个体化、 – 3. 制定绩效目标要遵循SMART原则 制定绩效目标要遵循 原则
• 绩效标准的特征
– 是基于工作而非从事工作的人制定的。 是基于工作而非从事工作的人制定的。 – 体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平， 的绩效水平， 而非工作执行情况良好的绩效水平。 的绩效水平。 – 遵循 遵循smart原则。 原则。 原则 – 是明确的，并为众所周之。 是明确的，并为众所周之。 – 尽可能由管理者和下属双方沟通协调并取得认 同后再制定出来。 同后再制定出来。 – 是可以改变的。 是可以改变的。 – 数量应当根据实际需要来确定，并以文字的形 数量应当根据实际需要来确定， 式表达出来。 式表达出来。
第二章绩效计划
第二章、绩效计划第一节、绩效计划概述一、绩效计划绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
绩效标准是针对工作制定的，绩效目标是针对个人设定的。
绩效标准确定应达到何种要求，绩效目标包含做什么和如何做。
二、绩效计划的内容在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行探讨，促进相互理解并达成协议。
三、绩效计划的负责人绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。
人力资源管理专业人员：指导直线管理者：最终责任人员工：参与目标设定第二节、绩效标准和绩效目标一、绩效标准的含义职务是指组织所规定的应承担的工作职位是具有某个确定位置的职务职务工作的内容决定职务类型，职务工作的难易程度决定职务等级。
绩效标准包括职务标准和职能标准二、制定绩效标准的一般步骤1、确定各部门工作一览表。
2、确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格，尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。
3、根据所整理的工作一览表确定每个人的分工。
4、根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。
5、参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。
6、上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。
三、绩效标准的特征1、绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。
2、绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平。
3、标准是一般员工可以达成的。
4、绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的。
5、绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。
6、绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。
7、绩效标准要有时间的限制。
8、绩效标准是可以改变的。
9、绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固定的标准。
10、绩效标准应以文字的形式表达出来。
绩效计划与绩效目标的制定.pptx
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
学校部门绩效管理制度
第一章总则第一条为提高学校各部门工作效率，优化工作流程，激发员工工作积极性，确保学校各项工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校所有部门及其员工。
第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以工作目标为导向，注重过程与结果的结合。
第二章绩效管理目标第四条通过绩效管理，确保各部门工作目标的完成，提升学校整体管理水平。
第五条提高员工工作满意度，增强团队凝聚力。
第六条优化工作流程，提高工作效率。
第三章绩效管理体系第七条绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节。
第四章绩效计划第八条绩效计划由各部门负责人根据学校年度工作计划和部门职责制定，经学校领导批准后执行。
第九条绩效计划应明确以下内容：1. 工作目标：明确各部门年度、季度和月度工作目标；2. 工作任务：细化具体工作内容，明确责任人和完成时间；3. 考核指标：设定可量化的考核指标，包括质量、数量、效率等；4. 考核标准：明确各项指标的考核标准。
第五章绩效实施第十条各部门负责人负责组织实施绩效计划，确保工作目标的实现。
第十一条员工应按照绩效计划的要求，认真履行职责，确保各项工作任务的完成。
第十二条各部门应定期召开绩效沟通会议，了解工作进展，协调解决问题。
第六章绩效评估第十三条绩效评估由学校人力资源部门负责组织实施。
第十四条绩效评估采取以下方式进行：1. 定量评估：根据绩效考核指标和标准，对员工的工作绩效进行量化评估；2. 定性评估：通过观察、访谈等方式，对员工的工作态度、团队协作等进行定性评估。
第十五条绩效评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第七章绩效反馈第十六条学校人力资源部门将绩效评估结果及时反馈给各部门负责人和员工。
第十七条各部门负责人根据绩效反馈，与员工进行一对一沟通，分析工作亮点和不足，制定改进措施。
第八章绩效改进第十八条学校人力资源部门根据绩效评估结果，对绩效管理制度进行持续改进。
第十九条各部门根据绩效评估结果，制定部门内部绩效改进计划，提升工作效率。
绩效管理办法规定(3篇)
第1篇第一条为了规范公司绩效管理，提高员工工作效率，激发员工积极性，实现公司战略目标，特制定本绩效管理办法。
第二条本办法适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、操作人员等。
第三条绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，以公司战略目标为导向，注重结果与过程相结合，实现员工个人发展与公司整体发展的统一。
第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第五条绩效计划：（一）公司根据年度战略目标，制定部门及个人绩效计划。
（二）部门负责人根据公司绩效计划，结合部门工作实际，制定本部门绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划和个人岗位职责，制定个人绩效计划。
第六条绩效评估：（一）公司设立绩效评估委员会，负责对员工绩效进行评估。
（二）绩效评估采用定量与定性相结合的方式，主要包括工作完成情况、工作质量、工作态度、团队合作等方面。
（三）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
第七条绩效反馈：（一）绩效评估完成后，评估委员会将评估结果反馈给员工。
（二）绩效反馈应包括对员工工作表现的肯定、改进建议和激励措施。
（三）员工对反馈意见有异议的，可在规定时间内提出申诉。
第八条绩效改进：（一）员工根据绩效反馈，制定个人绩效改进计划。
（二）部门负责人根据绩效反馈，指导员工改进工作。
（三）公司根据绩效反馈，优化绩效管理体系。
第三章绩效考核指标第九条绩效考核指标应与公司战略目标、部门职责和员工岗位职责相结合。
第十条绩效考核指标分为关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标。
第十一条关键绩效指标（KPI）：（一）公司级KPI：反映公司整体经营状况和发展目标的指标。
（二）部门级KPI：反映部门职责和工作重点的指标。
（三）个人级KPI：反映员工岗位职责和工作绩效的指标。
第十二条一般绩效指标：（一）工作完成情况：反映员工完成工作任务的数量和质量。
（二）工作质量：反映员工工作成果的质量水平。
（三）工作态度：反映员工对待工作的积极性和责任感。
自考《绩效管理》
第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。
多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。
动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。
技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。
3。
环境.4。
机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的目的）2。
绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。
2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。