房地产发展规划第四章-战略规划实施保障措施1
建筑和房地产业战略规划调整管理办法
建筑和房地产业战略规划调整管理办法随着社会经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，建筑和房地产业成为了支撑国家经济发展的重要产业。
然而，由于市场需求和政策环境的不断变化，建筑和房地产业也面临着许多挑战和机遇。
为了适应新的发展形势，建筑和房地产业需要进行战略规划调整，并制定有效的管理办法。
一、战略规划调整的背景建筑和房地产业是一个庞大的产业体系，它与国民经济的其他领域密切相关，对经济的稳定和发展具有重要的作用。
然而，由于国内外市场的变化和政策的调整，建筑和房地产业面临着许多问题，如产能过剩、资金紧张、土地供应不足等。
为了应对挑战，建筑和房地产业需要进行战略规划调整，以适应新的发展形势。
二、战略规划调整的原则1.顺应市场需求变化。
建筑和房地产业需要密切关注市场需求的变化，及时调整产品结构和销售策略，以满足消费者的需求。
2.加强技术创新。
建筑和房地产业需要不断提升自身的技术水平，发展新的建筑材料和施工技术，提高工作效率和质量。
3.合理配置资源。
建筑和房地产业需要加强与相关部门的合作，合理利用土地资源和人力资源，优化资源配置，提高产业效益。
4.坚持可持续发展。
建筑和房地产业需要注重环境保护和低碳发展，推动绿色建筑和可持续发展，为人民创造更美好的生活环境。
三、战略规划调整的具体措施1.优化产品结构。
建筑和房地产企业需要根据市场需求调整产品结构，加大高端住宅和商业地产的投入，减少中低端产品的产能。
2.加大科技投入。
建筑和房地产企业需要增加对科技创新的投入，积极引进和研发新的建筑技术和材料，提高产品质量和降低成本。
3.加强人才培养。
建筑和房地产行业需要加大对技术人才和管理人才的培养力度，提高企业的核心竞争力。
4.加强市场监管。
相关部门需要加强对建筑和房地产行业的市场监管，维护市场秩序，减少不合理竞争和违法行为。
5.推动绿色发展。
建筑和房地产企业需要积极推动绿色建筑和可持续发展，采用节能环保的建筑材料和技术，降低能耗和环境污染。
房地产业务发展战略规划
房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活,成为高效整合资源,持久卓越的开发高品质物业的房企二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新;三、业务战略和战略协同：一房地产业务战略：1、战略定位：15年内属于能力积累期,整体的战略定位是快速高效滚动发展,扩大规模,追求资金的高效运用,因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目住宅为先导,尽快完成创业资金积累；在核心发展区域,成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司,塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象,通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲,以企业文化建设为要,以人才战略为保证,在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；25年以上,逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业,采取灵活多样的投资与管理方式,结合固定收益投资项目的开发,适当时机推出组合投资管理方式,进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理;既在现场层面上管理具体项目,也在资产层面上管理“管理者”; 2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：1专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样;理由如下：一；下一届政府换届在即,新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量,所以低端产品的压力会加大;二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大,相对竞争较小;三；中高端市场的市场敏感度也较小,每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨,这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应;在做精传统住宅项目的同时,握市场机会,投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目,适时有选择地培育商业地产,控制合适比重,选择战略合作伙伴,中短期内销售给机构投资者;5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；2差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务,建立高品质和优质服务,建立产品自身的竞争优势;通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务,营造房产产品的差异化竞争优势;在这一领域生存并得以长足发展,必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣;因此,房地产业务要在几年内获得高速成长,需要采取差别化经营,通过差别化经营确定竞争优势,而建立差别化竞争的关键在于：①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求,准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群,以此确定房产经营的特色,包括前期规划、施工和后期的营销渠道,树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群,从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务,通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象;②规划设计：按照项目的定位,明确规划设计的主要参数,差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本,提供优异的“质量-价格-功能”组合,满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术,施工、装修、装饰实现人文内涵,塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵;③物业服务：以服务为主,作为提升地产品牌的重要辅助品牌;针对高档消费人群的需求,通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群,确定中档房产需要的物业服务设施,在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准;物业管理业务短期内采取维持型战略,长期将逐步加强;3区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力,在积累实力的基础之上,向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会,可以通过跨地区扩张来规避风险,壮大实力;未来的行动计划,业务发展重点：1年奠定房地产业务基础;举措：机遇创造公司,激情成就项目,初创阶段合理的项目策划,是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键,应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才,在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划;完善内部管理,集中力量,狠抓精品工程,探索成熟的房地产开发运作模式,初步奠定品牌基础, 确立“健康住宅”的地产品牌发展点；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；2-3年塑造房地产品牌,扩大业务范围;举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式,扩大开发规模,通过宣传、策划等活动,创立高档品牌,树立高质量、高品质的信誉形象,建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘;从选地到定位,从规划到设计,从施工到物业管理,每一环节都力争作到最好,从而实现“过程精品”; 围绕“健康”主题,推出产品系列,重塑区别于同质化的品牌;4-5年进一步扩大业务规模,适时向周边地区延伸,成为区域内有影响的房产企业;举措：进一步积累房地产开发经验,提升经营管理水平,打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验,进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策,取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式,按照市场经济的方式运作,从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务,以防范风险；成功地移植母子公司管理模式,加强对外地公司的管理控制,实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力,逐步推进,“东方亮了西方再亮”;5年以上,在此基础上,向大中城市扩展,乃至成为全国性的房地产企业;举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设,努力打造核心竞争力;3、可以投资陷于财务危机的"烂尾"物业;4、营销战略：强化前期策划定位,由关注客户需求过渡至引导客户需求;公司成立初期,采取外聘营销公司商业模式的前提下,派驻营销代表方式,指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时,也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后,控股一家销售公司;5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略;建造一个有深度的住宅,是我们追求的目标;目前房地产开发商对住宅功能方面的关注,还停留在比较表面的阶段,比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等;而决定一个住宅是否好用,有更多更细致、更深入的方面;例如窗户,除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外,还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标;6、深度发掘原有的公共关系资源;随着公司规模的扩大和项目的增多,还应以老带新,培养更多公关人才;二新业务战略定位：1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务物业管理、建筑施工和商贸等,寻求新的发展机遇；2、以合作联盟的方式进行产业培育,是一种较为适宜的方式；3、在产业培育和发展过程中,注重品牌和企业文化的培育和推广;三战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理,以实现企业的长期持续发展;第一层面拓展并确保核心业务的运作；第二层面发展新业务；第三层面开创未来业务机会;五、战略实施建议：一通过担保业务或已具有的人脉优势地区,建立核心发展区域,在区域市场内赢得竞争优势,并通过团队不懈努力,获取领先的市场地位；二通过市场资源的整合,获得直接收益；通过内部资源的整合,提高整体运营效率；通过社会资源的整合,获得间接收益；三加强品牌管理,注重维护公司品牌;在保证项目盈利的前提下,尽可能凸现公司的品牌;让人们在我们开发的不同楼盘中感觉到公司的“基因”;四以稳健经营为要旨,保持规模和效益的平衡,提高团队知识、品味、行动力;增加项目的附加价值,也就是说,在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值;五企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；1、内部建立战略决策支持系统连续搜集战略信息,进行环境分析,进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；需要收集和处理大量的数据,进行详细的测算和方案对比,做出规划方案,进行可行性分析；2、外部整合资源整合行业专家进行产业方向论证；整合政府部门关系土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系,而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的,房地产行业中的公关能力,能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等,在工作中起到“四两拨千斤”的作用;但随着房地产业的逐步市场化、规范化,对政府公关的重要性会降低;3、建立团队决策体系充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；以企业战略与投资委员会的方式,保证个人理性与团体理性相结合；在快速反应的基础上,建立科学规范的决策程序,保证决策效果;六寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴,追求整体价值链的成本最优；七从高层管理人员到基层员工,强化成本控制意识;公司层面要从总体上建立成本控制体系,找出项目管理中的众多成本控制点,落实控制任务和指标,实施有计划的全程成本控制；八实施“英才战略”,是集团整体战略得以实施的根本保证；1、提供充分的发展空间：委以重任：提供高级人才有吸引力的职位,并充分授权；能力发展：建立、完善培训机制,以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会；团队建设：鼓励领军人物组建精英团队,建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划,全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍;2、提供有竞争力的薪酬：市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”;九培育五种核心竞争力：1、市场运作能力必须以顾客为中心,以市场为导向进行经营管理;进行项目决策时,必须认真进行市场调查,研究顾客的需求变化,充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时,以招投标方式优化资源配置,实现企业经营管理的规范化;2、资本运作能力顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排,是整体战略实施的重要前提,房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展;有较强的获取银行贷款的能力,还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力,同时,根据金融市场的变化,拓展上市、发行债券等新的融资渠道,全面提高企业的资本运作能力;3、资源整合能力通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势;重点要整合房地产业市场调查、营销顾问、规划设计、施工建设、材料设备供应等社会资源为自己所用,以保持企业在各个环节的前瞻性和创新性;4、管理控制能力强化管理控制能力,以保证项目的质量、进度,控制项目成本；保证公司各部门目标一致,协调运作;初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制,未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制;5、公关能力需要维护和发展公关能力,以保证获取足够的土地储备,顺利运作项目;建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体;可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力;十规范土地操作,避免政策风险;六、远景目标：五年后,我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高,现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业;1、可持续发展,项目开发不大起大落,不出现空档,开复工面积年均持续增长10%；2、较强的财务能力诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等；3、全方位提升品牌附加值；4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；5、规范法人治理结构,制度管理为主,人治为辅；6、建立不同层次质量管理工作的内涵,为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备;7、全方位地提升资本运作能力,达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径;。
房地产行业战略发展规划
房地产行业战略发展规划目录第一章宏观政策环境分析一、宏观环境二、房地产政策三、房地产业走向第二章房地产业结构分析一、房地产业消费市场（买方）分析二、房地产业替代产品分析三、房地产业价值链分析四、房地产业SWOT分析第三章房地产业总体发展思路一、标准化生产二、专业化管理三、资本化经营四、合作化开发五、品牌化发展六、电子商务的分化整合第四章未来房地产业发展趋势一、整合发展模式二、进入移动互联网整体销售模式三、便民服务网络综合管理模式2002-2012过去的10年是房地产行业发展黄金十年，随着行业规模的不断扩大，房地产成为我国最重要的支柱产业之一。
地产业务的发展也经历了从单项目到多项目，从项目运营向片区运营再回归项目运营的发展，虽积累了一定的开发经验，也树立了较有知名度的地产品牌，但也因房地产事业部的战略方向不明确而走过了曲折的道路。
随着房地产调控的深入，行业环境对企业发展提出了新的挑战，使得我们的企业不得不进行反思，什么样的发展路径适合企业的发展。
因此，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领势在必行。
发展战略是企业发展道路上的指路明灯，清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和导向作用，最终目标还是为实现企业的经济效益。
第一章宏观政策环境分析一、宏观环境1、经济增速放缓不可避免，调结构更加重要过去三十年经济高速增长难以持续，放缓不可避免过去三十年间，我国经济增速普遍在10%以上，受国内外环境和自然规律影响，未来中国经济增速的放缓不可避免。
IMF、中国社科院等机构对未来5-10 年我国GDP增长率的预测普遍在8-9%之间，表明中国经济增速放缓已成各界普遍共识。
从中央规划来看，近期在北京召开的会议的提出确保到2020年实现全面建成小康社会，实现国内生产总值比2010年翻一番的目标。
从2012年到2020 年按八年时间计算，年均增长7.18%即可达到目标。
房地产发展规划房地产集团的战略目标
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标：中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点：全面提升企业核心竞争力。
通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
战略规划保障措施
战略规划保障措施战略规划是组织或企业实现长期目标的重要步骤。
然而，在执行战略规划的过程中，可能会面临各种挑战和风险，需要采取一系列的保障措施来确保战略能够顺利实施。
以下是一些常见的保障措施：1.风险评估和管理：在制定战略规划之前，组织应该进行全面的风险评估，识别可能面临的内部和外部风险，包括市场竞争、经济环境、法律法规等。
然后，制定相应的风险管理计划，包括风险预防、转移、减轻和应对策略，以降低战略执行过程中的不确定性。
2.资源调配和管理：战略规划需要大量的资源支持，包括人力资源、财务资金、技术设备等。
组织应该根据战略目标和需求，进行合理的资源调配和管理，确保资源的有效利用和合理分配。
同时，要建立一套监控机制，及时跟踪资源使用情况，并进行适时的调整。
3.绩效评估和监控：对战略执行的绩效评估和监控是保障措施的关键环节。
组织应该建立一套科学的绩效评估指标体系，对战略目标的实现情况进行监控和评估。
这可以帮助发现执行过程中的问题和不足，及时采取措施进行调整和改进。
4.团队建设和培训：一个团队的凝聚力和专业能力对于战略执行的成功至关重要。
组织应该注重团队建设和培训，提高团队成员的专业素质和技能水平。
同时，要加强沟通和协作，建立良好的团队合作氛围，以保证团队能够高效地执行战略。
5.沟通和信息共享：战略的执行需要各个层面之间的有效沟通和信息共享。
组织应该建立一个开放透明的沟通机制，确保各个部门之间的信息共享和协同工作。
同时，要加强与利益相关者的沟通，包括股东、客户、供应商等，及时了解他们的需求和反馈，以便做出相应的调整。
6.持续学习和改进：战略规划是一个不断优化和改进的过程。
组织应该鼓励持续学习和改进的文化，鼓励员工主动提出改善意见和建议。
同时，要及时总结和反思过程中的经验教训，不断优化战略规划和执行的流程，提高组织的执行能力。
总之，战略规划的保障措施是确保战略能够顺利实施的重要手段，包括风险评估和管理、资源调配和管理、绩效评估和监控、团队建设和培训、沟通和信息共享以及持续学习和改进等方面。
战略发展规划编制与实施管理办法
战略发展规划编制及实施管理办法第一章总则第一条为规范深圳市某某开发投资控股有限公司（简称公司）战略发展规划编制和实施管理工作，提高战略发展规划科学性，强化战略执行力，防范战略实施风险，提高公司可持续发展能力，本着简明、高效、可执行原则，制定本办法。
第二条本办法战略发展规划是指基于国家和地区发展规划与产业政策，在分析外部环境和内部条件及其变化趋势的基础上，确立公司战略定位、发展目标及其实现路径和实施方案的过程,包括公司总体战略、职能战略以及业务战略等内容。
第三条本办法适用于公司战略发展规划的编制和实施全过程。
公司所属全资子公司和控股公司战略发展规划编制及实施参照本办法另行制定。
第四条公司战略发展规划原则上每五年编制一次。
在非计划编制年度，公司战略发展规划可根据上一年度战略发展规划实施评估结果予以调整。
第二章机构设置及职责分工第五条公司战略发展规划编制和实施过程涉及公司董事会、公司经营班子、董事会办公室和公司各职能部门/业务板块。
第六条董事会是公司战略发展规划的制订者，负责统筹公司的战略发展规划编制及管理工作。
主要职责包括：(一)制订公司战略发展规划并报管理局审批。
(二)制订公司战略重大调整方案并报管理局审批；(三)审批公司各职能战略规划及业务战略规划；(四)审批全资子公司及控股公司战略发展规划；(五)对其他涉及公司发展战略的重大事项进行决策。
第七条公司经营班子是公司战略发展规划的执行者，负责公司战略发展规划具体实施工作。
主要职责包括：(一)根据公司战略发展规划及其目标分解编制公司年度经营计划；(二)制订实现公司战略目标的重大举措和行动方案并推动落实；(三)制订公司各职能战略规划和业务战略规划等。
第八条董事会办公室是公司战略的归口管理部门。
主要职责包括：(一)负责公司战略相关领域产业研究；(二)负责拟定公司战略管理相关制度、办法；(三)负责组织实施公司战略发展规划编制；(四)指导全资子公司及控股公司制订战略发展规划；(五)组织编制战略实施计划，并监督计划落实；(六)组织公司战略实施评价和战略发展规划调整。
发展规划工作制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为确保我单位发展规划工作的科学性、系统性和有效性，根据国家有关法律法规和上级部门的要求，结合我单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我单位发展规划工作的全过程，包括规划编制、实施、评估和修订。
第三条发展规划工作应遵循以下原则：（一）遵循国家法律法规和政策导向；（二）符合我单位发展战略和长远目标；（三）充分发挥市场机制和政府引导作用；（四）体现科学性、前瞻性和可行性；（五）确保规划实施的连续性和稳定性。
第二章规划编制第四条发展规划编制工作由单位领导负责，成立发展规划编制工作领导小组，负责规划的编制工作。
第五条发展规划编制应遵循以下程序：（一）制定规划编制工作方案，明确编制工作目标、内容、时间安排和责任人；（二）开展调查研究，收集相关数据和信息，分析单位内外部环境，确定规划编制的依据和条件；（三）组织专家论证，对规划草案进行评审，形成规划草案；（四）征求相关部门和单位意见，对规划草案进行修改完善；（五）提交单位领导审批，形成正式规划文件。
第六条发展规划编制应包括以下内容：（一）发展背景和现状分析；（二）发展战略和目标；（三）主要任务和重点工程；（四）政策措施和保障措施；（五）实施步骤和进度安排。
第三章规划实施第七条规划实施工作由单位领导负责，成立发展规划实施工作领导小组，负责规划的实施工作。
第八条规划实施应遵循以下程序：（一）制定实施计划，明确实施目标、任务、责任人和时间节点；（二）落实政策措施，确保规划目标的实现；（三）加强项目管理，确保重点工程按时、按质、按量完成；（四）开展监督检查，及时发现和解决问题；（五）定期总结评估，及时调整和完善规划。
第九条规划实施应采取以下措施：（一）加强组织领导，明确责任分工，形成工作合力；（二）完善政策体系，为规划实施提供政策保障；（三）加强资金投入，确保规划项目顺利实施；（四）强化监督检查，确保规划实施效果；（五）优化资源配置，提高规划实施效率。
战略规划管理(3篇)
第1篇一、战略规划管理的概念战略规划管理是指企业根据外部环境和内部资源，制定、实施、监控和调整企业长远发展目标的过程。
它是企业战略管理的重要组成部分，旨在确保企业长期、稳定、可持续发展。
二、战略规划管理的原则1. 全局性原则：战略规划管理应站在企业全局的高度，统筹考虑企业发展各个方面，确保战略规划与企业发展目标相一致。
2. 实用性原则：战略规划管理应紧密结合企业实际，充分考虑企业资源、技术、市场等因素，确保战略规划具有可操作性。
3. 创新性原则：战略规划管理应鼓励创新，激发企业内部潜力，推动企业持续发展。
4. 可持续性原则：战略规划管理应关注企业长远发展，注重环境保护、资源节约和可持续发展。
5. 动态性原则：战略规划管理应具有前瞻性，及时调整战略规划，以适应市场变化。
三、战略规划管理的步骤1. 环境分析：对企业外部环境和内部资源进行全面分析，了解企业所处行业的发展趋势、竞争对手状况、市场需求等。
2. 确定战略目标：根据环境分析结果，制定企业长远发展目标，明确企业战略定位。
3. 制定战略规划：围绕战略目标，制定具体战略规划，包括产品、市场、组织、技术、财务等方面的规划。
4. 战略实施：将战略规划转化为具体行动计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 监控与调整：对战略实施过程进行监控，评估战略效果，根据实际情况调整战略规划。
四、战略规划管理的实施与控制1. 组织保障：建立健全战略规划管理组织体系，明确各部门职责，确保战略规划有效实施。
2. 资源配置：合理配置企业资源，为战略规划实施提供有力保障。
3. 人才培养：加强企业内部人才培养，提高员工综合素质，为战略规划实施提供人才支持。
4. 激励机制：建立有效的激励机制，激发员工积极性，确保战略规划顺利实施。
5. 风险管理：识别、评估和控制战略实施过程中的风险，确保企业稳健发展。
6. 沟通协调：加强企业内部沟通协调，确保各部门、各岗位协同作战，共同推进战略规划实施。
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第四章战略规划实施保障措施4.1投资管理4.1.1 现状分析经过多年的市场运作，房地产集团依靠领导者在投资决策方面的敏锐眼光获得的巨大发展，但随着集团管理复杂程度的不断上升，需要建立更为系统的投资分析体系来为领导者决策提供依据，控制风险。
一个完整科学的市场研究与投资体系，将能够大大降低企业在项目投资方面的风险。
随着项目的不断增多和房地产市场的不断规划，房地产集团必然会逐步发展到快速大范围跨地域产品复制发展的阶段。
早期通过良好的政府关系以及社会关系获取土地的方式也将逐步减少，房地产集团未来的发展需要从机会型向职能型转变，以提升企业在的可持续发展能力。
4.1.2 提升举措在投资决策能力培养上，围绕公司的优势基础，形成以战略为导向，一系统分析为基础的投资决策辅助系统，降低决策风险。
1.在信息获取阶段，建立系统的信息来源和分析渠道。
广泛收集优质楼盘、地产新政、城市发展、土地拍卖等信息。
2.在可分析阶段，明确各部门的专业配合责任，增加项目分析的科学性和可靠度，为领导决策提供有力的支持。
3.与外部研究部门包括政府部门进行合作，建立市场信息库，对企业重点关注区域的市场提供情况、竞争对手信息、国家宏观政策等情况进行跟踪调研，提供区域投资选择。
4.2 设计管理4.2.1 现状分析目前，由于长期以来对技术管理的认识不足，集团的技术力量严重匮乏，很多项目缺乏资深技术人员进行技术把关，成本控制没有技术上的有效支持，只片面追求低成本，导致项目品质不太理想。
正基于此集团集团及时成立了规划设计部，配置了各类专业人才，加强对子公司技术管理，有效提升了项目的质量管理水平和科学成本控制。
子公司也进一步加强了技术队伍，形成了集团与子公司多级质量管理体系，不断完善项目的技术管理水平。
由于集团项目比较分散，基础设施技术管理还未得到有效重视，下一步还需要加大技术人才队伍建设。
4.2.2 提升举措随着房地产开发走向成熟，房地产最终的核心竞争力会体现在产品的研发上，适应新生活方式的创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现，作为房地产企业集团技术的核心部门，应当把工作重心放在项目的前期上(项目成本控制的百分之八十在前期上)。
在规划设计上，加强对于产品研究和部品统一化的工作，并逐步增强总部对于产品设计方案的统一管理。
在近期提高集团的规划设计能力的主要措施有：1、充实加强集团建筑规划设计方面的人才；2、组织研究国内住宅产业规划、设计的最新动态以及新技术、新材料在房地产开发中的运用实施，支持制定集团的产品和技术发展战略规划。
3、支持建立建筑设计、景观设计、室内设计、建筑设备材料等专业信息库，分享相关信息。
收集和研究国内外楼盘技术资料，为集团的产品生产提供技术参考。
4、加强设计部门的衔接作用，加强设计院、策划部门、工程管理部门的配合，确保将策划理念贯彻到后期设计，确保工程施工质量体现前期策划定位和设计思想；5、协同市场营销部对现有项目的规划设计方案进行总结，分析集团开发的产品，找出产品缺陷，为不断提升产品品质打下基础。
对市场反应好，能够体现集团未来产品导向的项目设计规划方案进行总结和推广。
6、开始着手建立统一的部品手册，形成每一类的标准图集合标准做法。
通过整合使部品能够通用化和集约化；7、视企业发展进程适时制定“集团保障产品质量的管理条例”，并进一步完善“集团设计招标条例条例”，制定实用细则，加大措施使条例能够贯穿实施，从根本上堵住管理漏洞。
8、成立专家库。
邀请国外有水平的各类技术专家成为集团的技术顾问，为项目的成功运作和树立企业品牌提供科学决策依据。
在远期提高集团的规划设计能力的主要措施有：1、配合营销部门形成系统的产品线规划，形成集团的主力产品体系；2、逐步形成集团对产品策划和设计方案的集中管理；3、逐步实现设计的标准化，实现产品的区域复制；4、对新技术，新工艺的总结和推广，进行新产品的开发和研究。
4.3 工程造价管理4.3.1 现状分析：1、成本管理动态性不够强；2、成本控制没有系统性；3、成本控制对项目实施过程中的管理力度不够；4、成本控制队伍建设还需加强。
工程进度与质量控制方面存在的主要问题：1、不能按计划落实，在项目实施过程中存在较大偏差，进度普遍滞后。
2、工程质量控制不到位，无论是设计质量还是施工质量都存在的一定缺陷，从而限制了项目品质的提升。
4.3.2 提升举措在工程管理及成本控制上，在实现明确责任机制的基础上，建立对于问题处理的快速反应机制，并逐步提升总部对于大进度和大成本的有效管理。
在近期提供集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：1、在巩固完善当前质量管理、合同管理、签证管理、制度基础上，分工明确，提升工作效率；2、进一步健全与完善集团的各项管理制度（主要是集团合同管理办法、集团工程发包管理办法、集团成本管理办法），3、严格工程进度和预算控制的管理工作，同考核相挂钩；4、及时对进度和预算偏差原因进行分析，从流程和分工上建立对问题处理的快速反应机制5、逐步加强对施工队伍技术能力的评价总结，建立合格分包商名单；6、提升自身管理人员水平，强化对于监理单位的管理力度。
在远期提高集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：1、集团能够对大的进度节点和成本进行有效的把控，对重大招投标和重大甲供物资能够进行有效的管理；2、对施工过程中可能出现的进度质量问题进行及时总结，并能够针对性地提出可行性预案；3、对施工中的新技术，新工艺进行及时的总结和推广，将各项目的成功经验进行传播和复制。
4.4 营销策划管理4.4.1 现状分析在房地产营销管理策划方面，目前集团已初步建立集团营销策划管理体系，组建了营销策划部，直接加强项目营销策划力量，有力地推动个开发项目的营销、策划工作。
理顺营销策划工作流程，明确了营销策划过程中各个环节的责任。
加大销售策划代理合同的审核把关力度，对合同中可能出现的问题及解决办法提出合理化建议，有效规避合同风险。
协调与代理公司的合作关系，对合作过程中出现的重点、难点问题及时提出改进措施，并通过有效制约措施，积极要求代理公司加大对项目合作的投入。
理清项目招商的整体思路，着手开展项目招商的前期工作，积极与国内知名的商业运营公司接触，探讨项目商业运营的途径和方式等。
4.4.2 提升措施在项目策划能力上，加强产品建设、全程策划和品牌管理方面的力度，并逐步形成总部对于策划定位、集团品牌建设的统一管理。
在近期提高集团的营销策划能力的主要措施有：1、产品建设：研究各地城市房地产状况，对产品销售状况和市场反馈进行及时总结，配合设计部门进行产品总结提升工作；通过整理图片、楼书等相关资料，向经营管理层和其他同仁交流考察学习的经验和启发；同时多方面收集平面广告，作为后续开发产品的参考和借鉴；协助集团规划设计部收集整理户型、景观、建筑外立面等图片资料。
2、加强前端策划环节工作：从目前的销售策划环节向价值链前端发展，在市场研究、产品策划方面为公司决策提供有力支持；对武汉区域新增项目的策划方案统一到总部来进行。
3、强化对外部专业队伍的管理。
与销售代理、策划公司、商业运营等专业公司建立战略联盟合作伙伴公司，加强营销策划队伍力量；在新项目落地前，邀请专业公司参与介入，对产品或市场进行科研分析，从而降低项目入市风险，提供成功率；充分借鉴万科、顺驰、中海等国内一流房地产开发企业的运营经验，将项目策划推广等专业工作交给专业的公司去做。
与专业公司做到无细缝沟通，充分调动其工作积极性，增加其工作责任感；4、加强对营销人员的培训。
每年组织对发达优质地区优质项目进行不同专业的学习考察。
集团各部门、各子公司提交各专业的考察计划，交集团经营管理层统筹安排，并分区域由个牵头公司分配组织。
以老带新，由老员工指导新员工的工作开展，从而起到锻炼新人，熔炼团队的目的；充分学习合作公司的工作态度，积极提高效率，简化工作流程；子公司也应肩负培训新人的责任，通过项目实战平台，协助集团带动新人尽快熟悉工作。
5、强化企业品牌的宣传：负责集团企业品牌形象宣传和提升工作，并开始加强对于武汉区域的媒体资源的集中采购工作。
6、建立商业运营体系。
与专业的商业运营公司建立战略联盟合作关系，充分借鉴其成功的经验；收集各类商业业态资料，如餐饮、娱乐、酒店、超市、百货等；学习万达的“订单模式”，与沃尔玛、百安居、麦当劳、必胜客等商业巨头联络，建立合作关系基础。
在远期提供集团的营销策划能力的主要措施有：1、产品建设：协同集团设计部门对企业产品线进行规划和更新；2、营销策划：集团对产品定位、全程运作思路、各节点的重要工作安排、价格策略、3、品牌宣传：负责集团品牌的推广工作，对各子公司的项目品牌输出工作进行审查，在媒体资源采购上，推动各区域子公司资源共享。
4.5 人力资源建设4.5.1 现状分析总体人员状况分析。
经过多年的发展，房地产集团已在武汉地区的房地产行业取得了一些成就，也聚集了一批人才，据公司人力资源统计，整个集团的总体素质正在逐年提高，队伍呈现年轻化、专业化的趋势。
但从年龄、职称、学历等进行分析后，也发现集团的人才总量相对不足、结构不尽合理、高素质复合型人才缺乏等，这与集团的需求还有一定距离（具体数据件下表）管理层和经营层的骨干人才队伍分析。
随着项目开发量的增长，三年间集团和各公司人员比例发生了变化。
其中管理层人数变动不大，子公司经营层总人数增加了10%，集团、各公司骨干人数增加29%，这说明经营层和骨干作为企业的生力军正在不断壮大。
在三年间，集团管理层有有77%来源于内部的培养。
这组数据在一定程度上只能反映管理层、经营层、骨干数量上较为稳定，但是我们也要看到由骨干真正上升到管理层和经营层的人数却不多，这说明对骨干人员的培养需要质的提高。
只有由上至下做好队伍的建设，才能在长时间内保证一支稳定的人才梯队。
房地产集团人力资源需求缺口分析。
具体而言，根据集团五年发展规划，应重点围绕企业管理、经营和骨干人员的需求进行集团未来五年的人员配置预测。
主要依据目前已有项目未来五年开发量与每年总计划开发量的差额，即新项目的开展为着眼点进行预测。
在人力资源规划上应该具有前瞻性，一方面采取人员的滚动开发，另一方面应在新项目落地之前的3-6个月进行储备。
具体分析如下表：作为集团的另一个主业基础投资，蒲秀高速项目于上半年落地，其人力资源配置已纳入06年的招聘计划。
从五年发展规划指标分析，每年的投资完成额基本持平，主要采取正常的滚动投资，因此在人力资源配置上业采取滚动使用的思路，考虑正常的人员流动补充即可，在人才滚动开发的基础上将有10%，即平均5人的人数补充。
综合来看，2006年下半年至2007年集团将进入业务高峰期，并且这种稳健强势发展的态势将持续到2010年以后，届时预计人员需求约为395人，人员缺口达224人。