第二章 绩效计划
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
制定绩效计划的内容
制定绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，通过制定绩效计划，可以帮助企业设定明确的目标，激励员工提高绩效，提高企业整体效率和竞争力。
1. 绩效计划的目的绩效计划的目的是为了确保员工的工作目标与组织的目标保持一致，激励员工提高绩效，提升整体绩效水平，实现组织的战略目标。
2. 制定绩效计划的步骤2.1 设定约束条件在制定绩效计划之前，需要明确约束条件，比如组织的战略目标、资源限制、市场状况等。
这些约束条件会影响到绩效计划的制定和实施。
2.2 确定绩效指标绩效指标是衡量员工绩效的标准，可以是工作成果、工作质量、工作效率等。
确定清晰的绩效指标有助于员工明确工作目标，同时也方便管理者评估员工的绩效。
2.3 设定目标根据约束条件和绩效指标，设定员工的工作目标。
目标应当具体、可测量、可实现，并与组织的整体目标相一致。
2.4 制定激励措施激励措施是绩效计划的关键部分，可以是奖励制度、晋升机会、培训机会等。
通过激励措施，可以激励员工提高绩效，实现个人和组织的共赢。
3. 绩效计划的实施与监控3.1 实施绩效计划在制定好绩效计划后，需要将其落实到具体员工的工作中。
管理者可以通过给予反馈、指导员工等方式帮助员工实现目标。
3.2 监控绩效表现绩效计划的实施过程中，需要不断监控员工的绩效表现，及时发现问题并进行调整。
同时，也可以通过绩效评估等方式对员工的绩效进行评估。
4. 绩效计划的调整与改进根据实际情况，需要不断对绩效计划进行调整和改进。
如果员工绩效表现不理想，可以通过调整目标、提供更多支持等方式帮助员工提高绩效。
同时，也可以根据实际情况对绩效指标和激励措施进行优化，提升绩效计划的有效性。
综上所述，制定绩效计划是企业管理中不可或缺的一环，通过明确的绩效计划，可以帮助企业实现组织目标，激励员工提高绩效，提升整体效率和竞争力。
只有不断完善和调整绩效计划，才能更好地实现组织和员工的共同发展。
外籍员工绩效沟通制度范本
外籍员工绩效沟通制度范本第一章总则第一条为了全面客观地考核和评价我国外籍员工的工作绩效，提高公司整体绩效水平，根据我国相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度旨在通过绩效管理，促进外籍员工与公司之间的沟通与协作，激发外籍员工的工作积极性，充分发挥其专业优势，实现公司目标。
第三条绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保外籍员工绩效考核的客观性和准确性。
第四条本制度适用于公司所有外籍员工。
第二章绩效计划第五条绩效计划应结合公司发展战略和部门工作目标，明确外籍员工的岗位职责、工作目标和绩效指标。
第六条外籍员工所在部门负责人应与外籍员工进行充分沟通，确保绩效计划的合理性和可操作性。
第七条绩效计划应包括关键绩效指标（KPI）和增值绩效指标，以全面评估外籍员工的工作表现。
第三章绩效考核第八条绩效考核分为定期考核和临时考核两种形式。
定期考核周期为一年，临时考核根据公司需要进行。
第九条定期考核分为四个阶段：季度考核、半年度考核、年度考核和年终评价。
第十条季度考核和半年度考核由外籍员工所在部门负责人进行，年度考核和年终评价由公司领导层进行。
第十一条绩效考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格和不合格。
第十二条绩效考核结果将作为外籍员工薪酬、晋升、培训和人事任免的重要依据。
第四章绩效沟通与反馈第十三条绩效沟通应在绩效考核周期内定期进行，确保外籍员工了解自己的工作表现和公司期望。
第十四条绩效反馈会议应由外籍员工所在部门负责人组织，对公司、部门和外籍员工个人进行绩效总结和分析。
第十五条外籍员工应积极参与绩效反馈会议，提出改进意见和建议，共同制定改进计划。
第五章绩效改进与培训第十六条根据绩效考核结果，外籍员工所在部门应制定针对性的改进措施，提高外籍员工的工作绩效。
第十七条公司应定期为外籍员工提供培训，提升其专业技能和综合素质。
第六章附则第十八条本制度自发布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
第十九条本制度的解释权归公司所有。
什么是绩效计划
什么是绩效计划绩效计划是组织管理中一种重要的管理工具，旨在提高员工的工作表现和个人发展。
通过制定明确的目标和标准，绩效计划可以帮助员工了解他们工作的期望，并提供一种衡量工作表现的方法。
在现代企业中，绩效计划已经成为管理人员和员工之间日常交流和评估工作表现的重要机制。
绩效计划的内容和目的绩效计划通常包括员工的工作目标、任务分配、绩效评估标准和奖惩措施等内容。
通过设定明确的目标，员工可以清楚地了解自己的工作任务，以及达成这些目标所需的工作表现。
绩效评估标准则用来衡量员工实际的工作表现，并将其与设定的目标进行比较。
最终，根据评估结果，可以给予员工相应的奖励或惩罚，以激励员工提高工作表现或纠正不足之处。
绩效计划的目的在于激励员工尽力提高工作表现，实现个人职业发展目标，同时与组织的整体目标保持一致。
通过绩效计划，员工可以清晰地了解自己的工作目标和任务，从而有效地规划和管理自己的工作。
同时，管理人员也可以根据绩效计划的结果评估员工的工作表现，为员工提供及时的反馈和指导，帮助他们取得更好的工作成果。
绩效计划的实施步骤实施一个有效的绩效计划需要经历以下几个步骤：1.设定明确的目标和标准：确定员工的工作目标和绩效评估标准，确保目标具体、可衡量和可达成。
2.定期沟通和反馈：建立定期的沟通机制，与员工讨论工作进展，提供反馈和指导，帮助员工提高工作表现。
3.绩效评估和奖惩措施：根据设定的评估标准对员工的工作表现进行评估，根据评估结果给予奖励或惩罚。
4.持续改进和调整：根据绩效评估结果和员工的反馈，及时调整和改进绩效计划，确保其始终与员工和组织的目标保持一致。
绩效计划的重要性绩效计划对于组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，通过制定明确的绩效计划，可以激励员工提高工作表现，促进组织的整体发展。
同时，通过绩效计划的实施，可以更好地评估员工的工作表现，优化人力资源管理，提高组织的竞争力。
对于员工来说，绩效计划可以帮助他们了解工作目标和期望，提高个人工作表现，实现个人职业发展目标。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。
一个好的绩效计划可以帮助企业更好地激发员工的工作热情，提高工作效率，从而达到更好的业绩。
下面我们来详细了解一下绩效计划的内容。
首先，绩效计划应该明确员工的工作目标和工作任务。
这些目标和任务需要具体、可衡量，能够让员工清晰地知道自己需要完成的工作内容和达成的目标。
只有明确的工作目标，员工才能有明确的工作方向，才能更好地投入到工作中去。
其次，绩效计划需要明确工作标准和评价方法。
工作标准是指员工在完成工作任务时需要达到的质量要求，评价方法则是用来衡量员工完成工作的好坏。
这些标准和方法需要公平、公正，能够客观地反映员工的工作表现，从而为员工提供一个公平的竞争环境。
另外，绩效计划还需要包括激励机制。
激励是绩效管理的核心，它可以通过各种方式来激励员工，比如奖金、晋升、荣誉称号等。
激励机制需要能够有效地激发员工的工作积极性，让员工感受到自己努力工作的价值和意义。
此外，绩效计划还需要包括员工发展规划。
员工是企业的重要资源，他们的成长和发展直接关系到企业的长远发展。
因此，绩效计划需要包括员工的职业发展规划，让员工清晰地知道自己的发展方向和发展路径，从而更好地为企业发展贡献自己的力量。
最后，绩效计划还需要包括绩效考核和反馈机制。
绩效考核是对员工工作表现的定期评估，它可以帮助企业了解员工的工作情况，及时发现问题并加以解决。
而反馈机制则是为员工提供一个及时的反馈渠道，让员工了解自己的工作表现，从而及时调整自己的工作方向。
综上所述，一个完善的绩效计划应该包括明确的工作目标和任务、工作标准和评价方法、激励机制、员工发展规划以及绩效考核和反馈机制。
只有这样，企业才能更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
希望本文所述内容能够帮助您更好地制定和实施绩效计划，为企业的发展贡献自己的力量。
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《绩效管理高级教程》考试题库及评分参考（2024年第1版）重要提示：1.由于时间紧迫，题干中部分表述可能不够“精确”，请各位老师在编制试题时予以优化2.根据学生的整体素质设置适当的分值和评分标准。
以确保考试结果能有较好的信度、效度和区分度。
3.对简单、分值低的题目，只答要点即给满分；对难度大、分值高的题目，要求有适当的解释说明。
第一章绩效管理要义【1】简述你对“结果论”、“行为论”和“综合论”绩效观的理解（6分）评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.结果论的绩效观有利于提高工作业绩。
2.行为论的绩效观有利于促进客户服务、团结协作、组织公民行为等。
3.两者均重视，既有利于提高业绩，也有利于建立良好企业文化，促进企业实现动态管理。
【2】请简述绩效的多因性及其应用（15分）。
评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.影响员工个人绩效的因素包括内因和外因两个方面。
内因主要包括：员工个人的知识和技能水平（简称“知能水平”），以及员工的个性、动机、价值观念等；外因包括员工所处的公司内外环境（如公司内部的激励机制，公司外部的社会文化氛围、主要竞争对手的情况等），以及员工所获得的机会多寡和个人运气的好坏。
2.面对绩效好的员工，经理人不应该简单地表扬（或奖励）了之，而是应该分析有什么好的经验和做法可以推广，从而使更多的员工都能够优秀起来；面对绩效差的员工，也不应该马上批评，而是要进一步分析工作是否安排得当，同事们是否支持配合，公司的激励机制是否科学公正等，进而对症下药，从系统的角度科学地解决员工绩效低下的问题。
【3】请简述绩效的多维性及其应用（15分）。
评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.绩效的多维性是指：员工的工作绩效可以体现在多个方面，因此需要从多个角度或维度去进行分析和评价。
比较常见的评价维度有三个：（1）工作能力。
比如：战略把控能力、人际关系能力、专业技术方面的能力等。
资产管理公司绩效管理办法
资产管理公司绩效管理办法第一章总则第一条为建立与完善公司的绩效管理体系，加强公司经营业绩与员工业绩之间的有效联系，客观、公正地评价公司员工的工作成效、能力和素质，充分调动员工的积极性和创造性，提高公司的核心竞争力与可持续发展能力，提升员工管理的市场化水平，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条绩效管理是根据公司发展目标和核心价值理念，依据一定的程序与方法，对组织和员工的工作表现和贡献进行科学评估和有效管理的循环过程。
第三条绩效管理的目的是：（一）通过绩效管理系统实施目标管理，确保公司整体目标的实现，提高公司在市场竞争中的核心竞争力和整体经营能力。
（二）通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任能力，培养和建立一支高素质的专业人才队伍，以满足企业发展战略的需要。
（三）通过绩效管理体系的实施，为公司奖惩员工、调迁、薪酬、晋升、退职管理以及培训发展提供充分、可信的依据，为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性发展奠定坚实的基础。
（四）通过绩效管理流程促进经理和下属之间的充分沟通，形成开放、积极的沟通环境，促进工作业绩的改进和提高，增强企业的竞争力和凝聚力。
第四条绩效管理的原则是：（一）目标实现原则。
通过绩效管理体系，层层分解公司目标，推动公司战略目标的实现，使股东利益、公司和员工的利益形成了一个统一的共同体。
（二）公开透明原则。
建立明确的绩效指标阈值和挑战，形成公开、公平的业绩审核、评价及反馈机制。
（三）层层负责原则。
明确绩效管理的责任主体，采取层层负责制，管理者对下属的绩效计划、辅导、评估等工作负责。
（四）持续沟通原则。
经理和下属共同制定目标，定期回顾目标实现的情况，提供及时的反馈、辅导及帮助。
（五）绩效导向原则。
以绩效结果为导向，将绩效与激励明确结合，肯定高绩效者，警示低绩效者，淘汰绩效不合格者。
第五条绩效管理的流程为：制定绩效计划、绩效辅导及监控、实施绩效评估并应用绩效结果。
第六条公司成立绩效管理领导小组，负责领导和监督公司的绩效管理。
学校部门绩效管理制度
第一章总则第一条为提高学校各部门工作效率，优化工作流程，激发员工工作积极性，确保学校各项工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校所有部门及其员工。
第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以工作目标为导向，注重过程与结果的结合。
第二章绩效管理目标第四条通过绩效管理，确保各部门工作目标的完成，提升学校整体管理水平。
第五条提高员工工作满意度，增强团队凝聚力。
第六条优化工作流程，提高工作效率。
第三章绩效管理体系第七条绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节。
第四章绩效计划第八条绩效计划由各部门负责人根据学校年度工作计划和部门职责制定，经学校领导批准后执行。
第九条绩效计划应明确以下内容：1. 工作目标：明确各部门年度、季度和月度工作目标；2. 工作任务：细化具体工作内容，明确责任人和完成时间；3. 考核指标：设定可量化的考核指标，包括质量、数量、效率等；4. 考核标准：明确各项指标的考核标准。
第五章绩效实施第十条各部门负责人负责组织实施绩效计划，确保工作目标的实现。
第十一条员工应按照绩效计划的要求，认真履行职责，确保各项工作任务的完成。
第十二条各部门应定期召开绩效沟通会议，了解工作进展，协调解决问题。
第六章绩效评估第十三条绩效评估由学校人力资源部门负责组织实施。
第十四条绩效评估采取以下方式进行：1. 定量评估：根据绩效考核指标和标准，对员工的工作绩效进行量化评估；2. 定性评估：通过观察、访谈等方式，对员工的工作态度、团队协作等进行定性评估。
第十五条绩效评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第七章绩效反馈第十六条学校人力资源部门将绩效评估结果及时反馈给各部门负责人和员工。
第十七条各部门负责人根据绩效反馈，与员工进行一对一沟通，分析工作亮点和不足，制定改进措施。
第八章绩效改进第十八条学校人力资源部门根据绩效评估结果，对绩效管理制度进行持续改进。
第十九条各部门根据绩效评估结果，制定部门内部绩效改进计划，提升工作效率。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
一个完善的绩效计划能够有效地激励员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。
因此，建立一套科学合理的绩效计划对于企业来说至关重要。
首先，绩效计划的内容应该包括明确的目标和指标。
企业需要设定明确的绩效目标，这些目标应该与企业的战略目标和发展规划相一致。
同时，绩效指标也需要具体明确，能够量化和可衡量，这样才能够更好地评估员工的工作表现。
其次，绩效计划的内容还应包括绩效评估的方法和标准。
企业需要建立一套科学的绩效评估体系，通过考核员工的工作表现来评定其绩效。
评估标准需要公平公正，能够客观地反映员工的工作表现，避免主观因素的干扰。
另外，绩效计划的内容还应包括奖惩机制。
对于表现优秀的员工，企业应该给予相应的奖励，以激励其更好地发挥。
而对于表现不佳的员工，也需要有相应的惩罚措施，以促使其改善工作表现。
此外，绩效计划的内容还应包括绩效管理的流程和周期。
企业需要建立一套完善的绩效管理流程，确保绩效评估的全过程能够顺畅进行。
同时，绩效评估的周期也需要合理安排，能够及时发现问题并进行调整。
最后，绩效计划的内容还应包括员工参与和沟通机制。
企业需要让员工参与到绩效计划的制定和执行中，让他们能够更好地理解和接受绩效管理。
同时，企业也需要建立良好的沟通机制，及时反馈员工的绩效情况，促使其改进工作表现。
总之，一个完善的绩效计划应该包括明确的目标和指标、科学的评估方法和标准、奖惩机制、管理流程和周期以及员工参与和沟通机制。
只有这样，企业才能够更好地激励员工，提高整体绩效水平，实现可持续发展。
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陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你 们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们 部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩。” 元旦过后，最终各个部门的绩效考核结果出来了，除了销售一部的员 工外，各个部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年初 的目标计算，平均每个人的年终奖金能有3万元，调整目标后，平均还剩 下1.5万元了。销售一部部长的年薪也由20万降为15万多。 虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题， 但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核不出现同样的情况，如何制 定科学合理的绩效计划并使绩效计划得到落实以便切实提高绩效管理的 效果感到很困惑。
主管评 估
20%
调整部门内的组 织结构
新的团队组织 结构
2008年9月15 日
主管评 估 下属评 估 销售纪 录
10%
完成对大客户的 销售目标
第二章 绩效计划
提前完成任务引发的烦恼
C公司是一家传统制造企业。2005年底，公司 引入了HRM变革项目，推行了绩效管理体系。
快10月份了，公司组织各部门制定第4季度考评表……
我们销售一部已完成 全年任务了，不干活 也应拿工资，不能再 设定什么考核任务了
我们销售二部还没完 成。公司整体的销售 收入指标也没完成啊！
第五节 绩效目标的确定
一、设定绩效目标的重要性
1. 2. 3. 4. 相互理解的、相互接受的基础。 减少管理者与员工之间被期望取得的绩效结果的误解。 明确每个员工在完成工作时的角色。 通过明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行自我监 控。
二、绩效目标的类型
• • • • • • • 1. 短期目标 2. 长期目标 3. 常规或维持目标 4. 组织目标 5. 问题解决目标 6. 创新目标 7. 个人发展目标
五、绩效目标的设定方法
1. 传统式的目标分解法
2. 员工参与目标设定方法
总经理 目标 部门目标
目 标 达 成 程 序
目 标 分 解 程 序
岗位个人目标
参与式绩效目标制定程序
K公司年终绩效考核遇到的难题
K公司是国有控股的制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产 品。增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材 料。虽然这两种产品制造所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两 种产品的使用市场具有很大差别，一个主要在建筑领域，一个主要在电子领 域。 公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门两个车间，分别是人 力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、 增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责 电子布的销售。 GK公司自从去年开始对各个部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪 酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作有了一定的成效，公司的整体业绩 大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速 膨胀有一定关系。 去年公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际 完成是30000吨，销售收入3.3亿。按照原来的承偌，销售收入增加多少，
XX公司绩效计划表
受约人：XXX 职位 大客户部经理 直接主管 市场部经理 绩效期间： 2008年8月1日至2009年1月31日
工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评判来源 所占权重
完善《大客户管 理规范》
2008年8月底 修订后的《大 客户管理规范》
大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰 大客户的需要在管理规范中得到 体现 能够以小组的形式面对大客户； 团队成员的优势能够进行互补和 发挥
销售一部部长的年薪和其他员工的奖金就增加多少（销售二部适用同样的 政策）。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而 销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一部部长的年薪将是 销售二部部长的两倍。很多部长就向公司陆总经理反应这种不合理情况， 认为销售一部业绩好很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作 努力的结果；很多部门抱怨给自己部门目标定的过高，给销售一部部门定 的目标过低了。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大的难题。陆总 经理对如何处理这个问题征求人力资源部张部长的意见。 张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在GK公司工作，两年 前被提拔为行政人事部部长，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。 公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。 张部长认为如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平 的，会影响员工的积极性；如果不按原来约定兑现，恐怕会对下一年销售 一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和政策的严肃性，建议调 整销售一部的年度经营目标。 陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此打算与销售一部的孙部长 进行充分的沟通。
目标一致原则
调动积极性
3. 沟通内容 ①回顾有关信息 ②确定关键业绩指标 ③讨论员工可能遇到的困难及主管提供帮助
的可能
三、绩效计划的审定和确认阶段
• 1. 员工知道自己的绩效目标与组织目标之间的关系；
• 2.员工工作说明书可以反映本绩效期内的工作内容； • 3.管理人员和员工对员工的主要工作任务及其程序、完成任 务的衡量指标与标准、各项工作所占的权重、享有的权限都 已达成了共识；
孙部长看着陆总经理没有说什么，其实他心里想着：他们哪有我们 辛苦啊，这一年我们忙的团团转，你看二部的员工很轻松。 陆总经理继续说：“我看这样吧，把你们部门的年初目标调整为2.8亿，增 加一个亿，你的意见怎么样？” 孙部长：“目标调整的太高了吧，年初做目标的时候计划销售20000吨， 而实际销售30000吨，从销售量来看，增长50％。这已经剔除了价格上涨 的影响了，但是如果目标调整为2.8亿，我们实际超额完成不到20％啊。” 陆总经理：“你倒是提出了一个思路，这样吧，你们的目标调整为年初计 划销售量乘以实际单位销售价格，这样你有什么看法？” 孙部长是个非常精明的人，各种数据都在他心中装着，年初制定销售 目标的时候预计销售价格是8000元每吨，实际全年平均销售价格是 11000元每吨，年初制定的销售计划是销售量20000吨，实际完成30000 吨。这样看来，销售目标可能变为2.2亿元了，这是孙部长最满意的结果 了。经过一番思考之后，孙部长说：“这种调整方法还是比较科学的，一 方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响，同时仍然鼓励员工 尽量多的销售公司产品，我认为还是比较合理的。”
12月25日上午 公司总经理办公室 陆总经理：“过去的一年你们部门工作很有成效，超额完成了任务，给公司 做出了重大贡献。” 孙部长：“应该的，还不是公司领导有方啊！” 陆总经理：“不是领导有方，是市场行情好啊，房地产行业投资快速增加， 带来了增强材料的巨大需求。” 孙部长：“就是就是。” 陆总经理：“年初你们部门定的目标是多少呢？超额完成了多少呢？” 孙部长：“年初定的目标是销售收入1.6亿，实际完成3.3亿，超额完成1倍多” 陆总经理：“哦，看来年初给你们部门定的目标太低，我们年初对市场情况 的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整，你怎么看呢？” 孙部长：“调整一下目标，我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说，恐 怕有点不公平啊，您知道，这一年来，他们不是在路上，就是在和客户周旋 或者在公司加班，销售人员的辛苦您知道的啊。” 陆总经理：“你们部门是很辛苦，但销售二部的员工也很辛苦啊，如果按照 原来的目标计算，你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。 我认为这样也很不公平，会对二部员工的工作积极性带来影响的。”
二、绩效计划的内容
• 绩效周斯内所要达到的工作
目标是什么？各阶段的目标 是什么？
• • • 员工在完成工作时可以拥有哪 些权力？可以得到哪些资源？ 绩效周期内，管理者将如何与 员工进行沟通，防止偏差？ 员工是否需要学习培训以确保 完成任务 。
• 完成目标的结果是怎样的？
如何衡量，评判标准是什么？ • 各项工作目标的权重如何？
一、绩效计划的准备阶段 • 组织战略目标和发展规划 • 年度企业经营计划 • 业务单元的工作计划 • 团队计划
• 个人的职责描述
• 员工上一个周期的绩效考核结果
二、绩效计划的沟通阶段
1. 沟通方式
团队会议
员工大会
单独交谈
2.沟通环境(单独)
餐 厅？ 咖啡厅？
会议室？
办公室？
• 2.沟通原则
平 等
• 目标应该是切实可行的,是实实在在的，可以证明和观察 （Realistic）
• 5. 目标应该是有时间限制的（Time-based）
以下任务目标符合SMART原则吗？ • • • • • • 1. 提升客户服务满意度。 2. 按时完成销售计划。 3. 向关键客户电话推荐新产品。 4. 对待客户的表现要专业 5. 加深对某管理软件的了解 6.把部门固定花费控制在预算之内。
• 4.管理人员和员工都清楚在完成绩效目标的过程中可能遇到
的困难和障碍，并明确管理人员能提供的支持和帮助；
四、设立绩效目标的SMART原则
• • • • 1. 目标应该是明确的（Specific） 2.目标应该说可度量的（Measurable） 3. 目标应该是到达的（Attainable） 4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
• 从何处获得关于员工工作结
果的信息？
三、绩效计划是一个员工与管理者双向沟通的过程
向员工解释说明什么呢？
• • • •
1. 组织的整体目标是什么？ 2.为完成整体目标，我们所处的业务单元目标是什么？ 3. 为达到目标，对员工的期望是什么？ 4. 对员工工作的衡量标准是什么？完成期限？
向管理者表达什么呢？
• • • •
1. 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 2.自己对所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 3. 自己对工作的计划和打算。 4. 在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。