第二章：绩效计划
第二章 绩效管理的目标、意义和作用 《绩效管理》PPT课件
外 部 需 求 变 化
使公司需要引进一种新的 绩效措施
–信息技术的发展使数据的获得和分析变得 更加容易
6
2.3 绩效管理的重要意义
1 发展：为训练的过程和结果评估提供服务 2 动力：激励创造性和责任感
3 交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的 基础
第2章 绩效管理的目标、意义和作用
0
2.1 绩效管理的地位与作用
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
1 绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力
一个综合的 资源管理的各个方面。 体系
2 绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通
一个完整的 系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
5
2.2 绩效考核与绩效管理的目标
安迪·尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的
工作性质
–工作复杂性的上升
–积极寻求各方面能够区别于竞争对手
激 烈 的 竞 争
质量奖励
–通过绩效评估促进企业战略的实施
–精简规模的潮流 –设立许多国家和国际的
质量奖
组 织 职 能 转 变
–绩效管理属于人力资源管理的 职能
竞聘上岗
职业发展规 划
胜任特征模 型
员工晋升与调配 薪酬与激励
员工培训和人力资 源开发
2
2.1 绩效管理的地位与作用
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
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《绩效管理高级教程》考试题库及评分参考（2024年第1版）重要提示：1.由于时间紧迫，题干中部分表述可能不够“精确”，请各位老师在编制试题时予以优化2.根据学生的整体素质设置适当的分值和评分标准。
以确保考试结果能有较好的信度、效度和区分度。
3.对简单、分值低的题目，只答要点即给满分；对难度大、分值高的题目，要求有适当的解释说明。
第一章绩效管理要义【1】简述你对“结果论”、“行为论”和“综合论”绩效观的理解（6分）评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.结果论的绩效观有利于提高工作业绩。
2.行为论的绩效观有利于促进客户服务、团结协作、组织公民行为等。
3.两者均重视，既有利于提高业绩，也有利于建立良好企业文化，促进企业实现动态管理。
【2】请简述绩效的多因性及其应用（15分）。
评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.影响员工个人绩效的因素包括内因和外因两个方面。
内因主要包括：员工个人的知识和技能水平（简称“知能水平”），以及员工的个性、动机、价值观念等；外因包括员工所处的公司内外环境（如公司内部的激励机制，公司外部的社会文化氛围、主要竞争对手的情况等），以及员工所获得的机会多寡和个人运气的好坏。
2.面对绩效好的员工，经理人不应该简单地表扬（或奖励）了之，而是应该分析有什么好的经验和做法可以推广，从而使更多的员工都能够优秀起来；面对绩效差的员工，也不应该马上批评，而是要进一步分析工作是否安排得当，同事们是否支持配合，公司的激励机制是否科学公正等，进而对症下药，从系统的角度科学地解决员工绩效低下的问题。
【3】请简述绩效的多维性及其应用（15分）。
评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.绩效的多维性是指：员工的工作绩效可以体现在多个方面，因此需要从多个角度或维度去进行分析和评价。
比较常见的评价维度有三个：（1）工作能力。
比如：战略把控能力、人际关系能力、专业技术方面的能力等。
绩效计划与绩效目标的制定.pptx
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
学校部门绩效管理制度
第一章总则第一条为提高学校各部门工作效率，优化工作流程，激发员工工作积极性，确保学校各项工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校所有部门及其员工。
第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以工作目标为导向，注重过程与结果的结合。
第二章绩效管理目标第四条通过绩效管理，确保各部门工作目标的完成，提升学校整体管理水平。
第五条提高员工工作满意度，增强团队凝聚力。
第六条优化工作流程，提高工作效率。
第三章绩效管理体系第七条绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节。
第四章绩效计划第八条绩效计划由各部门负责人根据学校年度工作计划和部门职责制定，经学校领导批准后执行。
第九条绩效计划应明确以下内容：1. 工作目标：明确各部门年度、季度和月度工作目标；2. 工作任务：细化具体工作内容，明确责任人和完成时间；3. 考核指标：设定可量化的考核指标，包括质量、数量、效率等；4. 考核标准：明确各项指标的考核标准。
第五章绩效实施第十条各部门负责人负责组织实施绩效计划，确保工作目标的实现。
第十一条员工应按照绩效计划的要求，认真履行职责，确保各项工作任务的完成。
第十二条各部门应定期召开绩效沟通会议，了解工作进展，协调解决问题。
第六章绩效评估第十三条绩效评估由学校人力资源部门负责组织实施。
第十四条绩效评估采取以下方式进行：1. 定量评估：根据绩效考核指标和标准，对员工的工作绩效进行量化评估；2. 定性评估：通过观察、访谈等方式，对员工的工作态度、团队协作等进行定性评估。
第十五条绩效评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第七章绩效反馈第十六条学校人力资源部门将绩效评估结果及时反馈给各部门负责人和员工。
第十七条各部门负责人根据绩效反馈，与员工进行一对一沟通，分析工作亮点和不足，制定改进措施。
第八章绩效改进第十八条学校人力资源部门根据绩效评估结果，对绩效管理制度进行持续改进。
第十九条各部门根据绩效评估结果，制定部门内部绩效改进计划，提升工作效率。
龙湖物业绩效管理手册
龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
自考《绩效管理》
第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。
多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。
动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。
技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。
3。
环境.4。
机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的目的）2。
绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。
2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。
公司规章制度--公司绩效考核管理规定
****有限公司绩效考核管理规定第一章总则第一条为建立和完善公司的绩效管理体系，引导组织和员工行为，正确评价组织和员工绩效结果，建立有效的激励和约束机制，确保公司总体战略目标和年度经营计划的实现，特制订本办法。
第二条目的（一）通过层层分解公司年度总体目标，确保公司目标实现责任的传递与落实。
（二）确保员工个人目标与组织目标相匹配，促进组织整体目标的实现。
（三）促进各级管理人员与员工的沟通，巩固执行力文化，激励业绩达成。
（四）公平、客观地评价员工的工作业绩，为实现绩效奖金分配、奖惩的实施、培训与发展、及职业晋升等提供依据。
（五）促进员工能力和绩效的持续改进与提升。
第三条适用范围本办法适用于全体员工。
第四条总体流程绩效管理包括绩效计划制定、绩效监控辅导、绩效考核、绩效结果应用四个环节。
第五条周期研发项目绩效考核：绩效管理周期1年运营部门实行年度考核：绩效管理周期1年第六条绩效管理机构及职责分工（一）公司设薪酬绩效小组，是公司绩效管理的最高机构，由总经理任组长，高级管理员、人力资源部、财务部负责人任小组成员，主要负责：1）根据公司年度战略目标审核和批准管理层的年度绩效计划；2）审核和批准管理层年度绩效计划的调整；3）对管理层进行年度绩效考核评价；4）审核和批准全体员工的绩效结果应用方案；5）审核和批准公司的绩效考核管理制度及配套制度。
（二）中心的第一负责人对分管系统的绩效管理工作负有监督和指导责任，是分管系统绩效管理的第一责任人；（三）员工的直接上司是员工的考核人，员工的直接上司是绩效管理的主导者、实施者；负责：1）宣贯并分解战略目标，与员工共同制定绩效计划；2）跟踪员工绩效情况，提供辅导及必要的培训，帮助员工提升绩效水平；3）按时、客观、公正地展开绩效考核和反馈；4）根据考核结果提出奖惩建议等。
（四）员工对个人绩效负责，与直接上司共同制订个人绩效目标，积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质量完成。
绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础--
优选资料第二章，绩效管理的理论基础1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
优选资料3，直接理论基础。
一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息 的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即 制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转 型期等时候进行工作分析比较恰当。
工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工 作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费， 就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A ，职位描述是绩效目标二技校指标的来源B ，职位的工作关系决定了绩效评估关系C ，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想20 世纪 50 年代，彼得。
德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理 理论， 基本思想如下：A ，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指 导，并以此来保证企业总目标的实现B ，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同 的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C ，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企 业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
D ，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为 依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E ，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式 的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过 程本身的激励性目标管理的过程典型的目标管理有如下 8 个步骤1， 制定组织的整体目标和战略信息论 20 世纪 20 年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。
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1.1 绩效计划的概念
静态角度： 绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约； 动态角度 （ ） 绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程。
具体表现形式： 绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。
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1.2 绩效计划层次体系
• 绩效计划的制定是一个自上而下的目标确定过程。
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管理者与员工双向沟通
• 安妮·布鲁斯在《员工激励》一书中告诫管理者说：
“别指望你的员工会理解你所说的‘绩效’的含义， 为他们准确定义绩效的标准是你的责任”
管理启示：在绩效管理中，任何理论和技 术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变 的，那就是沟通。
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管理人员主要向员工解释和说明的是：
1.组织整体的目标是什么? 2.为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 标是什么? 3.为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? 4.对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作 的期限应该如何制定?
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目标应该是可度量的
量化的目标
销售 100 万元 减少时间 10% 赢得 5 个新客户
定性的目标
写一个关于产品A的市场报告 提高我的技能至某一水准
仅需计算 完成的百分比
以时间期限 或/和内容 为判断基础
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目标应该是切实可行性
合理的有挑战性的目标
升起标杆!! 太困难 具有挑战性的水平 去年的水平 太容易
第二项关键决策是多长时间评价一次。
• 制定绩效计划的前提是参与和承诺
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关键提示：关于承诺
受试组
无承诺 弱私下承诺组（写字板） 强初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
17
第二节
谁来做绩效计划
• 人力资源管理专业人员：向直线经理及员工提供
必要的指导和帮助
38
5.3 绩效目标的来源
• 公司的战略目标和部门目标 • 岗位职责 • 工作改善和解决工作问题的要求
• 内外部客户的要求
39
40
5.4 绩效目标的衡量标准-目标值的设定
•
绩效目标是对特定时间内，按照数量或者质 量的标准需要实现的结果的陈述。一个绩效目标 就是用标准“做什么、何时做、如何做”组成的 一个结果承诺。 标准从数量、质量、成本和工作怎样执行的 角度说明时间周期或者其他可以衡量的标准。
岗 位 服 务
A
B
岗 位 市 场 拓 展
岗位 销售 员 工 员 工
岗 位 工 程
岗 位 支 持
C
D
34
目标与岗位职责的区别
举 例 1
某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应 体系，同时控制物料资金占用
目标：
为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、 及时性100％、齐套率97％，采购资金净应付款帐期45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本×××
• 员工的直接上级：最终责任人
• 员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。
18
第三节
绩效计划制定的原则
10.战略相关性
11.可测量性
9.职位特色原则
1.价值驱动原则
8.综合平衡原则
2.流程系统化原则
绩效计划 制定原则
7.客观公正原则
3.突出重点原则
6.足够激励原则
4.可行性原则
5.全员参与原则
19
• 1.员工在本期绩效期间所要达到的目标是什么？应该达到何 种结果？ • 2.员工在本期绩效期间应该如何分段地实现各种目标从而实 现整个绩效期间的工作目标？ • 3.如何衡量结果，评判的标准是什么？ • 4.员工在本期绩效期间拥有哪些权利，决策权限如何？ • 5.员工各项目标的权重如何？ • 6.管理者与与员工如何沟通工作进展情况，如何防止偏差？ • 7.为完成目标，员工是否有必要接受培训或者通过自我开发 的手段掌握工资技能？
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举 例 2
职 能
财务人员
职责
融资 准备报告 预算
目 标
财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告
采购主管
整理采购定单和申购单 在接到申购单后1天内整理完 毕并开成订单 订货 5天以内订货 保证准时发货 98%按发货日期发货
4
本章学习目标
知识目标
1.了解掌握绩效计划的含义； 2.掌握如何制定计划； 3.了解设定绩效目标的重要性和类型； 4.学会如何设定绩效目标。
技能目标
在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上 掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。
5
第一节
基本内容——
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
何为绩效计划
绩效计划的概念 绩效计划层次体系 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程 制定绩效计划的前提是参与和承诺
由于所处层次的不同，计划可以分为： 组织计划、团队计划、员工个人计划
绩效计划层次体系
8
• 传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长 增加利润，不管用什么办法
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
不必担心质量，只管快干
激励 发挥才干! 并且 提高绩效!
高于去年的水平 但仍然可能达到!!
31
4.5 目标设定和描述
1.使用精确的描述性语言
2.使用积极的动词 3.保证目标说明准确 4.采用简单而有意义的衡量标准
32
第五节
主要内容——
绩效目标的确定
5.1设定绩效目标的重要性
5.2绩效目标的类型 5.3绩效目标的来源
9
参与式绩效计划
由高层管理人员参与组成战略规划 小组，确定组织战略目标 每位高层领导与其所领导的事业部 经理组成小组，提出该小组目标 根据小组目标，制定各个事业部目 标 事业部经理与部门经理一起根据事 业部目标制定部门目标 员工根据部门的目标和自己的分工 制定自己的目标
10
目 标 传 达
计 划 确 定
•
41
（1. 衡量标准的类型
结果型（大多数可以用数量来衡量）
行为型（行为必须达到某一标准）
42
（2. 绩效目标的目标值设定
绩效目标物流是结果型还是行为型，都应该 尽可能量化。 目标值的设定要具有： 1.激励性（具有一定的难度） 2.可行性（考虑评估者可以利用的资源） 3.比较性（要有参考标准） 4.进步性（参考往年要有进步性）
5.4绩效目标的衡量标准-目标值的设定
5.5绩效目标的设定方法 5.6绩效目标的设定面谈 5.7管理者在确定绩效目标时应注意的事项 5.8新员工试用期的目标设定
33
将企业目标层层落实
企业战略
企业目标
部门Ⅰ 目标
部门Ⅱ 目标
部门Ⅲ 目标
岗 位 生 员 产 工
岗 位 质 员 检 工
岗 位 研 发
绩效管理
1 2
绩效 计划
3 4 5
第二章
绩效计划
课程导入
• 提问： 管理的四大职能是什么？
计划、组织、领导、控制
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课程导入 • 人们经常说：计划赶不上变化。 • 那么为什么我们还要制定计划呢？
“为明天做准备”
1、计划本身具有前瞻性。 2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
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组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划/部门计划 个人的职责描述 员工上一个绩效期间的绩效评价结果 22
必要信息
准备必要的信息 (1)关于组织的信息。 (2)关于团队的信息。
(3)关于个人的信息。
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•
动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效 管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在 员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而 使全体员工积极投入到绩效管理中。 动员员工是绩效管理成功的 一个必要条件，是让员工了解绩 效管理系统的重要手段，也是绩 效管理系统正常运转的一个前提。
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5.1 设定绩效目标的重要性
※ 1.相互理解的、相互接受的基础；
※ ※ 2.减少存在于管理者与员工之间对其期望取得的绩效结 果的误解； 3.明确每个员工在完成对部门与组织有意义的工作时的 角色； 4.通过提供明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行 自我监控。
※
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5.2 绩效目标的类型 • • • • • • • 1.短期目标； 2.长期目标； 3.常规货维持目标； 4.组织目标； 5.问题解决目标； 6.创新目标； 7.个人发展目标。
输出结果
《下月工作重 点列表》
截止时间
每月25日
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《下月个人工 作计划简表》
每月26日
3
目标沟通
《月度绩效考 核表》
每月28日
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书面确认
考核人与被考核人签定《月度绩 效考核表》。
《月度绩效考 核表》
每月28日
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4.4设定绩效目标的原则
SMART原则——
• • • • • Ｓ（Specific） ——目标应该是明确的 （ Ｍ（Measurable）——目标应该是可度量的 （ Ａ（Acceptable）——目标应该是行为导向的 （ Ｒ（Realistic） ——目标应该是切实可行性 （ Ｔ（Timed） ——目标应该是有时间限制的（ ） ） ） ） ）
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5
形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
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例：某大型国有企业如何制定绩效计划
步骤