第三章-绩效计划
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第3章 政府绩效预算 (1-2)
2、绩效预算的主要发展动因 首先，控制财政赤字和政府债务。 其次，政府中各种政治力量的博弈互动。 第三，现代新技术革命尤其是信息技术变革
绩效预算的特征分析
1、以不同的预算观为各自建立的基础 2、从传统的收支核算转向成本核算 3、预算的考核方式不同
绩效预算的作用
1、基础条件—引入权责制会计制度，缺点政 府的绩效成本 2、技术支持—设计有效业绩管理系统，完整 信息反馈机制 3、外在保障—健全严格公开的审计制度，强 化预算法律约束力 4、激励机制—建立政府问责制度，形成预算 公共责任基础
1.义务教育支出绩效评价案例
第一，基础教育现状
– – –
1，教育经费苦乐不均，农村学校经费短缺严重。 2，重数量，忽视教育质量。与家长们关心教育质量的要求有矛盾。 3，信息不对称，存在重大的误区。
绩效预算的流程框架
澳大利亚预算绩效评估框架
绩效预算的手段分析
1、信息管理手段—建设高效率信息综合系统 2、责任控制手段—签订绩效协议 3、过程监控手段—提交月度、季度和年度绩 效报告 4、效果审核手段—开展“产出评价”和“价 格复审 5、宏观调控手段—形成多年期预算框架
绩效预算的保障机制
结合 传统预算强调预算刚性，即约束机制。而绩效 预算强调实现政府目标的多元化渠道，因而更 注意激励机制。
绩效预算的基本特点之四：当年预算与中
长期预算相结合 传统预算，建立在收付实现制基础上，当年收支 平衡，政府资金年度化，一般不考虑前后年度 的因素。 绩效预算，建立在权责发生制基础上，政府资金 是一个连续的资金链，必须充分考虑政府的长 期目标。
绩效评价的基本要求，也是政府再造的核心内容； – 2.绩效是相对于预算拨款而言的。 – 没有公共资金拨款，就无所谓绩效； – 3.绩效必须通过评价而获得。 – 绩效并非自然界的物质概念，而是管理概念，这与 学习成绩需用考试来评价，利润需用会计核算来评 价一样，没有评价就无所谓绩效。
第三章绩效管理
（四）绩效评估的实施
1、绩效评估实施的主要过程
◆ 制定绩效评估阶段；
◆ 确定评估的标准和方法；
◆ 收集数据；
◆ 分析评估；
◆ 结果运用。
2、绩效评估的主要方法
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 排序评价法； 配对比较法； 强迫分布法； 图解式评价法； 关键事件法。
3、绩效评估中常见的问题与对策 ◆ 绩效评估中常见的问题： 评估标准不明确； 晕轮效应；
管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉
车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO[（Management Buy-Outs）即“管理者收购”（所有者和经营者合一的
身份)]的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有
管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
程的反映；
◆ KPI是组织上下认同的。
（ 二 ） 构 建 绩 效 考 核 体 系 的 基 本 程 序
明确绩效考核体系的设计目标
考核目的、意义及考核体系设计的原则
明确各岗位职责和任务
考核模式的设计 考核指标的提炼
岗位说明书、岗位描述等 考核的公正性，成本—权益的权衡
以工作职责为重心
考核指标参数设计
包括指标权重、考核频率等
二、绩效考核体系的建构
（一）关键绩效指标 （二）构建绩效考核体系的基本程序
（三）构建基于KPI的考核体系
（一）关键绩效指标 关键绩效指标（Key
Performance Indicators,
KPI），即用衡
量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标具备以下几个特点： ◆ ◆ ◆ 来自于对公司战略目标的分解； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过
第三章 绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第三章
绩效管理的基本流程
导入案例：天龙航空食品公司
一、绩效管理过程 绩效管理的过程被看做一个循环过程。该过程的周期常分为五 个步骤，即
绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与结果运用。
制定公司、部门、个人目标 反复沟通、达成共识 资源分配与支持
组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手， 又是股东权益代言人———大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的， 总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对 企业经营负责。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部 门经理、总会计师、总工程师等。
的评判。（绩效打分、定级）
经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负
向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、 培训、调岗、解聘等）
二、绩效管理系统模型
评价 内容
五个环节
绩效计划
绩效反馈面谈 绩效计划 活 动：与员工一起制定 绩 效目标，发展目标和 行动计划 时间：绩效期间开始 持续 沟通
制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏
绩效监控 活 动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间
绩效计划(第3章)
绩效计划
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
制订绩效标准的步骤
1.描述性标准的制订步骤
（1）对不同绩效水平员工的工作行为进行连续的观察和详细的记录 （2）从行为记录中找出造成员工之间绩效差异的关键行为 （3）将找出的关键行为分配给已有的绩效指标 （4） 用简单明了的陈述句对筛选出的关键行为进行准确、客观的描述 （5）对各个绩效指标下的关键行为进行分级并形成描述性的绩效标准
· 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
· 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?
2010.3 西安石油大学经管院
绩效计划
绩效计划的步骤
1.准备阶段 包括：组织战略目标和发展规划 、年度企业经营计划 、业 务单元的工作计划 、团队计划 、个人的职责描述 、员工上一个绩 效周期的绩效考核结果 。 2.绩效计划沟通阶段
主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的 构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括 指标的考核、评价标准，即绩效标准。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
设定绩效计划的原则
1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
2.可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的 标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
5.权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤如下： （1）组成专家评价小组（包括人力资源专家、评价专家和相关 人员）。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。 （4）对各位专家所填的判断表进行统计并折算为权重。
第3章绩效指标和标准
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身 体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务 至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃， 一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也 是对客人的不尊重。 美国电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章 的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情 况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处 理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
第三章 绩效考评技术准备
• • • • • • 绩效目标的确定 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效考评人员的确定 绩效指标体系的设计
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：
了解绩效考评目标的概念；
了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握对绩效考评主体的要求； 掌握如何建立绩效指标体系。
不满意
要素定义
分等级说明 优秀 良好 当试图强 调某一点 时，能举 例说明 中等 用清楚、 能使人明 白的方式 授课 差 授课时表 现出许多 令人厌烦 的习惯 极差 在班上给 学生们不 合理的批 评
内训师 是否能用清 楚的方式授 课，是否能 正确地回答 学员的问题 ，是否有不 良习惯
能清楚、 简明、正 确地回答 学员的问 题
2008年4月 30
• 思考：设计销售部秘书业绩考核指标
案例分析：—他该不该提为经理
（一）实例陈述
从A的民意测验结果谈起
春节过后，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力 资源部根据集团人力资源部的要求，对选拔行政部经理进 行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投 票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得 44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A男，39岁，大学毕业，2002年任行政部副经理。主要 表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管 理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间，为职 工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉 的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在 工作时间喝酒。
第三章 绩效考核
监督原材料 采购和库存 控制 监督机器的 维修保养
记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。 Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件法
安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报 关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个 物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流 工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁 的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很 悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六 点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？
要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员， 如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%
优点：
有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分 布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
（一）相对评估法
优点：
成本低、实用 评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误） 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性 就可能受到很多质疑。 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们 不能充分地指导或监控员工行为。 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
负有的职责 安排工厂的 生产计划
关于绩效考核方案模板十篇
关于绩效考核方案模板十篇绩效考核方案篇1第一章总则第1条、目的1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条、适用对象本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。
第二章绩效考核内容第3条、工作业绩工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。
第4条、工作能力根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。
第5条、工作态度主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。
第三章绩效考核实施第6条、考核周期对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 ～10 日考核上月绩效。
第7条、考核实施1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，()及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。
第四章考核结果应用第8条、考核应用第9条、个人销售绩效提成计算方法：第10条、公共销售绩效提成计算方法：公共销售绩效提成＝公共销售业绩总额×0.5%÷客服人数第11条、最终工资计算方法：当月工资＝岗位工资＋个人绩效提成＋公共绩效提成＋工龄工资第12条、考核奖惩连续3个月考核排名第一的，将给予一次性200元的奖励；连续3个月考核不及格的，自动请辞。
绩效考核方案篇2一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。
第3章--绩效实施-(2)ppt课件
2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
10/14/2024
2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
13
辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
14
3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
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2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
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辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
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案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
第三章-绩效计划
（二）明晰使命的方法
• 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不 衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健 康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作 用是指引和激励，不见得是要造成不同。
• 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为 什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”
（二）战略开发与调整
四、制定战略
战 略 地 图 引 导 管 理 工 具 的 选 择
人民邮电出版社
绩效管理—理论、方法与案例
四、制定战略
人民邮电出版社
（二）战略开发与调整
关于战略地图如何引导战略选择，通常可以从四个层面进行理解:
（1）财务层面主要考虑组织预期怎样实现股东价值增长这一问题。 （2）客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题 （3）内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。 （4）学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。
绩效管理—理论、方法与案例
人民邮电出版社
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则。
在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的 沟通，确保组织战略目标能够被组织所有员工正确地理解。 同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理 各方利益，确保绩效计划制定得更加科学合理。
绩效管理—理论、方法与案例
绩效管理—理论、方法与案例
人民邮电出版社
二、提炼核心价值观
（一）核心价值观的内涵 • 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必
须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是 指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 • 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或 妥协的机会极为稀少。 • 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
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2021/2/118计划反馈绩效 管理
辅导
评估
（三）绩效计划是全员参与的过程
体现员工参与的原则;
绩效的实施者要作出正式的承诺。
目标设定理论认为:员工参与到制定计划的过程 之中有助于提高员工的工作绩效。
绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的 直接上级以及员工本人三方面共同参与
2021/2/11
由上级与下级经过沟通,共同决定具体的绩效目标。管 理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。
员工个人目标与部门目标之间的关系:
公司内每个人的目标并不是分散的,它们在组织系统的纵
向上是相互连接在一起的;
在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还
存在共同的目标。
目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间
注意:保证计划的时效性
2021/2/11
17
四、绩效计划的关键点
（一）绩效计划必须与组织战略相承接 绩效目标的制定要承接战略
• 一来源于企业的战略目标和部门目标 • 二来源于职位职责 • 三来源于内外部客户的需求
（二）绩效计划应当面向评价
• 评价什么:指标、权重和目标值 • 评价周期
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
大客户的需求在管理规 范中得到体现
大客户数量达到30个 销售额达到2.5亿元 客户保持率不低于 80%
大客户信息能够全面、 准确、及时地反映在数 据库中
该数据库具有与公司管 理信息系统的接口 数据安全 使用便捷
主管评估
主管评估 下属评估 主管评估
25% 50% 25%
受约人签字:
主官签字：
时间：
计划
组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计划等
2、关于团队/部门的信息
部门的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划、 职位的工作分析
3、关于个人的信息
员工个人的工作描述、员工上一个绩效期间的绩效评 估结果
2021/2/11
14
（二）沟通阶段
1、准备好沟通的环境和气氛 2、沟通的原则
实际上也存在横向联系。
2021/2/11
11
人力资源管理专业人员:
❖ 与直线管理者一起设计绩效结果评定及绩效 标准的制定框架
❖ 开发培训材料并实施培训 ❖ 向直线管理者及员工提供指导和帮助
责任:对结果评定及绩效标准体系有效性和稳定 性负责;绩效管理体系与企业战略的一致性负责
2021/2/11
12
直接上级及员工:
反馈
绩效 管理
辅导
评估
（二）绩效计划是一个双向沟通的过程
& 管理人员主要向员工解释和说明的是: & （1）组织的整体目标是什么? & （2）为了完成这样的整体目标,我们所处的业务单元的
目标是什么？ & （3）为了达成这样的目标，对员工的期望是什么？ & （4）对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的
平等的原则 发挥员工主动性原则 主要员工自己做决定的原则
2021/2/11
15
（二）沟通阶段
3、沟通的过程
❖ （1）回顾有关的信息 ❖ （2）确定关键绩效指标 ❖ （3）讨论主管人员提供的帮助 ❖ （4）结束沟通
2021/2/11
16
（三）制定计划阶段
形成一个经过双方协商讨论的文档,该文档中包 括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作 结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作 目标所占的权重，并且主管人员与员工双方要 在该文档上签字。
第三章 绩效计划
2021/2/11
1
本章内容:
1、绩效计划的含义 2、绩效计划的主体 3、绩效目标的制定 4、绩效计划的制作过程 5、绩效评价周期
2021/2/11
2
计划
第一节 绩效计划概述 反馈
绩效 管理
辅导
评估
一、绩效计划的目的和内容
1、含义
动态:绩效计划是管理人员与员工共同沟通, 对员工的工作目标和标准达成一致意见， 并形成契约的过程。
直接主管：市场部总经理
工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准
评判来源 所占权重
完善《大客 修订后的 户管理规范》《大客户管
理规范》
完成对大客 户的销售目 标
大客户的数 量
销售额
客户保持率
建立大客户 大客户数据
数据库
库
2005年8 月底
2006年1 月底
2005年 12月底
大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰
2021/2/11
18
宏正公司绩效计划
市场部总经理张总与大客户部经理杨路关于 绩效计划制定的沟通过程。
期限？
2021/2/11
7
计划
绩效计划
反馈
绩效 管理
辅导
评估
（二）绩效计划是一个双向沟通的过程
& 员工主要向管理人员表述的是: & （1）自己对工作目标和如何完成工作的认识; & （2）自己存在的对工作的疑惑和不理解之处； & （3）自己对工作的计划和打算； & （4）在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。
9
✓传统目标设定方法
传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程
我们需要改 进公司的绩 效
公司目标
我希望看到利 润的显著增长
一级部门的业务重点
增加利润,不管 用什么方法
二级部门的业务重点及岗位绩效目标
不必担心质量 只管快干
基层员工的岗位绩效目标
2021/2/11
传统的目标设定过程
10
✓参与性的目标设定方法
❖ 周期、绩效指标和标准、工作目标等
员工的直接上级（确定所属员工的工作任务,编 制具体计划）
员工个人（提出本人绩效目标和实施方案，商 定具体计划）
员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
2021/2/11
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三、 绩效计划制定的程序
（一）准备阶段 必要信息的准备
界定关键业 务绩效领域
1、关于组织的信息
静态：绩效计划就是一个关于工作目标和 标准的契约。
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绩效计划的内容
做什么和怎么做 绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标
准和绩效周期。 绩效目标是针对组织（部门）和员工
的,绩效标准是针对工作任务的。
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计划
反馈
二、绩效计划的特征
绩效 管理
辅导
评估
（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
内容:
员工在本次绩效期内所要达到的工作目标是什么?
达成目标结果是怎样的？
这些结果可以从哪些方面去衡量,评判的标准是什么？
从何处获得关于员工工作结果的信息？
员工各项目标的权重如何？
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洪政公司绩效目标计划表
守约人:王红军
职位：大客户部经理
绩效期限：2005年8月1日至2006年1月31日