波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么资料讲解
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
解读波特竞争三部曲
解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。
该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。
本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。
第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。
波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。
通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。
例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。
对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。
通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。
第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。
在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。
差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。
专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。
第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。
价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。
五力模型分析行业竞争结构
作者简介：唐代芬(1983-)，女，重庆人，硕士，讲师，主要从事市场营销方面的研究，会计。
(下转168页)五力模型分析行业竞争结构——以葡萄酒行业为例重庆能源职业学院 唐代芬摘 要：本文首先阐述了迈克尔·波特的五力竞争模型，其次描述了现阶段我国葡萄酒行业的产业形势，然后从五力模型的五个方面分析了葡萄酒行业的竞争结构，最后对目前我国葡萄酒行业的竞争结构进行了总结。
关键词：葡萄酒 迈克尔·波特 竞争结构 行业分析 五力模型中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)08(b)-166-021 什么是五力模型20世纪80年代，哈佛大学商学研究院著名的终身教授迈克尔·波特在其简单著作《竞争战略》中提出了五力竞争模型。
该模型是将影响行业竞争及决定竞争强度的因素总结为五个方面的力量，这五种力量分别是新进入者的威胁、供货商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁和行业现有的竞争状况[1]。
经过30多年的实践，波特五力模型成为企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
本文以葡萄酒行业为例，用五力模型分析该行业的竞争结构。
2 葡萄酒行业的产业形势2015年，我国葡萄酒消耗量接近1.6亿箱，较2014年减少724万箱，几乎所有葡萄酒类别的消耗量均出现下滑。
此现象可归结于以下几个因素：其一，我国于2015年的整体经济增长率(+6.8%)明显放缓，远低于以往的双位数增幅；其二，政府反贪反腐政策也对该市场带来了冲击；其三，2015年8月股市崩溃也对总体经济产生了不利影响。
即便面临如此艰难的市场环境，众多商家坦言其转型最困难的时期已经度过，由政府团购和三公消费主导的业务模式已经被取代，产品的零售价格也更加亲民。
与此同时，以80后为主力的中产阶级也将目光转向葡萄酒，以提升自身的生活品质。
对于90后来说，葡萄酒相比于啤酒和白酒，显然更为时尚。
随着这些年轻人的加入，2016年的葡萄酒市场会以缓慢的速度继续扩大。
名词解释波特竞争力模型
名词解释波特竞争力模型
波特竞争力模型是由麦克斯·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争力的理论框架。
该模型认为，企业的竞争力决定于其所在行业的竞争环境，以及企业在该行业内的资源、能力和策略。
波特竞争力模型主要包括以下五个要素：
1. 行业竞争结构：指该行业内的企业数量、规模、进入和退出障碍、产品差异化程度等。
行业竞争结构影响了企业的竞争力和盈利能力。
2. 供应商和买家的议价能力：供应商和买家的强弱程度会影响产品价格和利润率。
如果供应商集中度高或买家议价能力强，企业将面临更大的市场风险。
3. 新进入者的威胁：新企业进入行业可能带来竞争加剧和市场份额的争夺。
如果进入门槛低，新进入者的威胁会增加。
4. 替代品的威胁：替代品的存在会限制企业对市场的定价能力和盈利能力。
如果替代品的价格相对更低或性能更好，企业将面临更大的竞争压力。
5. 竞争对手的强弱：企业所处行业内其他竞争者的实力和策略也会对企业竞争力产生影响。
竞争对手的强大和进攻性策略会增加企业的市场风险和竞争压力。
波特竞争力模型通过分析以上因素，帮助企业了解自身在行业中的竞争地位和优势，并制定相应的战略来提高竞争力。
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。
更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。
(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(２）决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题）,又是计划、组织、领导和控制的依据;(３）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。
波特的行业结构模型分析
波特的行业结构模型分析波特的行业结构模型分析是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，用于分析一个行业内企业的竞争环境和竞争力。
该模型主要包括五个力量：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
首先是对竞争对手的威胁进行分析。
竞争对手的数量和实力会直接影响行业的竞争激烈程度和利润水平。
如果竞争对手众多，实力强大，市场份额分散，那么行业的竞争将更加激烈，利润空间将会受到挤压。
其次是新进入者的威胁。
如果一个行业的进入障碍较低，新企业容易进入市场并获得一定的市场份额，那么行业的竞争将加剧。
进入障碍通常包括技术门槛、资金门槛、市场准入限制等。
如果一个行业的进入障碍高，竞争对手入局困难，那么行业的利润水平将相对较高。
第三个是替代品或服务的威胁。
如果存在替代品或服务可以满足消费者需求，那么它们可能会对行业的发展产生威胁。
替代品或服务可以是来自其他行业的竞争对手，也可以是来自新技术的影响。
例如，数字音乐的出现对传统音乐行业产生了很大的冲击。
供应商的议价能力是第四个方面。
如果供应商相对较少，产品或服务具有独特性，供应商可以通过提高价格或降低质量来对行业施加影响力。
因此，行业对供应商的依赖程度和供应商的议价能力都会直接影响企业的成本和利润。
最后是买家的议价能力。
如果买家集中度高，购买量大，那么他们对企业的议价能力就会增强。
此外，如果买家对产品或服务的需求不敏感，那么企业对于买家的议价能力也会更强。
通过对于这五个力量的综合分析，企业可以对所处行业的竞争环境有更清晰的了解。
这样可以制定相应的战略来应对竞争对手、新进入者、替代品或服务、供应商和买家的威胁，从而提升企业的竞争力和市场地位。
05第五讲 行业竞争结构分析
企业组织与市场分析
第五讲 行业竞争结构分析
1
迈克尔•波特 （Michael E．Porter）
哈佛商学院教授，1979年麦肯西基金会 “哈佛商业评论最佳文章”奖获得者， 《华尔街日报》客座专栏作家。 （1947年----）
34
5、替代产品和服务的威胁
随着我国资本市场的发展，企业政府的直接融资正 在迅速扩大，正在调整着原来以间接融资为主的资 本结构。 再有就是中国特殊的分业经营政策，把原本为互补 产品的其他金融类产品推向某些商业银行产品的替 代一方，比如保险业的一些保险产品就属于这种情 况。 另外国内正在兴起的融资租赁公司、财务公司、管 理咨询公司所提供的产品也不断蚕食着商业银行业 产品的既得市场。
14
2.2行业进入和退出壁垒矩阵
15
3、供应商的议价能力
16
3.1来自供应者的压力
供应者的压力主要取决于以下七个因素
供应者的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对供应者的重要程度 供应者对本行业的重要程度 供应品的差异性和转变费用 供应者前向一体化 行业内企业后向一体化
32
3、购买者讨价还价的能力
商业银行的买方分别是：工商企业，政府事 业单位、普通消费者。
商业银行的产品从量上可以分为两类，即批发 业务和零售业务。 其次再来看商业银行产品的买方转换成本。
总之可以说，商业银行业的买方侃价能力是 分析现有行业状况的重要因素，同样占据举 足轻重的地位。
33
总之，新企业进入一个行业的可能性大小， 取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在 利益、所需花费的代价与所要承担的风险这 三者的相对大小情况。
波特五力模型—行业竞争分析
增加产品特色
提供服务 延长保修期
B. 潜在新竞争者进入 • 构成进入壁垒因素 规模经济 政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置
技术和专有知识
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
低
实例分析-Case analysis
5 Forces
运动鞋行业分析
5 Forces *一方面，这是一个令人垂涎的市场 *另一方面，区域里的对抗十分激烈
•新进入者的威胁 •供应商议价能力 •客户议价能力 •替代品或服务威胁 •行业现有竞争状况 较高的进入 壁垒 供应商议 价能力弱 消费者对 时尚潮流 更加敏感
响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明 确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立 企业长期可行的竞争战略
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
未出现完全 替代品
新进入者 空间小
NIKE & ADIDAS 价值曲线比较 5 Forces
高
偏高
偏低 低
价 格 研 发 经 营 模 式 存 货 周 转 代 言 对 象 活 动 赞 助 生 产 成 本
NIKE
ADIDAS
总结—Conclusion
5 Forces
优点：五种力量模型是一个强有力的行业 竞争分析工具，它将大量不同的因素汇集 在一个简便的模型中。其独特之处在于由 外而内的战略思考方式。 局限：五力模式是为单个企业的行业竞争 分析而设计， 它没有考虑到组织之间的协 同效应与依赖关系。此外，由于市场环境 瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、 随机应变的竞争战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
．1．何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。
更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。
(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
管理七职能的相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人、领导人、联络者。
信息角色：监督者、传播人、发言人。
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。
(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。
①管理者扮演代表人角色。
作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。
例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。
②管理者扮演领导人角色。
由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。
这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。
③管理者扮演联络者角色。
没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。
(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。
管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。
①管理者扮演监督者角色。
监督的目的是获取信息。
管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。
②管理者扮演传播者。
管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。
管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。
③管理者扮演发言人角色。
管理者必须把信息传递给外界。
(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
①管理者扮演企业家角色。
作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。
②管理者扮演干扰对付者。
一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。
管理者必须善于处理冲突和解决问题。
③管理者扮演资源分配者。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。
组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。
④管理者扮演谈判者角色。
管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。
无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。
4．根据卡茨的研究。
管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能。
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
技术能力对于基层管理者最重要。
(2)人际技能。
成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。
(3)概念技能。
把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
概念能力对高层管理者最重要。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
答：(1)中国早期管理思想中国早期管理思想主要指中国古代管理国家方面的思想。
这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物5个方面。
①组织。
中国关于组织的理论和实践，起源较早。
《周礼》一书，相传是周公为周朝制定的一套官僚组织和制度。
自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。
春秋时代孙武所著《孙子兵法》，是世界上最古老的兵书，距今已2500年，是战略战术的杰作。
这本书提到的军队编制，层次关系明晰，比较完备。
在劳动组织方面，战国时代的墨翟，就提出过劳动过程分工的思想，所提出的一些办法可缩短操作过程，提高工作效率，符合现代流水作业原理。
②经营。
中国古代有许多知名的理财家，如春秋时的管仲、战国时的商鞅、北宋时的王安石等人，都进行过经济改革，影响很大。
历史上著名的经营理论，有待乏原则和积著之理等。
③用人。
中国古代用人，素有选贤任能、任人唯贤的主张。
“禅让制度”就是推举能人的制度。
④理财。
中国古代在会计、成本核算、资金流转和利润、统计等方面都有所发展。
⑤管物。
古代对财物的保管和收纳支出早有制度，并有专门官员分类管理。
中国古代人们应用辩证思维把事物的各种因素联系起来作为整体进行系统的分析和综合，体现出一种系统管理思想，反映在古代的军事理论和工程技术管理中。
中国古代管理思想的理论体系，是由“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等基本范畴组成。
“重道”即做事要坚持原则和遵循客观规律；“明德”即讲求伦理道德；“修权”即有效地保持和利用权力；“知止”即明确所要达到的“至善”的目标；“行法”即实行法治，依法治国；“谋略”即讲求战略战术的运用。
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?答：美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
这五种竞争力是：(1)现有企业间的竞争。
现有企业问的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
(2)入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进人障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
(3)替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品；判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
(4)买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
(5)供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投人资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
影响行业进入障碍的因素有哪些?答：潜在竞争者进人行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进人障碍的因素主要有：(1)规模经济。
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
(2)产品差别化。
产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。
(3)转移成本。
转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。
(4)资本需求。
(5)在位优势。
在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势。
(6)政府政策。
政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进人。
4．影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?答：买方的讨价还价能力影响因素主要有：(1)买方是否大批量或集中购买；(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小；(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品；(4)买方面临的购买转移成本大小；(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投人；(6)买方是否采取“后向一体化”；(7)买方行业获利状况；(8)买方对产品是否具有充分信息。
买方在两个方面影响着行业内企业的经营：第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。
第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争，从而影响企业的获利能力。
影响方讨价还价能力的因素主要有哪些?答：因为企业生产所需的许多要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。
第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。
第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：(1)要素供应方行业的集中化程度；(2)要素替代品行业的发展状况；(3)本行业是否是供方集团的主要客户；(4)要素是否该企业的主要投人资源；(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低；(6)要素供应者是否采取“前向一体化”。
竞争对手如何研究?答：竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。
竞争对手分析必须回答：“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动”；“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付”；“我们应该规避哪些领域，因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动”。
波特的研究给出了竞争对手分析的基本框架，它主要从四个方面研究竞争对手的反应：(1)未来目标研究。