第三章绩效计划与指标体系的建立.pptx
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《指标体系构建》课件
调研数据需求
了解相关业务需求，明确 指标所需的数据类型、来 源和获取方式。
建立数据采集机制
制定数据采集流程，建立 数据收集和存储系统，确 保指标数据的准确性和实 时性。
整合外部数据源
考虑整合外部数据源（如 市场数据、竞争对手数据 等），以获得更全面的指 标信息。
建立指标体系的框架
构建指标体系的框架，包括指标分类、指标层级、指标间的逻辑关系，以及 指标计算和展示方式。
《指标体系构建》PPT课 件
指标体系构建PPT大纲:
为什么要构建指标体系？
构建指标体系可以帮助企业实现目标管理、监控绩效、优化决策，并提高组织运营效率。
指标体系的定义和作用
指标体系是用于衡量和评估企业绩效的一系列指标的集合，可以帮助企业了 解当前状态、分析问题、制定策略。
指标体系构建的步骤与方法
设计指标报表和可视化展示
以图表、图形等形式展示指标数据，使其更直观易懂，并支持数据的分析和 决策。
对指标体系进行评估和优化
定期评估指标体系的有效性和实用性，并对其进行优化和改进。
细化指标体系的内容和结构
补充详细指标定义
对各个指标进行详细定义，明 确计算方式和指标含义。
优化指标体系结构
根据指标体系的使用经验和反 馈，调整进行定期评估和优 化，确保其与企业目标和业务 变化保持一致。
制定指标数据采集和计算规则
明确指标数据的采集方法和计算规则，确保数据的可比性和准确性。
1
识别关键业务过程和细节
2
分析企业的主要业务过程，细化为可 量化的指标，并理清指标之间的关系。
3
确定指标体系的目标和范围
明确构建指标体系的目的和适用范围， 确保指标与企业战略一致。
第3章--绩效实施-(2)ppt课件
2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
10/14/2024
2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
13
辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
14
3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
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2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
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辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
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案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
绩效计划与指标体系的构建
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对培训效果进行评估，不断优化 培训计划，提高员工绩效水平。
06
案例分享
成功案例一：某科技公司的绩效管理实践
总结词
该科技公司通过制定明确的绩效计划，采用平衡计分卡方法，将公司战略目标与员工个人目标相结合 ，实现了高效的绩效管理。
详细描述
该科技公司根据市场变化和公司战略，制定了一套完整的绩效计划，包括财务、客户、内部业务流程 和学习与成长四个方面的指标。通过与员工充分沟通，确保员工了解并认同个人绩效目标，从而提高 了员工的工作积极性和工作质量。
优化资源配置
根据绩效结果调整人力资源和 其他资源的配置，实现更合理
的投入产出比。
02
绩效计划的制定
明确组织目标
组织目标是指整个组织的愿景和使命，是绩效计划的基础。在制定绩效计划时， 首先需要明确组织的长期和短期目标，确保员工了解并认同组织的目标。
组织目标应具有可衡量性、可达成性和挑战性，以确保员工有明确的工作方向和 动力。
03
指标体系的建立
确定关键绩效指标（KPI）
01
关键绩效指标（KPI）是衡量员工 绩效表现的重要标准，需要根据 公司战略目标、部门职责和岗位 职责进行确定。
02
KPI应该具有可衡量性、可达成性 、相关性和时限性，以确保能够 有效地评估员工的工作表现。
制定具体指标
在确定了关键绩效指标后，需要制定 具体的指标来衡量员工在各个方面的 表现。
对于表现不佳的员工，可以根据绩 效结果进行降职处理，以示警告或 调整岗位。
岗位调整
根据绩效结果，对员工进行岗位调 整，使其能够更好地发挥自身优势 。
培训与开发
培训需求分析
根据绩效结果，分析员工的培训 需求，提供针对性的培训课程。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
有效构建绩效指标体系ppt课件
“有利润地成长”（在保证投 资回报率10%以上的前 提下实现规模增长）
利润 地产销售额
净资产增长
…… 顾客维度（明确并满足顾客需求）
为中国白领阶层提供高品质 充分考虑客户要求地域差异
生活空间
提供产品
内部流程维度（建立关键能力）
股东关系管理：建立良好的 通过适当方式再次募集资金 股东关系
土地获取能力
新投资的项目
· 新增土地面积20万平方米〔武汉〕 ·
· 建立在全国范围内 的一致性品牌
· 奖励突出业绩 · 高级管理人才的吸 引、保管和培育 · 集团内部中心人力 资源体系的一致性
· 品牌认知度〔无提示情况下提及 率5％〔深圳〕3％〔北京〕2％上海〕
·
· 员工的称心度＞80％ · 招聘／提拔总助以上员工人数6 人；
项目策划、管理能力
合作方、进度、成本
品牌管理能力
全国化品牌
…… 学习与成长维度
……
建立支持战略的人力资源体 构建集团和子公司管理架构
系
与流程科学化
提升专业能力
开展商业研究
……
……
衡量指标
净利润 地产回款额/结转额 净资产收益率 净资产增长率 ……
客户满意度 市场细分内市场分额 ……
募集资金到位时间 …… 储备的土地面积 项目重大进度偏差 品牌认知度 ……
简约回想
BSC的六字原理：平衡、因果、分级；
基于BSC开展业绩管理〔规划、调查、反响〕关 键在于“故事化〞战略描画，战略是BSC的主线；
运用SMART原那么，遵照一致的逻辑进展目的沟 通
简约回想
财务
远景 3-5年运营目的
总体战略
客户/市场
內部流程
《绩效计划》课件
案例二：客户满意度提高1 0%的绩 效考核计划
制定客户服务标准，培训服务团队，建立满 意度调查机制，以提高客户满意度。
绩效计划总结与展望
实际效果分析
评估和分析已实施绩效计划 的效果，提供改进意见和建 议。
未来发展趋势
探讨绩效计划的未来发展方 向，如技术应用、数据驱动 等。
必要性和重要性再 次强调
总结绩效计划的重要性和必 要性，鼓励组织和员工继续 关注和优化绩效管理。
绩效计划的种类及适 用范围
绩效计划可分为个人绩效 计划、团队绩效计划和组 织绩效计划，适用于各级 组织和各类企业。
制定绩效计划的流程
1
绩效评估指标的确定
2
选择适当的指标来评估员工的绩效， 确保指标与工作任务和组织目标相符。
制度，包括评估 周期、考核方法和结果反馈机制。
3 绩效考核结果的反馈与激励措施
4 绩效考核结果的异议处理
及时向员工反馈绩效考核结果，并提供激 励措施，鼓励员工持续改进。
建立有效的异议处理机制，让员工有发表 异议的渠道，并及时解决问题。
绩效计划案例分析
案例一：销售额提高2 0%的绩效考 核计划
设定销售目标，建立激励机制，提供销售培 训和支持，以提高销售人员的绩效。
《绩效计划》PPT课件
绩效计划PPT课件为您介绍绩效计划的重要性和制定流程，以及实施中的注 意事项和案例分析。欢迎学习和探索绩效管理的核心内容。
绩效计划介绍
什么是绩效计划
绩效计划是通过设定目标 和标准，评估和管理员工 的工作表现的计划。
绩效计划的意义及作 用
绩效计划有助于提高员工 的工作效率和工作质量， 促进组织的发展和持续改 进。
绩效目标设定
明确设定具体、可衡量和可达成的绩 效目标，与员工共同制定。
绩效计划与指标体系的建立PPT(共46页)
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。 4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
某大型国有企业如何制定绩效计划
XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励 ，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制 度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、 能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。 其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把 每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考 核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应 成绩累计相加得出考核成绩。
的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如
案例
XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司 绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。 一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是 在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职 和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人 力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作 效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果 ？
案例：
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好 的额销售网络、规范化生产管理系统，在研 究开发新产品方面有了自己的能力。
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
某大型国有企业如何制定绩效计划
XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励 ，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制 度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、 能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。 其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把 每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考 核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应 成绩累计相加得出考核成绩。
的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如
案例
XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司 绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。 一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是 在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职 和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人 力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作 效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果 ？
案例：
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好 的额销售网络、规范化生产管理系统，在研 究开发新产品方面有了自己的能力。
《绩效指标体系》课件
总结绩效指标体系建设的优势，同时提及一些可能存在的局限。
未来发展趋势
展望绩效指标体系建设的发展方向和趋势，引发听众思考和讨论。
市场占有率指标
介绍衡量组织在市场中的份额和竞争力的指标，指 导市场策略和发展。
建立绩效考核体系
1
考核周期和目标制定
2
说明绩效考核的周期和如何制定明确的
考核目标，确保考核的有效性。
3
考核结果及分析
4
讲解绩效考核结果的处理和分析，为组 织提供改进和发展的参考。
构成要素
阐述构成绩效考核体系的重要要素，如 目标设定、评价方法等。
《绩效指标体系》PPT课 件
本PPT课件将带您深入了解绩效指标体系，包括其意义、作用、分类、确定方 法、常用的业绩指标，以及建立绩效考核体系的要素和方法等。
绩效指标的意义和作用
定义与基本概念
介绍绩效指标的含义和核心概念，为后续内容奠定基础。
作用及其意义
解释绩效指标在组织中起到的作用，并阐述其对组织发展的重要性。
Байду номын сангаас
专家咨询法
介绍向专家寻求意见 和建议以确定绩效指 标的方法，借鉴专业 经验和知识。
常用的业绩指标
质量指标
介绍衡量产品或服务质量的指标，帮助组织提升质 量管理水平。
生产效率指标
解释评估生产效率和生产过程的指标，提高生产效 能和降低成本。
成本效益指标
讨论评估组织成本与效益关系的指标，帮助决策和 资源分配。
评价方法
介绍衡量绩效的方法和工具，以确保评 价的客观性和公正性。
案例分析
案例一：某公司绩效指标体系建 设实践
分享一个实际案例，讲述某公司如何构建绩效指标 体系，并取得了什么成效。
未来发展趋势
展望绩效指标体系建设的发展方向和趋势，引发听众思考和讨论。
市场占有率指标
介绍衡量组织在市场中的份额和竞争力的指标，指 导市场策略和发展。
建立绩效考核体系
1
考核周期和目标制定
2
说明绩效考核的周期和如何制定明确的
考核目标，确保考核的有效性。
3
考核结果及分析
4
讲解绩效考核结果的处理和分析，为组 织提供改进和发展的参考。
构成要素
阐述构成绩效考核体系的重要要素，如 目标设定、评价方法等。
《绩效指标体系》PPT课 件
本PPT课件将带您深入了解绩效指标体系，包括其意义、作用、分类、确定方 法、常用的业绩指标，以及建立绩效考核体系的要素和方法等。
绩效指标的意义和作用
定义与基本概念
介绍绩效指标的含义和核心概念，为后续内容奠定基础。
作用及其意义
解释绩效指标在组织中起到的作用，并阐述其对组织发展的重要性。
Байду номын сангаас
专家咨询法
介绍向专家寻求意见 和建议以确定绩效指 标的方法，借鉴专业 经验和知识。
常用的业绩指标
质量指标
介绍衡量产品或服务质量的指标，帮助组织提升质 量管理水平。
生产效率指标
解释评估生产效率和生产过程的指标，提高生产效 能和降低成本。
成本效益指标
讨论评估组织成本与效益关系的指标，帮助决策和 资源分配。
评价方法
介绍衡量绩效的方法和工具，以确保评 价的客观性和公正性。
案例分析
案例一：某公司绩效指标体系建 设实践
分享一个实际案例，讲述某公司如何构建绩效指标 体系，并取得了什么成效。
绩效计划与指标体系的建立
绩效计划与指标体系的建立
目
CONTENCT
录
• 引言 • 绩效计划的制定 • 指标体系的建立 • 绩效计划的实施与监控 • 绩效评价与激励 • 案例分享
01
引言
目的和背景
目的
绩效计划与指标体系的建立是为了明确组织和个人目标，提高员 工的工作积极性和工作绩效，从而实现组织的战略目标。
背景
随着市场竞争的加剧和组织结构的复杂化，越来越多的企业开始 重视绩效管理，通过建立绩效计划与指标体系来提升组织效率和 员工工作质量。
绩效计划与指标体系的重要性
提高员工工作积极性
明确的绩效目标和奖励机制可以激励员工更加努 力地工作，提高工作积极性和工作绩效。
促进组织战略目标的实现
通过将组织战略目标分解为个人绩效指标，可以 确保员工的工作与组织战略目标保持一致，从而 促进组织战略目标的实现。
提高员工工作质量
通过制定具体、可衡量的绩效指标，可以明确员 工的工作要求和标准，促使员工更加注重工作质 量的提升。
定期评估与调整
80%
定期评估绩效
按照设定的周期对员工的绩效进 行评估，确保员工的工作表现与 绩效目标相符。
100%
调整绩效目标
根据实际情况和员工的表现，适 时调整绩效目标，使其更具挑战 性和可实现性。
80%
制定改进计划
针对评估结果，制定具体的改进 计划，帮助员工提升工作能力和 绩效。
数据收集与分析
内部运营指标
如生产效率、质量合格率等， 反映企业内部运营状况。
学习与成长指标
如员工培训、员工满意度等， 反映企业未来的发展潜力。
平衡计分卡（BSC）的应用
01
02
03
04
目
CONTENCT
录
• 引言 • 绩效计划的制定 • 指标体系的建立 • 绩效计划的实施与监控 • 绩效评价与激励 • 案例分享
01
引言
目的和背景
目的
绩效计划与指标体系的建立是为了明确组织和个人目标，提高员 工的工作积极性和工作绩效，从而实现组织的战略目标。
背景
随着市场竞争的加剧和组织结构的复杂化，越来越多的企业开始 重视绩效管理，通过建立绩效计划与指标体系来提升组织效率和 员工工作质量。
绩效计划与指标体系的重要性
提高员工工作积极性
明确的绩效目标和奖励机制可以激励员工更加努 力地工作，提高工作积极性和工作绩效。
促进组织战略目标的实现
通过将组织战略目标分解为个人绩效指标，可以 确保员工的工作与组织战略目标保持一致，从而 促进组织战略目标的实现。
提高员工工作质量
通过制定具体、可衡量的绩效指标，可以明确员 工的工作要求和标准，促使员工更加注重工作质 量的提升。
定期评估与调整
80%
定期评估绩效
按照设定的周期对员工的绩效进 行评估，确保员工的工作表现与 绩效目标相符。
100%
调整绩效目标
根据实际情况和员工的表现，适 时调整绩效目标，使其更具挑战 性和可实现性。
80%
制定改进计划
针对评估结果，制定具体的改进 计划，帮助员工提升工作能力和 绩效。
数据收集与分析
内部运营指标
如生产效率、质量合格率等， 反映企业内部运营状况。
学习与成长指标
如员工培训、员工满意度等， 反映企业未来的发展潜力。
平衡计分卡（BSC）的应用
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但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上 下级之间有联系；
4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味 着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考 核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导 致了系统的不平等性；
5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市 场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，
审定绩效计划成功制定的因素有：
1
2 员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩 效周期内的工作内容。
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。
4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划
业务单元的工作计划 团队计划/部门计划
个人的职责描述
交流信息
动员员工就是指通过动员和培训，让员工 了解绩效管理系统的真正目的，使其认识 到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁， 而是帮助个人发展的有效工具，从而使全 体员工积极投入到绩效管理中。
绩效计划 沟通阶段
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难 完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和 高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一 个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效 评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部 分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
步骤
步骤描述
输出结果 截止时间
1 召开年度/月 由各部门经理召集本部门下月月 《下月工作重 度工作规划会 度工作规划会议，被考核下属参 点列表》
议
加并参与讨论，会后完成《下月
工作重点列表》
2 被考核人自报 根据月度规划会议的精神，被考 《下月个人工
由高层管理人员参与组成战略规划 小组，确定组织战略目标
每位高层领导与其所领导的事业部
目
计
经理组成小组，提出该小组目标
标
划
根据小组目标，制定各个事业部目
传
确
标
达
定
事业部经理与部门经理一起根据事 业部目标制定部门目标
员工根据部门的目标和自己的分工 制定自己的目标
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
可测量性 价值驱动原则 流程系统化原则 突出重点原则
战略相关性
绩效计划 的原则
职位特色原则 综合平衡原则 客观公正原则 足够激励原则
可行性原则
全员参与原则
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
准备阶段
绩效计划的步骤
绩效计划 沟通阶段
制定计划阶段
准备阶段的主要工作是交流信息和动员员 工。
一么为什么我们还要制定计划呢？
1、计划本身具有前瞻性。 2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
教学内容
绩效计划概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，计 划绩效是在新绩效周期开始时，管理者和员工 经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做 什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做 完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并 达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管 理者和员工就工作目标和标准达成一致意见， 形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份计划书。
WHAT
员工在本绩效周期的主要工 作内容和职责是什么？应达 到何种工作效果？ 如果一切顺利的话，员工应 该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？
HOW
员工在工作时可以拥有哪些 权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可 能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员应该为员工提供 哪些支持和帮助？ 员工是否需要学习新技能？
工作计划
核人填写《下月个人工作计划简 作计划简表》
表》，交给直接上级。
3 目标沟通
考核人与被考核人沟通，确定考 《月度绩效考
核内容、目标、权重。
核表》
每月25日 每月26日 每月28日
4 书面确认
考核人与被考核人签定《月度绩 《月度绩效考
效考核表》。
核表》
每月28日
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实 上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一 定比例的个人销售奖金两部分。
1
2
3
绩效计划是 管理 者与员工
双向 沟通的过程
绩效计划是 关于工作目标和
标准的契约
绩效计划是 全员参与的
过程
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 （并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：
1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常 重要的几个目标；
2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目 标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有 问题，他们也不会进行及时的修改；
系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨 询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工 作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度 目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标 设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高 业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降 ，利润也在下滑。
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上 下级之间有联系；
4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味 着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考 核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导 致了系统的不平等性；
5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市 场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，
审定绩效计划成功制定的因素有：
1
2 员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩 效周期内的工作内容。
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。
4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划
业务单元的工作计划 团队计划/部门计划
个人的职责描述
交流信息
动员员工就是指通过动员和培训，让员工 了解绩效管理系统的真正目的，使其认识 到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁， 而是帮助个人发展的有效工具，从而使全 体员工积极投入到绩效管理中。
绩效计划 沟通阶段
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难 完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和 高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一 个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效 评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部 分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
步骤
步骤描述
输出结果 截止时间
1 召开年度/月 由各部门经理召集本部门下月月 《下月工作重 度工作规划会 度工作规划会议，被考核下属参 点列表》
议
加并参与讨论，会后完成《下月
工作重点列表》
2 被考核人自报 根据月度规划会议的精神，被考 《下月个人工
由高层管理人员参与组成战略规划 小组，确定组织战略目标
每位高层领导与其所领导的事业部
目
计
经理组成小组，提出该小组目标
标
划
根据小组目标，制定各个事业部目
传
确
标
达
定
事业部经理与部门经理一起根据事 业部目标制定部门目标
员工根据部门的目标和自己的分工 制定自己的目标
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
可测量性 价值驱动原则 流程系统化原则 突出重点原则
战略相关性
绩效计划 的原则
职位特色原则 综合平衡原则 客观公正原则 足够激励原则
可行性原则
全员参与原则
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
准备阶段
绩效计划的步骤
绩效计划 沟通阶段
制定计划阶段
准备阶段的主要工作是交流信息和动员员 工。
一么为什么我们还要制定计划呢？
1、计划本身具有前瞻性。 2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
教学内容
绩效计划概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，计 划绩效是在新绩效周期开始时，管理者和员工 经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做 什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做 完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并 达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管 理者和员工就工作目标和标准达成一致意见， 形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份计划书。
WHAT
员工在本绩效周期的主要工 作内容和职责是什么？应达 到何种工作效果？ 如果一切顺利的话，员工应 该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？
HOW
员工在工作时可以拥有哪些 权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可 能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员应该为员工提供 哪些支持和帮助？ 员工是否需要学习新技能？
工作计划
核人填写《下月个人工作计划简 作计划简表》
表》，交给直接上级。
3 目标沟通
考核人与被考核人沟通，确定考 《月度绩效考
核内容、目标、权重。
核表》
每月25日 每月26日 每月28日
4 书面确认
考核人与被考核人签定《月度绩 《月度绩效考
效考核表》。
核表》
每月28日
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实 上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一 定比例的个人销售奖金两部分。
1
2
3
绩效计划是 管理 者与员工
双向 沟通的过程
绩效计划是 关于工作目标和
标准的契约
绩效计划是 全员参与的
过程
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 （并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：
1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常 重要的几个目标；
2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目 标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有 问题，他们也不会进行及时的修改；
系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨 询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工 作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度 目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标 设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高 业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降 ，利润也在下滑。